信息系统项目管理师9大管理总结文档格式.doc
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项目管理专业领域
项目管理知识专业领域：
项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理
其他四个方面的延伸：
应用领域知识、标准、规则；
项目环境；
一般管理知识和技巧；
人际交往技巧。
项目管理与运行管理、战略实施的区别与联系
项目与运作最重要的不同点是一次性、独立性、目标确定性和组织临时性
项目管理与战略管理：
企业的生存发展需要以成功的项目为载体；
项目是知识转化为生产力的重要途径；
项目是满足客户个性化需求的手段
项目管理与其他学科的关系
项目管理师应该具备的技能和素质
项目管理师的级别：
项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师
项目管理师的技能：
德：
高尚德品德和奉献精神；
识：
思维敏捷德见识和敢于创新的胆识（对问题的敏感性；
思维的流畅性；
思维的灵活性；
发挥创见的能力；
对问题的重新认识能力）；
能：
组织才能和管理能力（决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、激励能力、人际交往能力）；
知：
知识水平和知识结构；
体：
强健身体和豁达、冷静的性格
项目管理环境
项目管理环境：
物理环境和生态环境；
法律、法规和标准；
适应国际化环境；
文化影响
2.2项目生命周期和组织
项目生命周期
项目生命周期：
概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段
项目干系人、一般阶段和过程组
项目干系人：
项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者
项目团队的特点：
共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员相互信任、有效的沟通
项目团队的阶段：
形成期、震荡期、正规期、表现期
组织的影响
项目组织形式：
职能式组织形式（有利于企业技术水平的提升、资源利用的灵活性与低成本、有利于从整体协调企业活动、协调难度大。
项目组成员责任淡化）项目单列式组织形式（目标明确及统一指挥、有利于项目控制、有利于全面型人才的成长、机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、不稳定性）矩阵式组织形式
2.3项目管理过程
项目管理过程与项目管理过程组
项目管理过程组：
启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组
计划－执行－检查－行动
启动过程组：
制定项目章程、制定项目初步范围说明书
计划过程组：
制定项目管理计划、范围规划、范围定义、制作工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度表制定、费用估算、费用预算、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、采购规划、发包规划
执行过程组：
指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队组建、项目团队建设、信息发布、询价、卖方选择
控制过程组：
监控项目工作、整体变更控制、范围核实、范围控制、进度控制、费用控制、实施质量控制、项目团队管理、绩效报告、利害关系者管理、风险监控、合同管理
收尾过程组：
项目收尾、合同收尾
过程交互
项目管理具体过程：
输入、输出、工具和方法、活动（各个过程都可以用它来描述）
项目管理过程的具体选择和运用：
不同专业不同的项目管理过程、不同的项目管理过程有不同的管理具体过程、不同项目的管理过程有不同的管理具体过程安排顺序、不同项目管理过程会有不同的前提条件和要求、不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度、不同项目有不同的项目管理过程的简化程度、变更会使项目管理过程也随之发生变动
项目管理过程对应关系
关系：
项目的每个阶段都要经历5个基本管理过程；
过程之间有相互的联系（项目管理过程组之间首先是一种前后衔接、承前启后的关系；
项目管理过程组之间是一种信息收集、存储、处理和传递的关系；
项目的计划过程组、执行过程组和控制过程组之间形成一种闭环的关系；
项目管理过程组之间是一种动态的关系；
项目管理过程组之间的相互作用和相互影响还会跨越不同的项目阶段；
在项目管理过程组之间是一种交错运行、空间上存在并行的关系；
在项目管理过程循环中，启动过程和收尾过程是两个非常关键的具体管理过程）项目阶段和过程之间的相互关系
2.4项目立项与招投标管理
项目的机会选择
项目的机会选择：
从政策导向中寻找项目机会（国家科技攻关计划、国家高技术研究发展计划863计划、国家高新技术产业化计划、电子信息产业发展基金）、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目计划、从特定事件中寻找项目机会
可行性分析及可行性分析报告编写
项目可行性分析：
项目的必要性分析；
项目的可能性分析（企业能力分析、项目技术来源分析、与项目相关的专利分析、项目负责人及技术骨干的资质分析、项目总体技术方案分析、项目创新点分析、项目技术可行性分析、项目技术成熟性分析、项目产品化分析）；
项目投资及效益分析（项目投资预算分析、项目投资来源分析、市场需求与产品销售额分析、产品成本利润与盈亏平衡点分析、投资回收期投资收益率分析、社会效益分析）
