解码精品超市Word文档格式.doc
《解码精品超市Word文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解码精品超市Word文档格式.doc（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
这就形成了零售业的某种业态、零售业的管理思想（如品类管理）以及零售业的种种变革。
精品超市作为以高端消费者为目标客群的超市业态就是在中国中产阶层成长的同时创造了更高层次生活方式的背景下孕育而生的。
麦肯锡咨询公司最新的研究显示，随着城市化浪潮以及伴随而来的居民收入水涨船高，中国正在快速成长为中产阶层国家，中层中产阶层以上家庭将成为主流群体，同时，第二代中产阶层也将登上主流消费者舞台。
到2020年，中产中产阶层以上家庭将占到73%，而中层中产阶层、上层中产阶层和富裕阶层正是精品超市的核心目标消费者。
由此可见，精品超市拥有巨大的市场空间。
正是这群逐渐壮大的中产阶层产有了新的生活方式，产生了更高层次的需求，催生了精品超市。
用马斯洛需求层次理论来解释，中产阶层低层次的“生理需求和安全需求”已得到满足，正在寻求中等层次的“感情需求和尊重需求”，对于富裕阶层而言，已经到了追求“自我实现需求”的层次。
追求情感上的满足是中产阶层消费升级的一个突出特点，相比大众阶层的消费支出侧重于功能型产品，中产阶层消费者高度重视情感利益的获得，愿意为提供独特价值主张的品牌支付溢价，并且愿意为非必需品及服务埋单。
另一个特点是追求体验和个性化。
中产阶层消费者的财富和自信程度与日俱增，他们正将重心从单纯购买产品转向同时享受体验和私人定制，比如精品超市里互动式海鲜吧、咖啡吧以及尊重的服务等。
这种从购买功能性产品到享受生活的渐进式演变过程也体现在商品种类上，不断壮大的中国上层中产阶层具有明显的外向型心态，最新的商品、可靠的产品质量、国际化的商品以及专业化服务和产品知识能够迅速吸引他们。
同时，生于20世纪80年代中期的新一代中产阶层消费者正在崭露头角。
与其父辈经历过长期的物资匮乏时代不同，新一代的生活环境较为优越，安全感更强，更愿意活在当下，对工作的满足感和收入增长抱有极高的期望。
新一代中产阶层消费者比父辈更加自信，更愿意支付溢价。
事实上，他们认为昂贵的产品才是更好的产品。
他们乐于尝试新的东西，渴望拥抱新科技。
他们忠诚于自己信赖的品牌，钟爱小众品牌。
这一代正成长为对中国经济举足轻重的消费者群体。
二、不一样的超市生意
盈利模式：
以赚取高毛利为目标。
精品超市与普通大众超市最大不同就是能够为零售商赚取高额的利润。
正因为经营高端消费者喜欢的“进口食品”、“有机食品”，而这些商品的毛利率远远高于普通食品，所以理应能够为零售商带来高额利润。
精品超市颠覆了普通大众超市的盈利模式，大多主打“进口牌”和“有机牌”，除此之外，还有高品质生鲜类商品、冷冻冷藏类食品、保健品等等。
精品超市经营的这些商品都是高毛利的商品，其毛利率甚至比普通大卖场高出一倍或者更多。
选址：
高端商业、商务区和高档社区。
Ole的上海两家门店分别在浦东嘉里中心和徐家汇的港汇广场，Citysuper上海店地处陆家嘴的国金购物中心，久光百货的Freshmart在静安寺商圈。
这些商圈的共有特点是处在的城市中心商业圈、商圈辐射范围广、交通十分便利、高端购物人群大量聚集。
这样的特点也就注定了精品超市选择了一种完全不同于普通大众超市社区型商圈的经营思路，放弃社区型商圈中的大众消费者，进一步细分市场，服务高端消费者。
所谓高端消费者，就是具有文化程度高、收入水平高、年龄年青化、生活方式时尚化、生活节奏快速化的中产阶层和富裕阶层。
