模块化研究报告.doc
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现代标准化前沿
——“模块化”研究报告
李春田
前言
为什么要研究模块化?
为什么说模块化是现代标准化的前沿?
这要追溯到20年前。
20世纪80年代初，美国著名未来学家托夫勒的《第三次浪潮》在中国掀起了不小的波澜。
受其震动最大的莫过于标准化界。
因为他不仅在书中宣称要向标准化“发起进攻”，而且预言今后的社会是一个“打破标准化后”的多样化社会。
他认为这样的历史转折点已经到来，标准化“正被取而代之”。
我作为一个标准化宣教工作者（当时在国家标准总局宣传教育处）更加感到问题的严重，因为它会起到“动摇军心”的作用。
于是我奋笔疾书，连续发表文章予以驳斥（见《中国标准化》1984年第6、7期）。
但是，当我冷静下来反复思考时，我认为托夫勒先生的观点中，确有值得我们深思的问题。
因为他极力否定的是工业化时代的、行将过时的标准化，他所宣扬的是即将到来的信息时代。
这样一次重大的时代变革能不触动标准化的原有体制吗?
标准化体制乃至标准化的方法论难道不需要改造和创新就能完全适应这个崭新的时代吗?
对此，我进行了长期的思索，并把这定位为我自己独立研究的方向。
后来当我细读《第三次浪潮》时，书中有一段论述启发了我，他认定制造业将发生一场“剧变”，通过计算机设计和其他先进技术，能使越来越少的零件完成越来越多的功能，可以用一个“整体”来取代许多单个零件。
他认为，这样既可取消标准件，又可摆脱那种“因为产品被分成零件然后又煞费苦心地重新组装起来”的装配式生产方法。
这实际就是今天我们所说的模块化，但是当时我的知识层次只进展到组合化。
又经过一段时间的知识积累我才豁然开朗，一条灿烂的曙光出现在我的眼前，这就是“模块化”。
它最有可能成为标准化的新的生长点，成为应对信息时代挑战的标准化利器。
标准不会“消亡”，标准化的新的制高点便是模块化。
到了1991年我的这个认识更为坚定了，于是写了一篇题为“模块化的研究与讨论势在必行”的文章与童时中同志的一篇论文同期发表，以期动员标准化工作者共同投入这项事关标准化未来发展的理论探索。
文章发表后，得到积极的回应，当年中国标准化协会便召开了首届全国模块化理论与应用研讨会，1994年又召开了第二次研讨会，研究模块化的越来越多。
但是，由于《标准化法》的贯彻实施，标准化工作者关注重点的转移，以后的有组织的研究便断了线。
我和童时中等不肯罢休的人便“转入地下”，各自独立探索。
童时中同志后来写了一部很有分量的论著《模块化的理论、设计方法及应用》，由中国标准出版社出版。
我则因为自己的功底较浅，仍在继续进行知识积累。
为什么现在抛出这个研究报告?
我现在急于发表这个很不像样的研究报告，不是因为我的知识积累已经差不多了。
而是一种外来的压力令我迫不及待。
简单地说就是，日本的模块化研究起步比我们晚，按青木昌彦的说法，日本是从20世纪90年代中后期开始关注这一概念，而我们早在1991年就召开了全国规模的研讨会，日本的第一次研讨会是2001年召开的。
但是，日本虽然起步较晚，甚至晚了10年，可今天的动作已经远远地走在了前面，政府、学术界、企业家都清醒地意识到模块化的重大意义并且开始进行政策考量。
同志们，只要你读一下本报告的第一章，你便会产生一种跟我一样的时不我待的感觉。
为什么这份研究报告采用这种方式提交?