可行性分析报告：
引言（编写目的、背景、定义、参考资料）、可行性研究的前提（要求、目标、条件假定和限制、进行可行性研究的方法、评价尺度）、对现有系统的分析（处理流程和数据流程、工作负荷、费用开支、人员、设备、局限性）所建议的系统（对所建议系统的说明、处理流程和数据流程、改进之处、影响、局限性、技术条件方面的可行性）可选择的其他系统方案、投资及效益分析（支出、收益、收益/投资比、投资回收周期、敏感性分析）、社会因素方面的可行性（法律方面、使用方面）、结论
项目论证与评估
项目论证与评估：
评估报告：
项目概况、评估目标、评估依据、评估内容、评估机构与评估专家、评估过程、详细评估意见、存在或遗漏的重大问题、潜在的风险、评估结论、进一步的建议
项目招投标流程及管理
招投标：
招标、投标、开标、评标、中标
2.5项目整体管理
现代项目整体管理的特点
项目整体管理的特定：
全局性（项目有不可压缩的最短周期、项目周期和成本的关系、项目周期和质量的关系）；
系统性
项目章程的制定
项目章程：
作用（项目合法地位、规定范围、项目经理权利）；
项目章程的输入（合同、工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产）制定项目章程的方法（项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断）内容（名称、时间、背景、目标、干系人、产品、经理、资源条件、完成标准、签发人等）
项目范围说明书的编写
项目范围说明书：
输入（项目章程、项目工作说明、企业环境因素、组织的过程资产）方法（项目管理方法论pmbok、项目管理信息系统、专家估计）内容（项目和产品的目标、产品和服务的需求、产品（项目成果）接收标准、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目假设、初步项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出估计、项目配置管理的需求等）
项目管理计划的制定
项目管理计划的制定：
作用（促使管理者展望未来、预见风险；
是实施的依据和指南；
确定参与人员的权责；
促进交流和沟通；
明确奋斗目标）要求（目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能性）内容（工作（实施）计划、人员组织计划、设备采购计划、其他资源供应计划、变更控制计划、进度计划、成本投资计划、文件控制计划、支持计划）
项目的监督与控制
项目的监督控制：
内容（进度监督、工作量和成本监督、监督工作产品与任务的属性、监督提供并使用的资源、监督项目成员的知识与技能、项目风险监督）方式（正规和非正规控制、预防控制和更正性控制、预先过程事后控制、直接控制和间接控制）
整体变更控制
整体变更控制：
内容（整体、范围、进度、费用、合同变更控制）；
目的（查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之）基线与变更申请、变更评审、变更分派、变更实施、变更验证
项目收尾
项目收尾：
项目验收（标志结束、权责利的验收、质量的最后关口、项目转移）验收步骤（提出验收申请，制定验收计划;
成立验收委员会，进行验收设计和配置审计；
进行验收评审；
形成验收报告；
移交产品）项目后评价（后评价是一个学习的过程、后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段、后评价主要是为投资决策服务的；
；
项目背景、项目实施过程评价、效果评价、结论和经验教训）
2.6项目范围管理
范围计划编制
范围计划的编制：
依据（事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等）工具和技术（专家判断、样板、表格、标准）内容（如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；
如何进行更加详细的项目范围说明书编制工作分解结构，如何核准和维持编制的工作分解结构；
如何核实和验收项目所完成的可交付成果；
如何进行变更请求的批准）
范围定义
范围定义：
范围边界；
产品范围和项目范围；
主要可交付成果；
范围说明书
工作分解结构（WBS）的创建
工作分解结构：
作用（明确项目范围，明确努力方向；
定义了项目的边界；
规定的人员的权责；
提高单个单元估算的准确性；
确定了项目进度和控制的基准；
将工作和财务帐目联系；
确定了工作内容和顺序；
估算了费用；
防止需求蔓延）分解原则（功能或者技术原则；
组织结构；
系统或者子系统；
工作分解结构必须是面向可交付成果的；
必须符合项目的范围；
她的底层应该支持计划和控制；
需要责任到人；
并非一成不变）
范围确认
范围确认：
可交付成果是否是确实的、可核实的；
每个交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；
是否有明确的质量标准；
神话和承诺是否有清晰的表达；
项目范围是否覆盖了需要完成的产品或者服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；
项目范围的风险是否太高
范围控制
范围控制：
范围变更请求；
范围变更的分析；
实现范围变更
2.7项目进度管理
活动定义
活动定义的输入：
1．工作分解结构2．项目范围说明书3．组织的过程资产
活动定义的工具和技术：
1．分解，2．模板3．详细层次4．专家判断
活动定义的输出：
1.项目活动清单，2．活动清单属性3．工作分解结构和字典（更新）4．里程碑清单
活动排序
活动排序的输入：
