安全管理理念Word文档格式.docx

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很多企业都在搞文化建设，安全也不例外。

例如搞员工培训、每年安全月举办大型活动、每月进行检查考核、抓典型树榜样等。

但为什么效果都不明显？

因为多数建设过程都是形式主义，甚至有些干脆就是完成上级任务，当然无法深入人心。

而很多员工也是抱着看热闹的心态参与这些活动，效果当然不能持续。

标准化建设，同样是企业文化建设的一个重要组成部分。

那么，如何进行文化建设呢？

1、从小事做起

越是微小的细节，越能体现企业文化。

所以文化建设要延伸到日常工作中的每一个细节。

例如所有的会议以安全话题开头。

如果是与安全有关的会议，那么先讲安全问题，所有人都可以提出自己发现的问题以及好的建议。

安全问题说完，再讨论其他问题。

如果是与安全无关的会议，那么每次由一名与会人员分享一个安全小故事，比如某天边走路边看手机撞到了头。

看似与工作无关，但这恰恰能告诉大家，安全不只是指工地上的安全，而是与每个职工和其家人息息相关的，不论你身处何地。

而我们关心的，也绝不仅仅是“红线以内”的安全，我们关心的是职工的健康。

细节的把握，不需要投入大量的人力、物力、财力，但效果反而更加深入，更加持久。

2、安全目标的设立

每个企业、每个项目都会设立安全目标，那么这个目标应该怎样设才合理？

我们现在的做法一般会有死亡目标、重伤率、轻伤率，而我们每年都能很好的完成任务。

但是这样就合理了吗？

举个例子。

某市一年死亡指标是24人，可能一季度死亡2人，那么相关领导就可以高枕无忧的看报纸喝茶了。

二季度死亡6人，有紧迫感了，开始项目调查。

三季度死亡10人，开各种会，相关部门到项目逐一排查，抓典型重处罚，杀一儆百。

四季度死亡4人，三季度的安全集中整治活动颇见成效，死亡人数下降60%。

全年死亡22人，年度目标顺利完成。

年底奖金一分不少，弄不好还能评先进。

我们换一个思路，如果安全目标是“零事故、零伤害”，情况如何？

自元旦后上班第一天起，就有压力，就认真地履行自己的职责。

也许这一年还是会发生10起死亡事故，但绝对不会发生因为疏于管理而导致安全事故暴增的情况。

而总体上看，因为目标的制定，我们挽救了12条鲜活的生命。

安全目标的设立并不是为了让我们去完成它，也绝不是用于考核，而是时刻提醒我们每一个人应该尽职尽责的做好自己的本职工作。

不能因为安全目标已经实现就麻痹大意，我们应该为每一个生命负责。

也许有人会说“零事故、零伤害”是一个不可能实现的目标，提出来也没有意义，肯定实现不了。

我听过一个故事：

二战时美国的降落伞合格率无论如何改进也只能达到99%。

也就是说每100名伞兵中，有一名是因为降落伞无法开启而摔死的，这对盟军士气是极大地打击。

后来，军方改变了检查品质的方法。

那就是从厂商交货的降落伞中，随机挑一个，让厂商老板亲自试跳。

从此，降落伞合格率便达到了100%。

所以我想问问那些设立重伤率0.1%的人，你愿意成为那0.1%吗？

如果你自己都不愿意，为什么还要设立这个指标？

3、正确引导

在我们日常工作中大家普遍认为安全就是安全员的事，发现违规也不去阻止，甚至还有违章指挥的行为。

对违规行为视而不见，不仅会给违规人员“默许”的错觉，也会给周边目击人员错误的信息。

因此，对于不作为的行为，特别是管理人员，应该予以处罚和公示，表明立场。

而对于遵章守纪的人，也决不能吝啬自己的赞誉，要在现场人员中广泛树立榜样，在条件允许的情况下还应予以物资奖励，营造全员争当先进的氛围。

但在树榜样的时候应该注意，不要树立一个高高在上，他人无法企及的目标，应该让全员通过逐步提升都能够做到，而榜样的标准也应该随着安全状况的提升逐步提高。

在全公司倡导：

每一名管理人员“每天制止一起违章，每天表扬一名工人。

”是十分有效的表明立场的办法。

即便是公司领导，只要进入现场，也应该做到这两点，若领导以身作则，便能更有效地推动。

作为领导，千万不要给你的团队配备“安全工”，或者只让安全员带人去落实安全整改，一定要让施工部门去落实，一定要明确安全部门的职责是“检查、监督、指导”。

如果给安全部门配“安全工”去落实安全整改，会让旁人觉得安全就是安全部门的事，会与全员管安全的目标背道而驰。

