355新员工培训中存在的问题及对策选择2Word下载.docx
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企业人力资源开发与企业技术创新的动因一样，即是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。
而我国一般企业，动力和压力的双重弱化，一方面导致企业对人力资源开发重视不够，另一方面导致企业患了“创新萎缩症”。
企业经营者看重短期业绩，而职工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在职工教育和培训上的投资大多不能在任期内完全发挥作用，任期内的职工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力都投入到生产中去。
许多管理者认为新进员工随着时间的推延，会逐渐适应环境，胜任工作。
因此企业新进员工报到后，立即分配到正规岗位，以后的成功与否基本上取决于该员工本身适应能力与他所在的小环境。
2.用工制度和分配制度不健全
一些培养经费由企业负担后，企业常常因受训职工的跳槽而遭受损失，企业花了很大的人力、物力、财力培养教育职工，而员工知识和技能提高后却一走了之，本企业成了其他企业的“培训基地”，这极大地挫伤了企业办教育和培训的积极性。
由于调入单位并未支付相应的培训成本，因此可以承诺给予较高的工资待遇，显然，受训职工个人受益。
这种情况在国外也有发生，但在市场经济发达、法制较健全的国家，一方面企业懂得如何积极地运用法律保护自身的利益，并且其人力资源管理经验丰富，能够建立起一套企业与职工之间在职培训的利益风险约束机制；
另一方面，即使在劳动力流动性较强的国家，由于法制健全，受培训的职工也必须严格遵守与企业签定的劳动合同，在接受由企业出资的培训后，必须为企业工作一定年限。
在中国，社会经济处于转型期，市场经济体制尚不完善，国有企业的市场主体地位没有完全确立，适合社会主义市场经济的法制尚不健全，因此体现在职工的在职培训上，一方面企业往往只考虑或重视物质成本的核算，而对在职培训中的教育支出成本，尤其是机会成本重视不够。
基于这样的成本观念，企业领导者就难以自觉地研究法律，研究企业和职工之间合理的风险制约关系。
另一方面，
在职培训内容单一，只重视专业技能培训，而忽视了职业道德、法制意识培训，结果职工的敬业精神差，法律意识淡漠。
由于企业缺乏在人力资源流动方面的制度性保障，加之企业对培训、管理、激励等人才使用方面缺乏合理的制度保障，通常是当企业支付所有培训费，职工通过培训提高专业技能后，就为自己寻找能够提供更高待遇的单位。
个别职工的跳槽引起其他职工争待遇、讲条件，得不到满足也会步其后尘，人才流动严重困扰着企业。
3.缺乏利益驱动机制
当员工投入的劳动数量和质量能够在物质利益上得到相应的体现时，员工才会产生提高知识和技能水平的渴望与动力。
目前，公司内部劳动力的配置结构状况，受训后的员工难以实现向高一层次薪资和等级的流动，弱化了员工接受教育和培训的动力。
在公司内部，劳动力配置结构在一定程度上仍呈刚性状况，劳动力在不同岗位和工种之间仍难以流动，从而无法实现知识与技能高的劳动力对知识与技能低的劳动力的替代，以达到生产中人力和物力的最有效配置，致使员工能力与岗位不符，能力与收入不符，这自然就挫伤了企业员工学知识、学技术的积极性。
4.缺乏培训文化的建设
培训文化是企业文化的重要部分，也是新环境下的企业的重要特征之一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但通过调查和了解，我国企业的培训文化却十分淡薄，主要表现为：
1、培训工作被认为只是培训工作者的职责，组织中的其他人并不关心企业培训工作。
企业管理者没有对培训给予足够的重视，不了解培训的大体内容，不清楚应如何为员工创造有利于培训成果转化的条件，或很少为受训员工提供应用新技能工作机会；
员工们不支持培训，他们担心培训带来的变革会冲击他们已经习惯的工作方法和已有的业务知识，担心改革会威胁他们的工作安全，所以为了自身利益，他们也常常抵触培训。
2、培训制度不完善。
任何工作都需要制度作为保证，培训工作也不例外，没有规范的制度就没有规范的培训。
但据调查，我国企业的培训制度大都局限于培训部门内部事务，涉及到受训者和其他部门的制度基本空白，主要原因是企业的高层领导没有统一的规划和平衡培训部门与企业其他部门在培训工作中的职责和关系。