（1）活动清单，即在活动定义过程中所得到的结果。
（2）活动清单属性。
（3）项目范围说明书。
（4）里程碑清单。
活动排序的工具和技术：
1．前导图法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）2．箭线图法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）3.进度计划网络模板4．确定依赖关系
活动排序的输出：
1．项目计划网络图2．活动清单更新3.项目管理计划和项目范围说明（更新）
活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
活动资源估算的输入：
1．活动清单和详细的支持依据2．组织的过程资产3.资源可用性
活动资源估算的工具和技术：
1.专家判断法2．替换方案确定3.公开的估算数据4．估算软件5.自下而上的估算
活动资源估算的输出：
1．活动资源需求2.资源需求的详细依据3．更新过的活动清单
活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
活动历时估算的输入：
1．活动清单2．活动清单属性3．项目范围说明书4.项目成本估算5．活动资源需求6.资源可用性7．组织的过程资产8．风险记录
活动历时估算的工具和技术：
1．专家判断2.类比估算法3.基于定额的历时4.历时的三点估算（最大、最小，以及最可能时间）5.预留时间6.最大活动历时
活动历时估算的输出：
1．活动历时估算结果2．活动清单（更新）3．活动清单属性（更新）
进度计划的制定
制定进度计划的输入：
（1）项目范围说明书，
（2）项目进度网络图。
（3）活动历时估算。
（4）活动资源要求。
（5）资源可用性，（6）风险记录，（7）活动清单属性。
（8）资源日历，（9）约束条件，
制定进度计划的工具和技术：
1．关键路径法（CriticalPathMethod，CPM）2．进度压缩3．仿真4．资源平衡5.关键链6．项目管理软件7．编码结构8.所采用的日历9．超前和滞后10．计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT）
制定进度计划的输出：
1．项目进度计划2.进度计划的详细依据3．进度管理计划（更新）4.资源需求（更新）
进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。
有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。
进度控制的内容包括：
确定当前进度的状况；
对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；
确定进度是否已发生变化；
在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
具体而言，进度控制的步骤如下：
·
分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施
确定应采取哪种具体纠正措施
修改计划，将纠正措施列入计划
重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果
当项目的实际进度滞后于计划进度时，通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
投入更多的资源以加速活动进程
指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
减小活动范围或降低活动要求
·
通过改进方法或技术提高生产效率
进度控制的输入：
1．项目进度计划2．绩效报告3．已批准的变更需求4．进度管理计划
进度控制的工具和技术：
1．进展报告2.进度变更控制系统3．绩效测量4.项目管理软件5．偏差分析6．计划比较甘特图
进度控制的输出：
1．进度计划（更新）2．变更需求3.建议的纠正措施4．取得的教训
挣值法：
计划工作量的预算费用（BCWSBudgetedCostforworkScheduled）BCWS＝计划工作量×
预算定额
已完成工作量的实际费用（ACWPActualCostforWorkPerformed）
已完工作量的预算成本（BCWPBudgetedCostforworkPerformed）即挣值（EarnedValue）
BCWP＝已完成工作量×
进度偏差SV（ScheduleVariance）SV＝BCWP-BCWS
>
0进度提前<
0进度延误
费用偏差CV（CostVariance）CV=BCWP-ACWP
<
0费用延迟>
0费用节余
费用执行指标CPI（CostPerformedIndex）＝BCWP/ACWP
进度执行指标SPI（SchedulPerformedIndex）＝BCWP/BCWS
项目进度控制措施：
项目计划评审；
项目实施保证措施（进度计划的贯彻、调度工作、抓关键活动的进度、保证资源的及时供应、加强组织管理工作、加强进度控制工作）项目进度动态检测（日常观测、定期观测、项目进展报告）
项目进度的更新：
分析进度偏差的影响；
项目进度计划的调整（关键活动的调整、非关键活动的调整、增减工作项目、资源调整）
2.8项目成本管理
项目成本管理的原理和术语
成本估算—编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。
成本预算—将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，来建立一个成本的基线。
成本控制—控制项目预算的变更。
成本失控的情况通常是由下列原因造成的：