4、以人为本，创造环境

工人思想相对简单，也没有太多的自我意识，可塑性强。

如果能从他们的切身利益出发，他们会更容易被引导。

例如，如果我们的安全规定是能够提高功效的，那么他们自然会乐意去执行。

如果我们对安全表现良好的的工人进行奖励，其他人也会争相效仿。

如果我们能将违规处罚落实到班组甚至个人，也会对其他人起到警示作用。

现在的人员都愿意选择要求低，规矩少，报酬相当的工作环境。

如果我们国有企业利用自身项目多，分布广的优势，带头改善工作环境，提高安全标准，我们就能逐步改善我们的安全环境。

如果全公司都是同样的标准，到那个项目都是相同的要求，那么抱怨就会少的多，人员不再去想如何换个项目，而是慢慢适应管理。

二、体系建设是保障

国企的特点是自上而下，大多数人都是眼睛向上看。

领导怎么说就怎么做。

所以首先各级领导应该有正确的安全意识，这样才能使企业全体职工安全素质真正提升。

1、制度管人

我们的体系建设是完备的，但总会感觉在执行上存在很多问题，这不是员工的素质不够高，而是有历史渊源的。

中国经历了两千多年的封建社会，君主的权利至高无上，甚至凌驾于法律之上。

目前很多企业制度的建立存在同样的弊端，制定某项制度的领导往往凌驾于该制度之上，遇到特殊情况，可以“特事特办”。

所以导致员工在执行时都会抱有一丝幻想，遇到困难先请示，能绕过制度就绕过。

久而久之，所谓制度也就成了摆设。

制定一套完善的体系就像计算机系统一样，不要“留后门”，不要给他人以空子。

如果所有的工作都能通过正常流程解决，并且必须经过流程解决，那么员工就不会凡事一遇到困难就想着如何请示领导，绕开制度了，而是会想办法在系统内解决。

2、安全部门的定位

国企内的安全员或多或少会认为安全岗位是出力不讨好的。

遵章办事地去管安全，会得罪人，不管吧，一旦发生事故又会被千夫所指。

那么，为什么遵章办事会得罪人？

还是在于安全管理与进度、成本等方面产生冲突时，绝大多数人都会牺牲安全，因为降低安全标准不一定会出事，而提高安全标准则必定会在短期内增加成本，降低工效。

安全投入的效益是在长期、全面的范围内体现出来的，所以培养公司职工，特别是项目经理的大局观是十分必要的，安全费用不能当做成本，而应看成投资。

如果把项目比作一艘大海中航行的大船，那么上级公司就是北极星，指引方向；

项目经理就是舵手，把握航向；

生产部门就是摇桨的水手，提供动力；

而安全部门则是瞭望塔，及时发现危险信号。

但安全部并不能最终决定这艘船的行驶方向，也无法决定航速。

因此，安全部门应该是为项目安全管理提供专业服务，及时发现现场的安全隐患，提供整改意见，监督整改过程，如实向上级单位反映现场状况。

如果裁判员的工资由球队发放，那么裁判必定无法做到公平执法。

同理，安全系统应该独立于项目生产系统以外，最好由上级单位直管。

现在项目安全员在项目拿工资，无论职务上、个人利益上都受制于人，工作起来缩手缩脚。

如果项目经理安全意识不足，安全员就成了摆设。

3、抓住重点，投入足够资源

领导对安全工作的重视程度不是由开会次数和文件数量决定的，而是由配置的资源决定的。

有多重视，则必须给予相匹配的支持。

虽然现在对安全管理越来越重视，但无论是全员的意识，还是专业安全管理人员的配备都跟不上企业发展的速度。

老一辈的安全员很多已转岗，或即将退休，并且有一部分抱着养老的心态，工作态度也有很大问题。

而新招募的人员经验不足，文化水平相对较低，在专业知识上存在缺陷，资历不够，说话没有分量；

大中专毕业生不愿意从事安全管理，导致安全人才流失较大，青黄不接。

因此，了解安全从业人员需求，强化安全管理团队综合素质建设迫在眉睫。

安全事故的发生无外乎两个因素：

物的不安全状态（隐患）和人的不安全行为（违章）。

而违章行为更加不可控，更难预测。

并且违章行为会产生出很多隐患，是造成安全事故的罪魁祸首。

那么，现阶段如何控制人的违章呢？

通过提高人的安全意识和自觉性显然是不现实的。

目前只能依靠“人盯人”的管理方式了。

所以专职安全员的数量也需要大幅增加。

而就现在安全员的资源来看，是不可能的，所以我们要同步发展劳务、专业分包甚至班组的安全队伍建设，他们虽然不一定能持证上岗，不一定能具备过硬的专业知识，但他们与工人沟通的效果往往比我们更好。