说实在的这既算不上是什么成果，又是一个不伦不类的报告，我认为研究是一种最好的学习方法，研究报告也就是学习报告。
因为这项长达20多年的研究项目，既没在任何部门立项，又没花国家一分钱，所以我就省了许多麻烦事。
连报告的体例格式都是打破常规的，我是纯粹的“自主研究”，这恐怕是受了模块化思想的影响。
我把这些年积累的支离破碎的知识分成10个模块介绍给读者，其目的仍然同20年前一样，希望标准化界的朋友们重新聚集力量，夺回我们的优势。
模块化作为现代标准化前沿技术是当之无愧的，本报告的全部内容都集中在这一点上。
模块化关系到方方面面的创新与发展，是我们建设创新型国家的标准化利器。
建设创新型国家，不能光讲空话，要真干、实干，要到前沿阵地“浴血奋战”才能夺取制高点。
我已经老了，寄希望于年青一代。
努力吧，这里是你可以为祖国而发扬火力的战场。
李春田2006年11月5日于沈阳天柱山老年公寓
第一章模块化——产业界关注的一个焦点
——从一次非同寻常的学术讨论会说起
在信息技术的背景下，产业结构正在发生根本性的变化。
为了理解这一变化，经济学和经营学领域里开始流行的关键词就是“模块化”。
电脑企业不仅通过廉价、高速的信息处理能力进一步拓展了市场的范围，而且引导着产业结构向能够最好地发挥这种能力的方向转换。
在令人叹为观止的发展过程中，处于中心地位的就是“模块化”。
一、关于“模块化对日本产业的冲击”的学术讨论会召开的背景
原日本通商产业省下属的通商产业研究所，随着通商产业省改为经济产业省，该所更名为经济产业研究所，并由政府机构的建制中分离出来，于2001年成为独立行政法人。
2001年7月13日为纪念独立行政法人经济产业研究所成立，在东京举办了一场学术讨论会。
讨论会的主题是：
“模块化对日本产业的冲击”。
讨论会由庆应义塾大学经营管理研究生院国领二郎教授主持。
出席会议并发表演讲的有：
美国斯坦福大学经济学教授兼日本经济产业研究所所长青木昌彦、NTTDoCoMo董事兼i-mode手机事业部部长梗启一、京电公司董事长桥本浩、日立公司董事兼日本综合科技会议议员桑原洋等。
著名管理专家、美国哈佛大学商学院前副院长卡丽斯·鲍德温（CarlissY．Baldwin）教授应邀出席了这次讨论会。
鲍德温教授是现代模块化理论权威。
1997年他同哈佛大学商学院院长金·克拉克（KimB．Clark）教授联名在《哈佛商业评论》上发表的题为“模块时代的经营”的论文，第一次提出了“模块时代”的概念。
作者在文中论述了模块化现象在若干领域里从生产过程扩展到了设计过程（产品创新开发过程），并且敏锐地指出模块化对产业结构调整所具有的革命性意义。
这篇震撼力极强的论文引起经济学界、管理学界和企业家们对模块化的高度关注。
日本经济产业研究所举办这样一次研讨会并且把“模块化”作为主题，不仅是受了鲍德温教授模块化理论的影响，而且更重要的是试图把模块化作为调整日本经济产业结构、振兴日本经济的一把钥匙。
会议主持者国领二郎教授在他那简明扼要的开场白里把这次讨论会的宗旨和要达到的目的讲的再明白不过了。
他说：
“为什么我们现在要思考‘模块化’问题?
这个出发点很重要。
20世纪70年代始，日本制造业的竞争力开始取得绝对的优势。
但是，80年代后半叶起又逐渐失去了优势，到了90年代则越来越困难了。
通过分析过去的情况制定下一步战略是非常重要的，其中最大的线索就是‘模块化”’。
从会议主持人的这段话里我们真真切切地体会到日本学者在为日本经济的停滞不前而焦虑不安，在所有可能采取的对策中，国领教授认为“其中最大的线索就是‘模块化’。
”从而不难理解为制定日本经济发展战略方针的经济产业省提供战略咨询的产业经济研究所，在日本经济发展的这样一个关键时刻，在纪念该所成为独立行政法人的隆重日子里，把“模块化”提到如此高的地位广为议论。
足以证明日本经济学界、产业界和政府对模块化已经有了较为深刻的了解，不然他们不可能如此兴师动众。
说到这里，必须向读者介绍一位在日本大力倡导模块化的重量级人物，他就是以研究微观经济学和信息经济学闻名于世的美国斯坦福大学教授青木昌彦先生。
他最近出版的《比较制度分析》引起经济学界的关注，被誉为“当之无愧的经典理论著作”。
就是这样的一位极有发展前景的世界知名经济学家，当着独立行政法人经济产业研究所成立之际，他毅然离开国际一流的斯坦福大学，回到日本担当起这个研究所所长。
据上海复旦大学张军教授说：
当有人问起青木先生为什么离开世界著名的学府回到日本来主持这个研究所的工作时，他说正是为了实验“组织的模块化”。
张军教授评价他“在政策研究者与产业界之间搭建起了一个平台，体现了他作为经济学家的社会责任感。
”
一个世界知名经济学家不仅关注标准化中的模块化，而且全身心地投入到这项社会实践中来，这足以表明这位经济学家以其丰富的阅历和出众的眼光与学识，看清了模块化理论和模块化实践的美好前景，尤其是它在未来经济发展中举足轻重的作用。
因此，他到了这个研究所上任伊始就举办这样的讨论会为研究所的研究方向奠基。
他实际上是这次讨论会的发起人和主办人。
青木所长在讨论会上做了“产业结构的模块化理论”的学术演讲。
一开始便以其经济学家敏锐的目光尖锐地指出：
“IT（信息技术）革命对现代经济社会最为重要的影响在哪里?