（三）培训本身的因素
培训本身产生的问题究其原因是培训人员素质问题，包括培训管理人员和培训师。
培训管理人员对培训认识不清会导致培训工作与员工知识需求脱节，带有很大的盲目性和随意性，使培训失去吸引力；
责任心不强会导致培训组织松散，控制不利，培训计划执行产生偏差，使培训失去实效性；
培训知识和技能不足会导致培训缺乏系统性，培训计划制定不科学，培训内容不实用，培训评估不客观等的问题。
培训师对培训目的的理解，对受训者素质能力的把握，自身知识和技能水平的高低，培训技巧和方法的选择使用都会在很大程度上影响培训成果。
四、我国企业新员工员工培训完善策略
（一）系统定位新员工培训在企业管理中的位置
1.新员工培训与企业文化的关系
（1）企业文化是员工培训的精神与灵魂
企业文化是指在企业内存在的，能够影响企业精神面貌的诸因素的总称，是企业在长期实践中逐步培养和形成的思想观念、思维方式、行为方式、道德范畴的总和。
它通过制度化、伦理道德规范来约束企业全体的言行。
缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。
（2）培训是企业文化建设与推广最有效的手段和最有利的工具
培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，在企业中形成一种学习的氛围，使每一位员工都成为自觉学习的“学习人”。
进而提高员工的学习能力和创新能力，促使员工的行为走向更合理、更科学，最大限度地发挥其聪明才智，提高企业系统的运转效率。
通过有效地企业文化的全员培训，使企业的每一个员工都树立在思想上接受企业文化、信奉企业文化和在实际工作中实践企业文化的价值理念。
企业要想在思想上用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有员工认可本企业的企业文化，并自发地用企业文化来指导在现实中的行为，这种企业文化的灌输必须通过员工培训来加以实现。
2.培训与员工职业生涯及绩效的关系
（1）人力资源管理与职业生涯管理
职业生涯管理是指企业建立职业通道，针对企业员工各自的能力特点及个性特征制定相应培养计划，以适应所在岗位对员工的要求，并帮助员工充分发挥自身潜能，以期达到职业生涯的顶峰。
成功的职业生涯管理通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展及目标的实现，促使员工和企业实现“双赢”。
（2）职业生涯管理与绩效管理的关系
基于职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环。
在这种模式下，组织的某一时期（如年度）的绩效目标不仅需要以战略规划为基础，还要与员工的职业生涯规划相适应。
现行的员工培训一般都是基于绩效的改进和提高，而培训作为员工职业生涯发展的实现方式，对企业的效用远不止于此。
绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开发计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。
这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。
（3）培训与职业生涯管理的的关系
在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任，对组织来说更为重要。
因此，现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要从组织的目标出发，帮助员工提高其向未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。
它侧重于帮助员工为组织的其他职位做准备以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。
将培训作为员工职业生涯管理中的必须环节，让员工认识到培训是自身职业发展和价值增值的过程，从而端正其参与培训的态度，改善培训效果，以提高企业效益。
因此，基于员工职业生涯管理的培训体现了企业与个人双方的需求，能够有效地整合多方资源，实现培训价值最大化。
（二）加强企业内部有关制度建设
1.重视政治思想和职业道德的教育
职工提高了知识技能，固然可以提高劳动生产率，但是职工对工作的主观努力程度，也可以极大地影响劳动生产率。
