面向流程的组织结构设计.docx

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面向流程的组织结构设计

 近二百年来，以亚当斯密的“分工理论”为基石的组织理论以及由此形成的传统职能性组织结构模式由大工业时代至今一直被广泛应用，它指导着企业的运行和发展,在管理领域产生了深远的影响。

一、传统职能型组织的结构特点

传统的职能制的组织结构通常是一种金字塔型的集权性的组织结构，其主要特点为:

（1） 每个人被赋予明确的职责和工作内容，有利于提供工作效率。

（2） 用上下级间的一一对应的严密等级关系保证单个人的影响最小化及工作的整合。

这种职能性组织结构能够提高组织的效率和稳定性,满足工业时代的发展需要。

随着市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化、企业规模日益庞大等变化，传统的职能制组织已经不能适应以“顾客、竞争、变化”为主的外部环境。

在全球性的竞争和不确定环境的今天，这种组织结构表现出种种不足:

①对员工的业绩考核主要依据本职能部门效益和主管领导的评定，他们最关心的是自己的部门而不是整个企业，缺乏顾客导向的思想，没有人专职对顾客的需求和满意度负责。

②人被严格的分为上下级关系，大大束缚了员工的积极性、主动性和创造性，导致了企业的官僚僵化现象，使得组织得决策速度缓慢，对市场得响应速度降低,缺乏竞争力。

③信息层层传递的沟通方式，不仅容易引起信息的失真，而且严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的沟通与协作。

④过细的分工把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，容易造成任务间的脱节冲突和部门间的责任推脱。

二、流程导向型组织的特点

1990年，美国著名管理学家MichaelHammer博士提出“业务流程再造（BPR） ”理论，强调“以满足顾客需求为导向”的经营理念，彻底重新设计企业的业务流程，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著性的改善。

流程导向型组织就是建立在BPR的基础上，它从流程的角度去分析作为一个“投入-产出”系统的组织，它以作业流程为中心，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，具有较强的应变能力和灵活性。

在这种流程型组织中，主要成员是:

 顶层管理人员、流程团队（包括流程经理）、职能部门经理以及少数关键支持服务部门如战略计划、人力资源和财务部门的主管人员组成。

其主要特点是:

（1） 整个组织的运营是围绕着流程来进行的，以顾客满意度为基本目标，并通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客（内部顾客和外部顾客）。

（2） 在组织的内部，主要是以流程团队为基础来开展工作的。

流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力，管理包括从任务的执行到战略计划等每一件事情，并与供应商与顾客有了及时且直接的联系，极大的提高了员工的积极性和创造性。

（3） 对团队成员的绩效考核主要由本团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效和个人工作成绩的确切评价两方面来决定。

（4） 权力中心由职能部门转向流程部门。

流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并给职能部门分配预算金额等。

而职能经理更多的关注员工的雇佣、提升、激励、职业生涯发展和学习培训。

图1　流程导向型组织结构模型

三、如何构建流程型组织

有很多学者已对流程型组织做了研究，但是他们都只是从理论的基础上来研究流程导向型组织的特点。

那么从实践的角度来看，到底要怎样才能建立一个以顾客为中心的流程型组织呢，通常需通过以下五步法:

信息技术平台建设、界定核心流程、优化流程、建立流程团队和完善考评体系。

企业信息化建设是流程再造和组织变革的技术前提，是新流程和组织运行的技术平台。

界定核心流程树立了组织区别于其他企业的核心竞争力，优化流程提高了流程的运作效率，建立流程团队使得流程的运转通过团队得以流畅实施，完善考评体系可以激励组织成员努力以满足客户需求为己任、积极提升组织业绩为目标。

图2：

流程型组织的建立步骤

1.企业要建立扁平、高效、响应快速的流程型组织，首先必须建立以流程为核心的信息化平台。

组织运行的各项工作都是在此基础上展开的。

企业信息化平台是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，是各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动地人机交互体系。