它绝不仅仅体现在光缆的铺设量、移动电话的普及程度、互联网的上网次数等可计量的指标上，也就是所谓新兴信息产业的崛起上。
这是因为信息的交换与处理技术的变化正慢慢影响着人与人、工作与工作、组织与组织之间的关系，进而对整个产业结构产生不可逆转的影响。
”他的演讲一开始就把产业结构同模块化联系起来。
他之所以重视模块化的最主要原因就在于他意识到模块化理论对解决产业结构问题的特殊意义，而且日本经济停滞的根本原因恰恰在于信息技术革命造成的对原有产业结构的挑战。
青木教授任教的斯坦福同举世闻名的“硅谷”同处于美国旧金山湾。
斯坦福大学为“硅谷”培养了大批的优秀人才。
青木教授亲眼目睹了硅谷的兴起和发展。
他把硅谷现象同日本的现状加以对比，清楚地看到了日本产业体制上的弊端。
他在深入研究了硅谷的“模块设计”原理在产品创新能力上的重要优势之后，终于明白了为什么美国在汽车和电子制造业落伍于日本之后，美国的新产业却走在了日本的前头。
他说：
20世纪90年代，我在硅谷，那里是“模块化”的先锋——大量的风险企业的主要“战场”，从那里观察日本，我看到其实是日本人自己制造了“失去的十年”。
由此不难理解为什么青木先生回国之后便迫不及待地召开讨论会并把会议主题定位于“模块化对日本产业的冲击”。
二、经济产业研究所是“组织模块化”的试验田
这次讨论会的一个突出特点是理论联系实际。
每个人都以自己的切身体会和实践经验谈如何理解和正确运用模块化原理。
会议开得有声有色、深入浅出。
参加讨论会的企业家在发言中不仅论述了产品的模块化设计对产品开发创新、提高企业竞争力的意义，而且将模块化原理作为一种理念可以应用于经营管理的许多方面，组织的模块化便是其一。
青木先生听了大家的发言，深有感触，就“组织模块化”问题，联系他自己和经济产业研究所今后的改革又做了一次长篇发言。
他这次发言的重点就是要把经济产业研究所作为“组织模块化”的试验田。
概括起来有如下几个要点：
1．从前的通商产业研究所是通商产业省的直属（内部）机构。
因为是政府机关的内部组织，所以根本没有“模块化”。
研究部长和研究官员的工作性质也很模糊：
行政组织管理和专业研究两者兼而有之。
但是，随着独立法人化的改革，研究人员变成了非公务员性质，这个研究所作为“模块”从通产省分离出来了。
2．新研究所（经济产业研究所）没有笼统地提倡普及政府的有关政策和提供政策的理论依据。
而且摆脱了短期经济政策的框架，独立地思考日本真正的结构改革究竟需要怎样的政策。
3．公共政策研究迄今为止很难成为一个独立的研究领域。
但是，随着独立行政法人化的改革，这个领域被“模块化”了。
而且采用非公务员的组织形式后，经济产业省的官员能通过挂职锻炼暂时脱离政府的业务，像藤本先生、中马先生这样一边在大学执教一边也能兼任本所的教职研究员，从民间还招聘了包括中国等外籍人士在内的专职研究员。
通过这种形式我们希望研究所里能产生相互促进的效果。
随着将经济产业政策的研究与制定、实施相分离，从长远看，我相信两者的互补性反而会增强。
经济产业省和其他部门的行政官员最近有很多人希望到经济产业研究所来工作。
4．在组织内部的模块化方面，把行政人员和研究人员完全分离，这一点也很重要。
青木说“现在日本有很多人提倡‘大学改革’，其中最大的问题之一就是本来应该专心于教育、科研的教授会议却在讨论各种各样的行政问题。
比如，听说有的大学的教授会议连学校的电梯应该设在哪都讨论。
把教员组织和学校行政模块化之后尽早分开这一点在大学改革里是绝对必要的。
”
5．在研究体制上我们也开展了模块化的试验。
我们不以研究所的名义提建议。
当今时代，不确定性很高。
今后在经济政策、公共政策上会有很多选择的余地。
如果从组织上对大家的意见进行总结，我认为是无法进行高质量的研究的。
我们让60个研究员各自负责研究。
研究课题是通过讨论决定的，但研究方法完全自由，用模块化的术语来表达就是：
提高“选择价值”（本术语将在后面做简单解释）。
因为我们是一个研究组织（不是产品开发组织），相互促进效果也是必需的。
因此，我们不分研究部门或研究领域，而将研究小组叫做“研究集群”。
例如，我们成立了信息技术、企业组织、亚洲经济等研究集群，有模块化概念的人除了自己所属的集群之外，也可以同时属于诸如技术创新、创新体制等集群，通过非正式的形式发挥相互促进的效果。
