激励理论及其运用Word格式文档下载.docx
《激励理论及其运用Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激励理论及其运用Word格式文档下载.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
内部尊重因素，如自尊，自主和成就；
外部尊重因素，如地位，认可和关注.
5）自我实现需要：
一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现.
2：
主要论点：
个体顺着需要层次的阶梯前进,当任何一种需要基本上得到满足后,下一个需要就成为主导需要。
马斯洛的需要层次论与ERG理论的比较：
二、阿尔德弗的ERG理论
1、理论内容：
克莱顿·
阿尔德弗（ClaytonAlderfer）重组了马斯洛的需要层次理论。
认为有3种核心需要:
生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth）所以称之为ERG理论（如图）
2、与Maslow观点的异同：
同：
“满足前进”律；
“愿望加强”律
异:
多种需要可以同时存在；
“受挫回归”律
ERG理论与我们关于个人差异的常识更一致.诸如教育、家庭背景和文化环境这样的变量可以改变个体拥有的一组需要的重要性或驱动力量。
三、麦克莱兰德的成就需要理论
基本内容：
麦克莱兰德的需要理论（McClelland’stheoryofneeds）主要关注3种需要:
成就、权力、合群。
1、成就需要（needforachievement）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。
2．权力需要（needforpower）使别人的行为与其他条件下有所不同的需要.是影响和控制其他人的欲望。
3．合群需要（needforaffiliation）建立友好和亲密的人际关系的欲望。
高成就需要者寻求的工作情境的特点:
一些有益的发现
高成就需要者寻求的工作情境的特点：
麦克莱兰德发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。
他们寻求的环境具有下列特点:
1）个人能够为解决问题的方法承担责任；
2）及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进；
3）可以设置有中等挑战性（难度）的目标。
一些有益的发现：
第一,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。
当具备了这些特征,高成就者的激励水平会很高。
第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，
第三，合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。
最优秀的管理者有权力需要和低合群需要。
第四，如果工作需要高成就需要者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。
四、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格通过“人们想从工作中得到什么”的调查,总结出，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭.（如图）
赫兹伯格认为:
这一发现表明了一个二元连续统一体的存在：
“满意”的对立面是“没有满意"
，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素，（hygienefactors）。
没有这些因素员工会不满，但有了这些因素,员工没有不满意，也不会带来满意。
如果想在工作中激励人们，赫兹伯格提出要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素（motivationfactors）。
双因素理论对管理工作的启示：
满意与不满意因素的比较
不应忽视保健因素，更应重视激励因素
注重工作本身的激励作用
合理进行工作设计，使工作内容丰富化，增强员工工作的成就感和责任感.
实行目标管理，减少过程控制，增强员工的自主权。
对员工的成就及时给予肯定和表扬,使他们感到受重视和尊重
一、弗隆的期望理论
二、亚当斯的公平理论
三、洛克的目标设置理论
维克多·
弗隆姆（VictorVroom）的期望理论（expectencytheory）认为：
一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
期望理论的基本模型为：
F＝VⅹE
期望理论着眼的三种关系
关系1：
如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？
美国心理学家亚当斯（T.S。
Adams）在1963年发表了《对公平的理解》，1965年又发表了《在社会交换中的不公平》中提出了公平理论。
用于解释工资报酬分配的合理性,公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平感在激励中的作用不容忽视。
公平理论表明,对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响.员工并非工作在真空中。
员工会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较，（基本原理如图所示）
亚当斯的公平理论
员工所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量.
那么，员工一般会选择和谁进行比较呢?
当员工感到不公平时会怎样?
与不公平报酬有关的4种观点
公平理论的拓展
公平理论的基本原理
员工的投入如：
努力、经验、受教育水平和能力等，产出如:
工资水平、奖金、加薪、认可、晋升等。
员工进行公平性比较所选择的参照物
一般而言,员工可以选择4种参照物：
1、自我一内部：
员工在当前组织中不同职位上的经验.
2、自我一外部：
员工在当前组织以外的职位或情境中的经验.
3、别人一内部：
员工所在组织中的其他人或群体.
4、别人一外部：
员工所在组织之外的其他人或群体。
员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响.
我在这里关注4个中介变量—-性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。
当员工感到不公平时会怎样？
基于公平理论，当员工感到不公平时,会采取以下6种选择中的一种：
1．改变自己的投入（如，不再那么努力）.
