现场成本问题分析与解决技巧.docx
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直接材料成本高的原因分析
面对现场成本居高不下的状况，首先应该从制造型企业直接材料成本的层面来进行深入地分析。
制造型企业的生产成本包括"直接材料成本"、"直接人工成本"以及"制造费用"等三部分，其中"直接材料成本"和"直接人工成本"所占的比例较高，因此分析现场的成本问题主要从这两个方面来着手。
首先应用鱼骨图来对直接材料成本高的原因进行分析，如下图所示：
直接用料成本高鱼骨图分析示意图
从以上的分析过程中，可以总结和归纳出以下基本认识：
1直接成本的主要来源
直接成本包括直接材料成本和直接人工成本，在制造型企业的生产实践中，直接成本的绝大部分是由设计或者工艺阶段所决定的，而不是如很多高阶经营者所认为的那样--"将直接成本居高不下归罪于现场管理的不善"。
在产品设计完成和工艺流程及标准确定了之后，制造型企业的生产现场除了减少制程品质不良之外，能够产生对直接成本的影响实际上是很少的；而如果能够在产品设计环节就考虑到用料的精简并在工序流程中也注意到相关的问题，那么对于降低直接成本的作用就非常大了。
2采购环节对物料成本的影响
在采购环节，制造型企业应该认识到采购通过询价和议价的功夫，经常是降低物料成本的重要手段。
3领料成本的管控
生产车间的领料，与制造型企业的直接材料成本也是密切相关的。
在很多制造型企业中，往往重复地在犯这样一个错误，即仓库对车间的领料缺乏控制，想领多少就领多少，结果到月底进行成本统计和分析时，就发现物料成本已经居高不下了。
解决这种状况最好的方法，应该是在发料的时候就进行控制，即采取标准发料机制事先管控领料成本。
当然，这种方法的应用对连续生产型的企业并不适用，因为这类企业并不存在领料或者发料的环节。
4制程品质对直接材料成本的影响
制造型企业中只要发生制程品质不良，立即就意味着成本的浪费，因为重制返工是好几层的浪费。
5物料的隐藏损失
只要采购进料，就已经花钱，即使物料没有被领去使用，还是（隐藏）成本的一部分。
其中有很大一部分在制造型企业中成了所谓的"呆料"，即放在仓库、没有变成产品卖出去的物料。
由此可见，成本的降低需要在除现场以外的很多方面都进行努力。
降低直接材料成本的方法
在以上的指导思想的引导下，可以提炼出几种降低直接材料成本的方法。
（一）价值分析/价值工程
在前面的内容中已经提到，在制造型企业的产品设计开发以及工艺设计阶段，实际上已经决定了生产成本的很大一部分，而生产车间的职责仅能依据图纸以及作业标准去进行具体的制造。
因此，在产品设计开发和工艺设计阶段花最大心力来对降低直接材料成本进行思考和实践，是绝对值得的。
具体而言，在产品设计开发阶段，对应的方法为"价值分析"（VA，ValueAnalysis）；而在工艺设计阶段，相应的方法为"价值工程"（VE，ValueEngineering）。
1基本概念
围绕着价值分析和价值工程，有以下的基本概念是需要掌握的：
◆价值
价值工程中的价值不同于经济学中的有关价值的概念，它是投入与产出或效用与费用的比值。
◆功能
功能则是指产品（系统）所具有的特定用途和使用价值，是构成制造型企业产品本质的核心内容。
消费者购买产品是为了获得它的功能，而不是为了获取产品本身。
按照消费者的需求分类，产品功能可以分为必要功能、不足功能以及过剩功能；而按照功能的重要程度来进行分类，则可以分为基本功能和辅助功能，其中基本功能是决定产品存在的基础，是消费者购买产品的直接目的，而辅助功能是附加给产品的功能。
◆成本
价值工程中的成本，是指产品的生命周期成本（LCC），即在产品的生命周期内所发生的全部费用，基本可以分为产品的设置费与维持费两大部分。
LCC与产品功能有着内在的联系，通常研制开发费用随着产品功能的提高而增加，而使用费用则随着功能的完善而下降。
◆价值分析
价值分析是针对产品及其零部件，系统地分析和比较它们的功能，去除不必要的功能和过剩功能，改善必要功能，从而达到以最少的成本，可靠地实现必要功能的目的。
2目的和意义
应用产品设计开发以及工艺设计阶段的价值分析和价值工程的意义在于：
◆一开始就设计出用料最少且用料廉宜的产品结构；
◆一开始就设计出工序最少且最容易高效率作业的制程。
3具体的机制
运用价值分析和价值工程，包括以下的具体内容：
◆深入各层次检讨产品机能与成本
具体包括对各零部件的机能以及现在成本的界定，对各零部件的用料、工序制程以及标准成本进行分析以及检验机能价值的有效性等。
◆以制度化活动进行改善
以制度化活动进行改善的目的在于寻求到可行的替代方案，在这个过程中，需要在制造型企业的产品设计阶段和工艺阶段中展开相应的VA/VE小组活动。
◆运用各种技巧方法降低成本
在以上的改善过程中，必然会用到一系列的IE手法、工程设计技巧以及管理技巧，它们对于生产成本的降低都是很有帮助的，详见下表所示：