6．个人的研究固然重要，但什么是组织的目标，这一点无论是研究人员或行政人员，全所人员必须共同拥有。
本所的共同目标是：
“作为新型的公共政策研究机构，开展自主的、个性化的高质量研究”，这点对整个组织来说非常重要。
青木所长果然不负众望。
他对经济产业研究所进行的大刀阔斧的改革，为“组织的模块化”树立了一个样板，充分展示了模块化原理在组织创新和产业结构改革创新方面的广阔应用前景。
青木教授在他的研究所里所做的“试验”，是一项既具有实际意义又具有理论价值的组织再造和体制创新。
是经济学家和模块化理论家的大手笔。
他把研究所从政府的机构里独立出来，从而彻底地解决了政事、政研不分的问题。
研究人员不再具有公务员的身份，也就彻底摆脱了行政事务工作对专业研究的干扰。
这就能使研究人员一心一意地从事研究活动，这恰是“模块化组织”应具备的前提条件。
在研究所的职能安排上，没有像其他研究所那样承担政府相关方针政策的宣传普及任务和为政府提供政策的理论依据任务。
从而摆脱了与政府之间在日常业务和短期经济政策的纠葛，使研究所能独立自主地开展重大经济政策的研究，例如：
“独立地思考日本真正的结构改革究竟需要怎样的政策。
”这是把模块化原理应用于组织的职能设计上的绝妙之作。
试想，一个经济研究机构，它的研究项目和研究活动整天围着政府的日常行政事务工作转，不停地接受那些临时的、短期研究课题，它就不可能集中所有的资源去探讨难度最大但却事关国家长远利益的课题。
这样做从表面上看像是同政府密切合作，实际上是对国家最大的不负责任。
模块化理论主张最大限度地利用外部资源。
产业经济研究所作为日本国家级经济研究所，其机构并不庞大，骨干研究力量只有60名左右的研究员，但研究领域比较广泛，高难度的研究课题也不少，青木所长灵活地采取了公务员来所挂职锻炼、边教书边研究的“教职研究员”、从民间乃至外国招聘人才等方式把外部资源运用到了极至。
至于像他所说的“经济产业省和其他部门的行政官员最近有很多希望到经产研究所来工作”这样的事对我们来说简直是不可想像的。
但是这确实是模块化机制的强大吸引力。
这就叫“硅谷现象”，硅谷的创新企业群就是在这样的机制下集聚起来的。
青木“试验田”里最为精彩的试验项目是他将整个组织模块化之后，随之又实行组织内部的模块化。
首先，把研究人员和行政人员完全分开。
这里的“完全分开”不仅仅是一般意义上的职能与办公场所的分离。
从模块化理论上讲他们是互相独立的功能模块，研究模块不参与行政事务，行政模块不干扰研究活动，这就是模块独立运作的原则。
其次，在研究体制上进行了大胆的创新，他没有像传统的研究机构那样，院内设所、所内设室、室内设组。
而是把每一个研究员当做一个模块，研究课题通过讨论决定之后，每个模块（研究员）各自独立承担；研究所不提建议、不定调子、不予任何干扰，研究方法完全自由。
同时，不分研究部门和研究领域可自由组合，形成研究小组，甚至允许同时参加另外的小组。
这样做既能充分调动租发挥每个研究员的积极性和创新精神，又能产生相互促进的效果（模块之间的竞争），尤其是能提高“选择价值”（注1：
按照模块化理论，选择价值源于选择余地。
传统模式下，任何课题的研究结果都只有一个，不论其质量好坏都得接受；当相同模块有若干个，他们之间又展开竞争时，便有了选择余地，可从中选择最优的即产生选择价值。
）出高质量的研究成果。
青木所长还把他的这些研究小组叫做“研究集群”。
这可能是他对硅谷的信息技术产业的集群现象情有独钟的缘故。
就是他把IBM在20世纪60年代后期大胆地采用了设计上的模块化战略，从而在硅谷引发的信息技术产业的“集群现象”叫做“硅谷现象”。
然而，他所有的这些举措都不是随心所欲的，它们紧紧地围绕着一个核心问题即本所的共同目标：
“作为新型的公共政策研究机构，开展自主的、个性化的高质量研究。
”试想，如果他不对研究所进行模块化改造、想开展“自主的、个性化的研究”是根本不可能的；如果不存在“选择余地”，创造不出“选择价值”，想产生“高质量的研究”和“高质量成果”也是困难的。
青木所长的试验是向传统的组织结构和科研管理思维的挑战，依靠他的权威性的影响力取得了初步成功。
