Ref华为KPI改革股权激励方案noteWord文档格式.doc

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　　六、各主要责任中心KPI指标

　　●研发系统

　　1、组织增幅

　　指标名称：

新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

　　指标定义：

年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

　　设立目的：

反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

　　数据收集：

财务部

　　2、生产率提高

人均新产品毛利增长率

计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

人力资源部

　　3、成本控制

老产品技术优化及物料成本降低额

计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额。

促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

运行产品故障数下降率

计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

市场部

新产品销售额增长率”

　　这个指标是合理的，但需要进一步讨论。

　　1、需要明确“新产品”的具体定义。

如果沿用98年指标，以“非交换类产品”来定义，则交换类的128、海外产品如何看待？

同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代？

因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品，希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。

　　2、运用这个指标时，必须避免短期行为。

通常一个研发项目获得市场销售额，是在该项目立项1—3年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会影响公司长期持续的发展。

因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。

如果能够坚持该指标考核三年以上，可以解决这个问题。

　　3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效的滞后效应。

“人均新产品毛利增长率”

　　该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。

它不仅迫使我们去降低成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。

作为一个财务指标，分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。

需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。

“技术和元器件复用率提高率”

　　建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。

　　1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。

而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。

并且技术复用及元器件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。

该指标可用于下一级部门的考核，如元器件复用率可以分解给硬件工程室。

对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。

　　2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。

生产部能够统计出元器件的复用率，但统计不出软件的复用率。

如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由其他部门统计的原则。

目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。

　　3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提高。

在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质量，十分有必要对产品质量重点关注。

并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本负责，符合研发体系改革的大目标。

用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。

　　由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的降低率。

　　新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解KPI的设计原则“不迁就部门的可控性和权限”。

同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持性。

一、建立以责任结果为导向的价值评价体系

　　我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。

以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的C＆C08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！

这种以技能导向造成了一种不良倾向：

重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；

重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。

企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。

因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。

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华为股权激励模式

1.创业期股票激励

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。

当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。

那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。

其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。

如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2.网络经济泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。

2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

（1）新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

（2）老员工的股票也逐渐转化为期股；

（3）以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：

兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。

从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

3.非典时期的自愿降薪运动

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。

华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：

一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；

二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；

三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。

华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：

员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。

自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

4.新一轮经济危机时期的激励措施

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。

2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。

大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。

之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。

这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。

员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

三、华为股权激励取得成功的原因

1.双向晋升通道保证了员工的发展空间

2.重视人力资本价值，稀释大股东比例

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。

华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。

该法指出：

“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；

3.有差别的薪酬体系

通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。

华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。

随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。