而且项目将其他管理人员都变成安全员，也是一个很好的补充，这就是我们平时说的“安全生产，人人有责”。

4、如何看待未遂事件和安全事故

事故的发生既有一定的偶然性，又有一定的必然性。

而大量的未遂事件和小的事故都是预警。

一般情况下我们大多数人对事故的处理都是大事化小，小事化了。

不是万不得已，都不会向上级部门报告，而会选择内部消化和处理。

这种做法的初衷是为了维护项目或者公司的形象。

但如果大家都效仿这种做法会有什么后果呢？

每个月的月报都是无事故，但一旦上报了，就是掩盖不了的大事，等着公司来擦屁股。

而我们调查事故的做法也一般是采取调查、整改、教育、处分的模式。

尤其处分会特别重，想起到杀一儆百的效果。

但这反而让大家更加不愿意主动上报事故。

公司应该在每一层级建立“情报网”，对每一起未遂事件和安全事故都同样重视，而重视并不体现在处罚上，而是通过这些警报反过来检查我们的体系存在的漏洞。

发现问题不应该就事论事的进行简单粗暴的整改、停工、处罚，而应该反思系统上出了什么问题。

不夸张地说，每一条安全规定的出台都是用血的教训总结出来的。

那么如果发生了未遂事件和安全事故，就应该全面地进行资源共享，否则其他公司、项目只能用流血甚至生命的代价来重新总结。

三、实名制管理是基础

项目一切安全制度和管理手段实施的前提就是实名制管理。

首先通过人员信息采集，可以过滤掉硬件条件不符的工人，例如年龄过大过小的人员、患有疾病的人员，还能过滤掉经常违规屡教不改的人员，喜欢打架滋事的班组以及拖欠劳务工资的班组长等。

信息反馈同样重要，我们可以给每个工人办理胸卡，并在胸卡上记录其相关信息，这样就能掌握每名工人的动态信息，既能避免很多劳务纠纷，又能将管理制度落实到人（无论奖励还是处罚），对特殊工种的管理也会更加准确。

四、文明施工是表象

正所谓人靠衣装，大家都知道，文明施工是脸面。

所以每逢检查，必定是全员出动整理现场，有时甚至不惜停工整顿。

但文明施工并不仅仅是脸面，而可以反映很多内在的问题。

文明施工直接展现出一个项目的施工组织是否有序，如果连废料也能每天有专人自觉清理掉，那么其他重点部位的安排一定也是井然有序的。

你到一个单位检查，问一问打扫厕所的阿姨几个安全问题就够了，她都能答出来，那么这个企业的安全教育还会差吗？

所以文明施工是要抓，但不是让项目配备几十个人每天收捡材料，而是要在生产管理的环节上下功夫。

如果项目管理松散、随意，那么现场必定是混乱无比，无处落脚。

如果计划周详，安排合理，对分包管理得力，那么现场必然有条不紊，整洁干净。

五、安全的最高境界

安全的最高境界是什么？

不是一个没有违章没有隐患的项目，也不是拥有一个强大的安全部门。

安全的最高境界是一个没有安全部门、没有安全员也能良好运作的现场。

因为每位管理人员、每位工人都是安全员，也就没有必要设立专门的安全部了。

一旦有人违章，身旁的工友和管理人员都会及时纠正。

这样的项目就会很安全。

以严格的实名制管理为基础，通过领导带头，自上而下地开展文化建设和体系建设，逐步淘汰不符合安全要求的个人、班组甚至分包。

经过反复筛选，必定能创造一个良好的安全环境。

而一旦有了良好的安全环境，就能进入良性循环模式，再有新的人员加入，也能很快被同化，不能适应的则将会被淘汰。

到这时，我们就能从安全投资中收获远超预期的巨大回报。