但是，传统的习惯势力也是不可低估的，因为这其中还隐含着东方与西方不同的传统文化的冲突。
一旦青木先生离开这个研究所，换一个传统势力的代表人物来担任所长时，青木先生所开创的这一切会不会付之东流，也未可知。
不管怎么样，这位大名鼎鼎的经济学家的这些传奇式的举动，起到传播模块化的不可替代的作用。
他的试验即使最终失败了，他也不愧为第一个吃螃蟹的人。
三、讨论会上阐发的主要观点
这个讨论会的方式是自由发言。
虽然有明确的主题，但发言者并不像回答提问那样，而是按照自己的思路去讲，讲话的风格也各有千秋、无拘无束，体现出良好的学术氛围。
因而要对大家的观点加以归纳确实有些困难。
不过还是可以提炼出一些重要观点，如：
1．模块化对我们来说是必不可少的。
虽然我们自己并不是在有意识地应用“模块化”，甚至连“模块化”这个概念还不清楚，但是我们的某些做法实际上就是“模块化”。
因为只有按这样的方法和思路去做，才能取得较好的效果。
对这一点，京电公司董事长桥木浩的体会最深，他说：
“我们京电公司和我可以说就是‘模块化’的产物”。
为什么这么说呢?
他列举了这样一些理由：
我的“不变哲学”是：
做生意可以用一句话来概括。
说到底就是如何在尽量短的时间内，用尽量少的钱获得尽量多的成果。
如果有无限的时间和无限的金钱，那么人人都是成功者。
为了实现“用尽量少的钱获得尽量多的成果，同时又要在短时间内，只有模块化这个办法。
”
我是在长野县深山里起步的，环境很差，几乎什么条件都没有，我不得不从外部引进资金、技术、人际关系。
现在回想起来，我这就是灵活运用了“模块化”。
但我并没意识到这是“模块化”，我是不得不这样做。
我曾把一个个分散的元件装配成独立的组件，就形成了大的产品。
有一天，我造出了集群部件（即我们所说的电子设备、主动电子元件的集合），我想：
天下竟有这样方便的事情。
从独立的组件里发现了那样的电子设备，这对我产生了很大的影响。
我的人生观以及从商的理念和这件事有密切的关系。
2．企业模块化存在一个最优规模。
这种能够充分发挥模块化优势的最优规模，取决于在适应市场规模的前提下，对本企业业务的定位。
模块化不适合用来追求扩大企业规模。
但是，日本企业有一种“越大越好”、追求“大而全”的倾向，往往超过了模块化能够解决的范围。
现在的综合电器公司就存在着非常大的缺陷，为了扩大公司规模，它们把业务范围铺得太开。
这在当今是一种很危险的做法。
日本制造业的产品基本上都是自己生产的，试图凭借日本独有这种结构在国际竞争中取胜。
但是，这个时代已经结束了。
封闭的、大而全的做法只能给消费者带来高价的产品，同时又必须负担高昂的维修保养费用，还减缓了开发新产品的速度，这样是无法和模块化的优势相抗衡的。
3．让每个模块都有充分的自主权。
企业“组织模块化”的最大优点在于“便于采取主动进攻”、“企业活动的最优化”、“迅速的决策”、“执行速度的提高”。
不过它有一个条件，就是必须保障模块内部完全的自由。
容易受到外部干扰的体制是与模块化理论背道而驰的。
在日本即使在形式上实现了模块化，但是母公司干涉子公司的倾向仍然十分严重。
这是一个很大的问题，一定要加以解决。
4．DoMoCo公司成功的秘诀就是“模块化”。
该公司基本上是中小企业的集合。
他们把每个企业视为“模块”，这个公司就是“模块的集合”。
就是说这个公司内部已经“模块化”了。
各个模块（小企业或公司各部门）的领导都可以根据自己的信念自由地开展工作。
总经理只提出一个远期目标，让各部门去自由创造，然后总经理只需关心他们的工作结果。
从表面上看是一个公司，但其实内部也有相互的竞争，只有获得了成果才会反映到表面上来。
另外，该公司在组织人事方面的模块化也很成功。
招聘人才不拘一格、不问出处，而是把每个人都视为一个“模块”，只招必要的“模块”。
然后把在业务上取得成功所必要的“模块”（人才）组织起来。
结果是“渴望成功”的一群志同道合的人聚在一起努力奋斗，终于创造了i-mode手机开发和市场销售的成功。
i-mode手机也是集合了各种模块的产物。
5．没有“设计师”只能成为模块的供应者。
在当今的“模块时代”，在事业的模块化里，每个企业只有两种选择：
是成为设计师呢?