成本要素
改善技巧
备注
材料费
（直接用料）
替换更便宜的材料
替换报价更廉宜的厂商
删除不重要的机能（不用）
辅导直接改善用料结构/配方
加工费
（直接人工）
减少工序制程
改为委外制造
直接工作改善减少作业工时
管理费
（间接费用分摊制费）
直接工作改善减少作业工时
替换更廉宜的间接材料
价值分析及价值工程中成本降低技巧的运用
成本要素改善技巧备注
材料费（直接用料）替换更便宜的材料替换报价更廉宜的厂商删除不重要的机能（不用）辅导直接改善用料结构/配方
加工费（直接人工）减少工序制程改为委外制造直接工作改善减少作业工时
管理费（间接费用分摊制费）直接工作改善减少作业工时替换更廉宜的间接材料
【案例】
某台湾电扇生产厂的价值工程实践
该电扇生产厂曾经是台湾电扇制造业中的第一把交椅，由于电扇的制造没有太大的技术障碍，因此很多同业竞争者争相以杀价为手段使得售价大幅降低，几乎没有毛利。
此时，该厂的经营者体会到现场基层的努力已到极限，再希望通过这个环节来降低成本、努力提高效率已经不可能了。
于是，改换思维模式，委请管理咨询顾问来尝试运用VA/VE手法在设计工艺阶段降低成本。
以一款叫落地型的电扇为例，通过对该产品结构和成本的分析，发现其铸铁的底座（总成本为600元）是值得改善的零部件。
于是，针对该落地型电扇的底座，顾问分析了其必要的机能为"支撑"和"收束电源线"，在满足这两个要求的前提下，先后进行了以下两次改善：
①从铸铁改为钢板沖压，总成本降为120元；
②再改为塑胶注塑成型，总成本降为60元。
（二）在采购阶段直接降低进料成本
在前文的分析中已经提到，进料成本的降低是无法通过现场的努力来达成的，而直接降低入手单价，则并不必花费内部的投资。
因此，在采购阶段通过各种手段来直接降低进料成本是非常必要的，其主要的手段包括：
◆不断的再询价，找到更合宜有利的供料厂商；
◆定期要求降价的协商；
◆采购标准单价管制，减少采购人员的偏差（协助供料厂商进行降低成本的改善）。
【案例】
日本电气公司的采购标准单价管制
日本电气公司把采购分作两块，一块是通常意义上的采购，而另一块则安排专人在世界范围内就品质一流的物料供应商进行调查，并与它们就购买数量、优惠政策以及运费成本等具体采购内容进行协商，对应自己所需的每一种物料都建立起相关的供应商资料。
公司的采购则只能够在所提供的资料范围内来进行供应商的选择，这就是一个采购标准单价管制的最典型的例子。
（三）在领发料阶段管控直接物料成本
要实现在领发料阶段对直接物料成本的管控，需要建立起严密的领发料流程机制，具体内容包括：
◆依据"用料标准"来备料和发料（与标准用量及损耗率相联系的BOM结构表和生产批标准领料单如下表所示）；
◆超损耗领料的流程管控，需要将超损耗领料与正常的标准领料区分开来，例如鲜明的颜色标志等；
◆仓库与车间分隔，各自的责任需要明确化；
◆余料退库流程的设立；
◆以其他配合做法作为补充，例如"在制品"的重新定义与管制以及建立省料奖励机制等。
半成品（组件）代号：
B3333单位：
组
组件代号
品类代号
阶层
名称规格
计量单位
标准用量
标准损耗率
LeadTime
生效日期
投入制程
C8888
C
2
螺丝组
个
2
5％
6
5/30/80
S
K7777
D
3
中心悍
个
1
10％
30
6/20/84
L
K6666
D
3
中心悍端座
个
2
5％
10
8/5/85
L
N1115
C
2
传动连接器
组
1
0％
30
7/25/85
S
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
BOM结构表（第二阶）
生产批标准领料单No：
生产批号：
产品品号：
制程代号：
制程名称：
部门代号：
领料人：
制令号码：
工件料号：
单位：
制令数量：
工序
料号
品名规格
单位
标准用料量
应领料量
实领料量
差异
生产批标准领料单
（四）避免呆料的产生
正如前文所阐述的，呆料属于"已花钱，但是没有产销的经营'价值'"的物料，不仅如此，它还占用和浪费着制造型企业的仓储费用以及人力管理费用，因此应该尽最大可能避免呆料的产生。
1呆料的来源
呆料的产生原因有很多，主要包括：
◆物料存量计划模式的运用错误；
◆料账不符的后遗症；
◆主排程生产计划方法的错误；
◆销售预测不准的后遗症；
◆未积极有效及时处理消除呆料。
2防治及解决呆料的对策方向
对应其产生的原因，防治和解决呆料的对策主要包括以下几个方面：
◆严密的ECN管理；
◆呆料区的设置与管理；
◆采用MRP模式，从根本上消除呆料；
◆仓储整顿与盘点发掘呆料；
◆提升预测准确性来减少呆料；
◆有效的呆料处理。
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