信息化平台地建设，实现了企业不同部门间、内部与外部及企业与企业间的信息集成和共享，使组织的运行趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运行突破地域的限制，快速、高质高效的满足了顾客的需求。

2.界定核心流程:

 是把一个或者多个输入转化为对顾客有用的输出的活动（MichaelHammer1993），核心流程是指在众多的流程中，由组织的核心部门承担，集成组织的各种核心竞争力的流程。

比如以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程; 以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售的全程销售流程。

由于核心竞争力的不唯一性和流程自身的复杂交错性，组织的核心流程不是唯一的。

而随着组织内外部环境的不断变化，核心竞争力会发生变化，相应的核心流程也会随着组织的不同发展阶段而变化。

因此界定核心流程是一个动态的过程，综合而言有以下几种:

（1） 根据组织当前的业务。

组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践演化而来的，具有内在的合理性。

无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以分成核心部分和辅助部分两类。

核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。

（2） 根据组织的未来发展战略。

如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。

（3） 顾客对流程的看重程度。

顾客是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。

企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等。

然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把他们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，就可以界定出核心流程了。

3.优化流程在界定组织的核心流程后，还需要对核心流程进行改进，使之更有效率，更通畅。

流程的优化一般分为两步:

流程的再造和流程的规范。

前者是对存在弊端的流程进行重新设计或者修改，后者是对再造后的流程进行操作标准、规章制度的制定。

（1） 流程的再造:

 企业可以通过改变组成流程的活动的先后次序，消除一些增值不大的流程或节点，将流程中的部分工作用信息技术加以自动的读取、传递和处理，以缩短工作时间，提高对顾客的响应度。

IBM信贷公司通过流程再造，取消了信用审核、拟定合同等步骤改设了一个交易员，使得信贷流程由之前的10天缩减为4个小时，业务量由此增加了100倍。

（2） 流程的规范:

 建立一整套全面的流程制度:

 包括流程每个节点的职责、职权，操作标准。

流程的再造和流程的规范并不是截然分开的，它们处于一个循环体内。

规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，又需要重新设计。

再造、规范、再次再造、再次规范⋯⋯如此往复循环，使组织的核心流程不断的优化。

4.建立流程团队：

界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，就叫做“流程团队”。

流程团队打破了传统职能型组织的按照专门职能分工的形式，把具备不同知识结构、能力的人员放置在一起，为一个完整的流程而工作。

流程团队包括流程经理和团队成员。

流程经理负责该指定流程的管理、指导和改进、选择合适的团队人员、指导和协调团队成员的工作，并用流程规范标准对团队成员的业绩进行评估，且将评估结果作为每个员工业绩评定的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。

团队成员每个人都是某一方面的专家，他们在团队中一起交流，完成流程的工作并且在自己的专业技能方面努力提高。

流程管理中心授权和支持每个流程团队，并对业务流程进行协调和监督。

5. 完善考评体系建立流程团队之后，还需要完善组织的绩效考评体系。

这种体系是引导和指示员工行为的标尺，既要调动每个团队、成员的积极性，又要把个人目标与流程目标、企业目标有效的结合统一。

其主要关注点为:

（1） 以流程执行的效果和成员个人表现评估来衡量成员的工作业绩。

（2） 鼓励以顾客为中心。

鼎信咨询认为可以将SCOR模型（美国供应链理事会开发的供应链流程绩效度量体系）应用于流程型组织的绩效考评体系。

SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程体系的层次结构，即基本的核心流程和支持流程，其下层的一系列子流程，子流程下层的多个要素流程。

然后分别对每一层流程建立绩效度量体系，从可靠性、响应性、成本及效率和贡献效果四个属性建立指标体系考核。

通过公平的考核体系使得每个员工都直接面向顾客（外部顾客和内部顾客），让每个人都和市场“零距离”。

总之，流程型的组织结构设计可以使整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的流程活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值连续不断地推向客户。

作者简介：

李森  开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，苏州大学工学学士，参与多个流程管理与人力资源管理咨询项目，在流程优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。