还是成为模块的供应者?
要成为设计师必须有超凡的实力，能被市场所接受，一定要准确地估计自己的实力之后才能做出判断。
在日本缺乏“系统设计师型”的人才。
如果我们不通过创造新的文化向市场提供这类人才，是无法改变现状的。
日本综合科技会议议员、日立公司董事桑原洋说：
过去我们曾经创造了起源于日本的家电文化，我们也在为今后日本应该在哪个领域创造新的文化而在绞尽脑汁。
广义的移动上网会进一步普及乃至进军海外，下一代的数码家电也是一个对象。
不过，日本在这些领域的制造商有10多家，缺乏统一的战略。
这样是无法产生“设计师”，（这里所说的“设计师”不是通常意义上的设计工程师，而是特指在模块化企业里从事模块化系统的总体规划以及制定模块的共同“设计规则”的“系统设计师”。
关于“设计规则”的作用以及“设计师”和“模块供应者”有什么不同等，将在后续章节中介绍。
）他认为日本的企业几乎都沦为了“模块的供应者”的情况令人担忧。
6．模块之间要有“透明的竞争规则”。
模块化的一个突出优点就是通过模块间的相互促进效果来提高价值。
相互促进也就是竞争。
因此一定要有共同遵守的“透明的竞争规则”，它是把模块联系起来的重要因素。
每个模块在遵守共同规则的前提下，自由地展开竞争。
只要定义明确，人人都可参与，所以会产生激烈的竞争和进化发展，对于任何人都有机会。
站在大局上定义的“规则”能给予具体工作（模块）一定的“自由度”。
所以，“自由度”不等于绝对的自由，而是指在规则定义下，可以根据自己的想法创造性地工作。
如果最终能够获得显著成果，便可提高价值，进一步刺激竞争，进一步发展进化，这就是模块化的优点。
是不是良好的模块化规则，得看它在多大程度上实现了互相促进的效果。
这里要强调的关键是把“规则”贯彻到每一个职员身上。
这就是通常所说的“公司目标”、“集体目标”或“产品目标”。
要让生产人员、销售人员、营业人员都有目标，这样“规则”才能发挥作用。
贯彻规则比规则本身更重要。
7．模块化结构是通过冒风险和挑战创造出来的。
鲍德温教授听了大家的发言后说：
关于“什么是好的模块化”引用大家的话来说就是：
与成本的相互依赖性相称的结构就是“好的模块化”。
“模块化”这个概念是伴随着多次有新的发现，表现非常优秀的企业出现的。
他认为：
模块化能创造价值，但又是极具风险的。
对于为了拥有、支配模块化系统并从中得益而进行开发的企业来说，是极其危险的。
模块化能创造价值，然而要获得这个价值是要冒风险的。
在开展模块化实验产生的相互作用中，模块化能够成为鼓励人们前进的动力，产生令人吃惊的结果，同时也很危险。
对此DoMoCo的檀启一也认为最早开始努力的人要冒风险。
他说，我们刚推出i-mode时，花了半年时间才把厨户发展到100万个。
早在产品推出之前，我们就邀请网络内容的供应商参加我们的网络，但当
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