2．改变自己的产出（如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）。
3．改变自我认知（如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）。
4．改变对其他人的看法（如，“张三的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。
5．选择另一个不同的参照对象
6．离开工作场所（如,辞职）。
1．如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。
2．如果以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高。
3．如果以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差。
员工的努力程度会降低,从而导致比公平报酬者的产量更低，质量更差.
4．如果以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差.
一些辅助的限制条件:
第一,在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。
很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。
第二，不是所有的人都对公平敏感。
你对公平是否敏感？
公平理论的拓展：
从历史上看，公平理论着眼于分配公平（distributivejustice）,即个人之间可见的报酬的数量和分配的公平。
但是公平也应考虑程序公平（proceduraljustice）—-用来确定报酬分配的程序的公平。
证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。
所以管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序,采取类似的措施增加程序公平感。
通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
20世纪60年代末,爱德温·
洛克（EdwinLocke）提出的目标设置理论指出：
指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。
1、理论的基本内容：
2、影响目标和绩效的关系的3个其他因素
1、目标设置理论的基本内容：
明确具体的目标能提高绩效；
如果能力和目标的可接受性保持不变，目标越困难，绩效水平越高.
当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时,人们会做得更好。
同时,员工能控制自己进度的自我反馈比外部反馈具有更强有力的激励作用。
如果员工参与设置自己的目标，他们是否会更努力地工作吗？
答案并不确定。
但参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性.
目标承诺
适当的自我效能感
自我效能感（self－efficacy）是指一个人对自己能胜任一项工作的信心。
高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人面对消极的反馈则可能降低努力程度。
民族文化
第三节调整性激励理论
一、强化理论
二、挫折理论
1、什么是强化？
2、强化的类型
3、强化的时序和程序
案例：
推销新手乔爱玲
所谓强化就是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。
那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复,即得到强化。
反之那些产生消极或令人不快结果的行为,以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。
强化理论源于斯金纳的操作性条件反射理论。
强化过程包含三种要素：
第一个要素是刺激,在组织中指的是所给定的工作环境;
第二要素是反应，也就是工作中表现出的行为和绩效;
第三要素是后果，也就是奖惩等强化物。
斯金纳的操作条件反射研究
美国心理学家斯金纳（Skinner）是操作条件反射理论的创始人，
他在长期用动物作实验的过程中创造了一种特殊的实验装置--“斯金纳箱”。
箱内装有一个按压杠杆，把白鼠放在箱内自由走动，偶然碰到杠杆，就会有一粒食物沿沟槽滚人箱内。
由于按压杠杆可以得到食物，所以白鼠很快学会了按压杠杆取食物的操作。
这就是说,形成了操作条件反射。
而这种操作条件反射形成的关键条件则是得到食物的强化。
斯金纳把强化看成是增强某种反应、某种行为概率的手段，是保持行为和塑造行为必不可少的关键因素。
1）正强化（积极强化）
2）负强化（消极强化）
3）自然消退（忽视）
4）惩罚
1）正强化（积极强化）
正强化是用某种有吸引力的结果或称奖酬,如认可、赞赏、提升、增资等，对某一行为进行奖励和肯定，使其因受到重视而加强。
正强化与奖赏并不完全相等。
对于个人而言奖赏是否是强化物是主观的。
奖赏要成为强化物，它必须能增加先于其出现的行为的频次。
应用正强化塑造员工行为有四个原则需要注意：
（1）随机强化原则
（2）即时强化原则
（3）规模强化原则
（4）丧失强化原则
2）负强化（消极强化）
负强化是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激（如批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。
即一种反应伴随着终止或逃离不愉快事件时称为负强化。
负强化与惩罚都是利用令人不愉快的事件去影响行为.然而,负强化是用来增加想要行为的频次,而惩罚是用来减少不想要行为的频次。
应用负强化应记住两个要点:
（1）要实施负强化，事先必须确有不利的刺激存在。
（2）通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为,要待这一行为出现时再去除方能奏效，以使受强化者明确行为与后果的联结关系.
3）自然消退（忽视）
自然消退有两种方式:
一是对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或某种程度的否定,使其自然消退；
二是对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为,由于疏忽或情况改变,不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。
自然消退其实就是不予强化，大量的研究表明：
一种行为如长期得不到正强化,便会逐渐消失。
4）惩罚
惩罚是用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果,来创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性.