成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行。
思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此自然导致项目实施过程中将有太多变量及变数太大，实际成本超出预算成本也在所难免，理所当然。
项目成本估算
成本估算的输入：
1．项目章程2．项目范围说明书3．项目管理计划4．工作分解结构（WBS和WBS词典5．进度管理计划6．员工管理计划7．风险事件8．环境和组织因素9．组织过程资产
成本估算的工具和技术：
1.类比估算法2．资源单价法3．自下而上的成本估算4.利用计算机工具5．其他的估算方法6.意外事件的估算7.质量成本
成本估算的输出：
1．项目成本估算结果2.相关支持性细节文件和结果
项目成本预算
项目成本预算有三大作用：
项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源。
·
项目成本预算同时也是一种控制机制。
项目成本预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。
项目的失败。
成本预算的输入：
1．项目成本估算2．工作分解结构3.项目进度计划4．项目章程5.项目管理计划
无论采用何种方法和技术来编制项目的成本预算，都必须要经过以下几个步骤：
（1）分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加和时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加和），制定出项目成本预算计划。
成本预算的工具和技术：
1．成本总计2．管理储备3．参数模型
成本预算的输出：
1．成本基准计划2.项目资金需求3，项目管理计划（更新）
项目成本的控制
项目成本控制工作的主要内容包括：
识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素，并对这些因素施加影响，以保证该变化朝着有利的方向发展。
以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查找出产生偏差的原因，做好实际成本的分析评估工作。
对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性地采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当地调整和修改，同时要确保所有的相关变更都准确地记录在成本基准计划中。
将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员。
防止不正确的、不合适的或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算。
在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度和质量方面的问题，甚至出现无法接受的风险。
成本控制的输入：
1．成本绩效报告2．批准的变更申请3.成本基准计划4．项目资金需求
成本控制的工具和技术1．成本变更控制系统2.绩效测量·
挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。
挣值涉及计算每个活动的4个关键值：
计划值（PV）（PlannedValue），是计划在规定时间点之前在活动上花费的获得成本估算部分的总价值。
实际成本（AC）（ActualCost），是在规定时间内，完成活动内工作发生的成本总额。
挣值（EV）（EarnedValue），是实际完成工作的预算价值。
该值描述的是根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
剩余工作的成本估算（ETC）（EstimatetoCompletion）完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
成本偏差CV（CostVariance）（CV=EV-AC）。
CV>
01表明项目实施处于成本节省状态；
CV<
01表明项目处于成本超支状态。
进度偏差SV（ScheduleVariance）（SV=EV-PV）。
SV>
0表明项目实施超过计划进度；
SV<
01表明项目实施落后于计划进度。
成本绩效指数CPI（CostPerformanceIndex）（CPI=EV/AC）。
CPI>
1.0表示成本节余，实际成本少于计划成本，资金使用效率较高；
CPI<
1.0表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率较低。
进度绩效指数SPI（SchedulePerformanceIndex）（SPI=EV/PV）。
SPI>
1.0表示进度超前，进度效率高；
SPI<
1.0表示进度滞后，进度效率低。
3．项目绩效评估4．计算机工具5．偏差管理
成本控制的输出：
1.项目管理计划更新2.建议的纠正措施3．完工估算4.变更需求5．组织过程资产（更新）
成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进，均属于组织过程资产。
1种：
比率相同EAC＝（ACWP/BCWP）*BAC
2种：
后面不受影响EAC＝ACWP＋（BAC－BCWP）
3种：
重新预算EAC＝ACWP＋重新进行的成本预算
2.9项目质量管理
项目质量计划编制
质量计划编制的输入：
（1）项目章程。
（2）项目管理计划。
（4）组织过程资产。
升级会员 