这就要求精品超市必须把超市经营演绎成高质量、精品化的消费体验。
品类结构：
高度精致配置。
商品结构配置既是经营精品超市的出发点，又是最终落脚点。
在经营面积（大多在2000-4000平方米之间）有限的情况下，精品超市在确立定位之后必须巧妙地处理好商品选择上的“舍与得”。
首先是坚定首选品类，树立鲜明的门店定位理念和形象。
比如Ole宣扬激情、活力和亲和力的理念，就是在各个品类中大量引进来自欧美的产品，占比一般也在30%-40%之间，通过商品无声地宣扬发达国家中产阶级的生活方式。
法国的葡萄酒、西班牙的橄榄油、意大利的通心粉、丹麦的曲奇、英国的烤红肠等琳琅满目的多国商品让顾客仿佛置身到国外超市中。
同时，精品超市也要不遗余力地提高比较性品类商品和便利性品类商品的销售量。
在“舍弃”了中档的家庭居家用品后，对包装食品、个人护理用品进行差异化延伸，为高端消费者提供了相对丰富的商品，同时又区别于普通大卖场的商品。
购物环境：
高档享受。
精品超市几乎都以发达国家的店堂装饰风格为样板，充分运用空间设计、陈列技术、灯光效果、色彩搭配等手段，给消费者以高档享受的购物心理暗示。
首先，在空间设计上花了很大心血，最大限度地按照顾客心理需要进行设计，改变大众超市公共空间狭小、压抑的感觉。
如将消防设施、监控设施、灯光设施、空调设施融为一体进行实体吊顶或网格吊顶，其所使用的货架一般不超过1.6米，加上商品堆放最高高度也不过1.8米，使顾客不论从立体视角还是平视，都增强了通透感和开阔感。
其次，在货架展示的安排方面颇具匠心，投入巨资进行设备改造，营造主题氛围，增强陈列立体感。
例如在水产陈列上，采用低温展示柜再铺冰块的陈列方式，在熟食区既有干净卫生的个性隔离区间又有加热保温的加热装置，在红酒区、调料区、糖果区、饮料区都尽可能展现自己的个性和渲染自己的生活方式，并用灯光的强弱和对比度来突出商品、暗示顾客，引导顾客消费。
此外，精品超市还充分利用和发挥色彩的力量，创造了打动人心的购物环境，完全摆脱了大卖场白色为主色调的“素面朝天”的形象，把门店塑造成“浓妆艳抹”的购物场所，让消费者在选购商品时产生丰富的联想，从而获得良好的购物体验并刺激购买欲望。
服务：
以客为尊。
精品超市兜售一种生活方式，力图让高端消费者无论从硬件还是软件上都能感受到服务的体贴感和尊重感。
一方面，其配套服务设施非常完善，停车场、休息区、服务台等样样具备且使用便利。
另一方面，员工的每个服务细节打动顾客。
现场导购员的专业知识、免费品尝商品、开敞的收银口和微笑的服务台员工等等都展示了精品超市的服务细节。
华润Ole超市的相关负责人表示，“精品超市之所以称为高端超市，除了货品和价格外，最能体现其性质的应该是细致的服务”。
三、成长的烦恼
利润的烦恼，高利润仍在路上。
虽然是高毛利的盈利模式，精品超市要想实现盈利并非易事，原因在于其高昂的投资成本和运营费用。
首先，精品超市的选址标准非常严格，选择在大城市商业繁华地段、高档写字楼商务区或临近高档社区集聚地，高昂的租金难以避免。
其次，门店前期投入装修费用要比普通超市的投入高2-5倍。
精品超市需要在超市布局、装潢、设备等诸多细节上营造高端感受，都需要较高的投入。
以华润万家Ole为例，其门店装修成本之高可达每平方米上万元。
此外，精品超市通常并不能向供应商收取进场费、条码费以及其他各种费用，其主要依靠销售单品来盈利；
与大卖场靠大规模商品销售不同，精品超市更多讲求“少货量，高客单价”，这样也会增加运营成本。
因此，尽管精品超市有较高的商品加价率，但也有高昂的投入和运营成本。
最终来说，精品超市要想实现高额利润并非易事，这种情况被业内人士称之为“尖刀上的利润游戏”。