一个事件必须能减少不想要的行为才能称为惩罚物
运用正强化的随机强化原则、即时强化原则、规模强化原则、丧失强化原则同样适用于惩罚的运用
3、强化的时序和程序
连续型强化（continuousreinforcement）
间歇型强化（intermittentreinforcement）
固定时距的强化：
固定比率的强化：
可变时距的强化：
可变比率的强化：
强化程序与员工行为的研究表明：
连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失,行为倾向于迅速衰减。
连续强化方式适合于新出现的、不稳定的和低频率的反应。
间断强化程序不容易产生过早的满足感,因为它并不是每一次反应之后都有强化，这种方式适合于稳定的、高频率的反应。
总体上，可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效水平。
1、挫折他与挫折感
挫折理论源于奥地利心理学家弗洛伊德（S．Freud）的精神分析学说.该理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。
挫折理论所注重的不是挫折而是挫折感。
挫折是客观存在的，但挫折感是主观的.
2、心理自卫
1）建设性心理自卫：
增强努力、重新解释、补偿、升华。
2）破坏性心理自卫：
推诿、逃避、忧虑、攻击、冷漠。
如何疏导员工因挫折感而导致的破坏性心理自卫？
采取宽容态度、改变环境、精神发泄法、心理咨询
一、激励中不要忘记能力和机会
二、当代激励理论的整合
一、激励中不要忘记能力和机会
引例:
即使一个能干而且想干的人也可能遇到限制绩效的障碍，
支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的成功。
绩效=f（能力ⅹ激励ⅹ机会）
当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效水平时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。
员工是否有足够的工具、设备、材料和供应；
员工是否有愉快的工作环境，能提供帮助的同事，支持性的规则和程序;
是否有作出工作决定所需的充分信息,做好工作所需的充分时间等等。
如果没有,绩效就会受到影响.
二、当代激励理论的整合
一、激励:
从观念到运用
二、激励的特殊问题
一。
激励：
1、目标管理
2、行为矫正
3、员工参与方案
4、浮动工资方案
5、技能工资方案
6灵活福利
7、可比较的价值
目标管理的吸引力在于强调把组织整体目标转化为组织单位和个人的目标
目标管理的四个组成部分：
目标的具体性
参与决策（上下级共同选择并对衡量绩效达成协议）
明确的时间规定
绩效反馈
目标管理失败的主要原因：
对结果不其实际的期望
缺乏高层管理者的参与
管理层无力
不能根据目标达成情况分配报酬
参与式管理
代表参与：
（工作委员会参与、董事会参与）
质量圈
员工股份所有制方案
计件工资方案
工资奖励
利润分成方案（现金或股权）
收入分成
（适用于大型制造公司）
是指根据员工掌握多少技能和能够做多少工作来确定工资差别
技能工资有利于组织内填补工作空缺和改善组织内沟通并且一般能带来更高的员工绩效和满意度。
技能工资方案面临的挑战是：
当员工被学习称赞和不断加性的环境挑战时易受挫折。
但技能过时和技能与工作不相关是如何计酬有待解决。
二、激励的特殊问题
1、激励专业人员
工作的挑战性，自主权,发展机会（培训、会议）
2、激励临时工
长期工作机会，培训机会
3、激励多样化的劳动力
工作时间、报酬的灵活性
激励理论有文化局限性
克拉克洪斯托特伯克构架:
六个文化维度：
1）与环境的关系：
控制/和谐/屈从
2）时间取向:
过去/现在/未来
3）人的本质：
善/混合/恶
4）
活动取向：
存在/控制/做
5）责任中心:
个人主义的/群体的/等级的
6）空间概念：
隐私的/混合的/公开的
克拉克洪斯托特伯克构架的六个文化维度：
霍夫斯塔德的构架:
1）
个人主义与集体主义
2）
权力距离
3）
不确定性规避
生活数量与生活质量
美国的文化特征：
霍夫斯塔德根据这4个维度对40个国家进行对比，发现美国文化的排列位置如下：
个人主义与集体主义:
在所有国家中个人主义的得分最高
权力距离：
低于平均值
不确定性规避：
明显低于平均值
生活数量与生活质量：
在生活数量方面明显高于平均值
这些结果与美国在世界上的形象十分一致.
升级会员 