采购渠道的烦恼，高端供货商难寻。
由于奉行高品质、高成本、高利润的经营模式，精品超市并不能也无法像普通大众超市那样依靠规模优势大量销售，而只能是通过出售高附加值的商品来实现，这时采购进货渠道就显得尤为重要。
而国内精品超市零售商往往受限于无法直接进口，寻找供应商并把他们引入超市往往成为瓶颈。
大卖场的货品都是消费者耳熟能详的品牌，基本没有太大差别，供应商很容易找到并进场。
而精品超市的要求是商品品质足够高或独家销售。
这就意味着供货渠道极为重要，而高品质供货商都是比较强势的，并且很难找到，大多都在欧美地区。
这些特色高品质供应商很多时候仅供货给五星级酒店、高端餐厅甚至王室等，他们不认为超市可以销售这么高端的商品。
因此，要说服高端供应商进场很不容易。
极端的情况是，精品超市的采购经理只能在网络上寻找高品质供应商，然后努力联系上对方，最终引入一个海外高端供应商需要花费数月。
四、重新想象
“假如你还正直，你还有勇气，有活力，有胆量的话，那么你就必须：
行动起来，做个活跃的玩家。
除此之外别无选择！
”
——汤姆·
彼得斯
发展自有品牌，扩大盈利空间
精品超市处于成长期，除了商品结构上的优化调整、服务上的提升之外，自有品牌建设或可成为其扩大盈利空间的“杀手锏”之一。
自有品牌商品由供应商加工生产，以超市名称直接命名或另选商标。
由于实现了厂家到终端的直接对接，又省去了推广等费用，自有品牌商品通常比同类的品牌商品便宜10-30%，而利润则要高出10-20%，低价成了自有品牌最大的优势。
再加上自有品牌只在自己的门店销售，因此有利于超市突出差异化、培养顾客忠诚度。
正是基于这些优势，国际老牌高端超市发展自有品牌早已是惯例。
例如美国高端食品杂货超市TraderJoe’s门店的自有品牌达到80%，包括了包装食品、维生素、宠物食品、卫生纸等各个品类，并且各个区域的自有品牌商品有各自独立的注册商标。
例如，TraderJoe'
s品牌主要是墨西哥食品的品牌、TraderMing'
s是亚洲食品的品种、TraderGiotto'
s是意大利食品的品牌、ArabianJoe'
s是中东食品的品牌。
而为中国业界熟悉的WholeFoodsMarket（全食超市）有11%的销售额来自自有品牌，并且发展了自己的自有品牌策略。
WholeFoodsMarket的自有品牌策略
发展自有品牌也是对供应链的深度要求。
发展自有品牌也使得TraderJoe’s在供应链上力简单且高效。
TraderJoe’s不是单纯向批发商买货，而是尽可能地直接从生产商处采购，然后运至自己的配送中心，贴上自己的标签后再运输至各个店铺（TraderJoe’s自有商品占到80%），且无需过多的仓储空间（TraderJoe’s店铺面积较小）。
正因有了简化而高效的供应链环节，从而节约了中间成本，扩大了TraderJoe’s盈利空间。
聚焦消费者，发力O2O
在经历了以连锁经营为代表的实体零售阶段和以电商为代表的虚拟零售阶段后，传统商业零售业正步入虚实结合的O2O时代，线上线下融合的O2O模式是零售业发展的未来。
精品超市必然也要跟随这一趋势。
它山之石，可以攻玉。
零售巨头沃尔玛的O2O战略举措和WholeFoodsMarket的O2O举措值得国内精品超市借鉴。
沃尔玛的O2O发展至今经历了三个阶段。
第一阶段（1996-2006年）是B2C网站上线并独立运营阶段。
1996年的建成标志着沃尔玛开始上线，并于2000年开始明确发展线上业务的战略，将公司在线零售作为一个独立新兴互联网创业公司加以运营，开始提供在线购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等服务。
这一时期线上和线下零售两块业务基本是互相独立运行的，在实时库存、会员管理等方面并没有实现一体化和互动。
第二阶段（2007-2011）是线上线下协同运作阶段。
2007年沃尔玛推出“sitetostore”服务，实现网上下单，门店自提；
2011年沃尔玛推出“pickuptoday”服务，将门店的产品管理系统与电商对接，实现当天自提，进一步提升体验。
以上两项战略举措实施后，沃尔玛线下人流每年增长超过15%，而线上销售额从2005年的16亿美元上升到2011年的40亿美元，排名从第13名上升到第4名。
第三阶段（2012-至今）发力移动端，线上线下深度融合。
关键举措一是对其门店进行了互联网化改造，推出了包括室内地图、移动支付、虚拟货架等应用。
关键举措二是整合了会员管理和精准营销。
通过后台对从APP上抓取的顾客大数据分析，精准地进行商品推送和优惠信息推送，并且通过这些信息指导门店的品类管理；
同时，沃尔玛和Facebook合作开发“MyLocalWalmart”，加强了与粉丝互动和内容营销，并推送附近门店的优惠信息。
在高端超市领域，值得借鉴的是WholeFoodsMarket。
适应消费者购买习惯的变化，这家传统高端有机食品商店也启动了O2O战略举措，建立了O2O闭环。
首先，其顾客可用APP选择美味食谱，根据食谱生成购物清单；
然后，顾客通过可手机搜索最近WholeFoodsMarket超市，到门店现场进行提货，并完成了购物行为，还可以建立自己美食档案，方便再次购买；
最后，顾客可通过Facebook、Twitter等社交网站分享自己做的美食，形成有效的传播。
着力体验服务，打造差异化
“高端商品”终将被同化成为精品超市的共同特点，取而代之的是体验服务等差异化竞争力。
精品超市的消费者对体验的追求与对商品的追求不相上下，而如何营造独特的体验成为差异化竞争的重要手段。
Citysuper在体验服务方面的深耕无疑为精品超市提供了学习标杆。
Citysuper的做法体现在三个方面：
提炼体验关键因素、完善消费体验环节和构建社交网络。
Citysuper用“EPS”来概括了其体验服务，这三个字母分别代表Environment、Products和Service。
环境的涵义为营造良好的购物环境，方便顾客购物；
产品的涵义是以核心产品为中心的进行布局和品类延展；
服务的涵义即对消费者进行细致的商品体验式引导——提供产品销售咨询，向消费者传递产品价值。
Citysuper的Superlifecultureclub集中表现了“完善消费体验环节”的原则。
Citysuper创造了新的美食体验方式——将厨房体验馆作为重头戏融入进门店中，在门店里花重金建立了一个标志性的透明玻璃房，各种食材在玻璃屋内迅速成为一道道美食，视觉冲击和味蕾刺激吸引了顾客驻足。
不仅如此，Citysuper不惜重金请来世界级名厨担任Superlifecultureclub的主角。
Superlifecultureclub的主要功能在于体验引导——名厨亲自上阵传授美食做法，这为顾客带来了超预期的体验。
直观好处是促使顾客去购买更多食材，为客单价的提高创造了可能。
在厨房体验上浓墨重彩的另一个目的是“构建社交网络”。
Superlifecultureclub衍生出生活艺会的概念，贩卖高端生活方式。
它的存在集合了一批忠实会员，形成了以美食为核心的社交网络，增强了顾客的情感黏性，对持续盈利是一种切实保障。
除了美食体验，Superlifecultureclub还开设了陶艺、花艺等主题活动，从而保持顾客保持的高频率互动，以此巩固社交网络，同时增强品牌认同感。
升级会员 