因此在培训内容的安排上，既要重视专业理论知识和实际操作技能，又要重视政治思想、职业道德的教育。
这既是培养有理想、有道德、有文化、守纪律的社会主义劳动者的客观要求，也是社会主义精神文明建设在岗位中的具体体现。
2.构建与市场经济相适应的新型劳动关系制度
不少企业的管理者都有这样的体会:
不培训，人员素质跟不上，影响企业效益;
培训后员工又不安心本职工作，相当一部分员工跳槽到其他企业，甚至跳槽到竞争对手的公司。
这对于企业来说是一种莫大的损失，无奈之下企业只好选择不培训或只培训眼前必要的内容。
出现这种现象的原因很多，其中企业劳动关系运作不规范是主要原因。
就企业而言，主要表现在企业失去了对雇员的依法有效约束，员工的去留全凭自己利益的最大化，结果可能使企业蒙受重大损失。
所以必须建立新型的企业劳动关系:
（1）确立企业管理者和劳动者作为企业劳动关系双方的主体地位，企业有充分的用工自主权，劳动者也有充分的择业自主权;
（2）将契约手段作为确立劳动关系的主要手段，即双方签订具有法律效应的劳动合同，这样就形成了一种受法律保护的、以经济利益为基础的互惠互利的劳动关系，从制度上保障企业的合法权益，也减少了由于员工培训后流失的风险，提高员工培训的收益.;
（3）建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性培训的实施必须有相关的配套制度予以保障。
与培训相关的配套制度的制定是为了激励各个利益主体参加培训的积极性。
它包括:
对员工的激励。
如企业通过一系列培训—使用—考核—奖惩的相关培训制度的建立，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制;
对部门的激励。
建立岗位培训责任制，把培训任务层层分解，与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制度，层层渗透在企业的目标管理中，最终形成全员培训;
对企业的激励。
激发企业培训的积极性，关键就在培训的实效性发挥上。
只有制订合理的培训制度，协调好各方面的工作，使员工通过培训真正能够提高工作效率，进而改善企业的经营业绩，才能使企业对培训产生极大的兴趣。
（4）完善企业员工培训制度，要使员工更好的融入培训，必须创造一个适于培训发展的环境，而制度建设无疑是其中最关键的一环，它是培训的指挥棒。
要完善员工培训制度，应对企业各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度发展的环境，而制度建设无疑是其中最关键的一环，它是培训的指挥棒。
要完善员工培训制度，应对企业各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度。
（三）加强培训师资队伍建设
1.建立内部培训师资队伍组建流程
我国企业针对培训师资队伍医乏和整体素质不高的现状，应在公司内部建立内部培训师队伍组建流程，具体步骤如下：
（1）动员报名。
由人力资源部负责，公布报名条件和相关待遇。
由于内部培训师是一份兼职工作，如果没有很好的激励措施，一般员工是不愿竟参与的，所以公司有必要制定内部培训师建设相关的奖励方案。
这样愿意参加报名的员工就会大大增加，选择优秀的内部培训师机率会更大些。
（2）培训师的选拔。
人力资源部对报名资料进行整理，组织相关职能部门对报名人员进行考核筛选。
考核可以采取面谈、试讲的方法进行。
对考核成绩突出的个人作为拟录取的对象。
（3）对拟录用培训师的培训。
对拟录用培训师人员进行培训，是建立内部培训师队伍的重要的环节。
培训的重点是关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：
培训师的职责和角色、培训师的职业道德、课堂组织技巧、培训师的相关理论知识和能力要求等。
（4）企业内部培训师的资格认定。
培训后人力资源部组织进行测试，对这些人员进行正式的资格确认，建立内部培训师档案库。
这一环节标志着培训师队伍最终建立起来。
2.建立内部培训师资队伍培养与激励机制
在企业内部培训师队伍建立起来之后，我们还要注意加强对培训师队伍的培养、考核与激励。
（1）提高内部培训师的业务水平。
通过举办内部培训师经验交流、外请人员培训、提供更多的参与外部培训的机会、鼓励内部培训师参加国家企业培训师资格考试等方式，不断提高内部培训师的业务水平和教学能力。
（2）对内部培训师采用讲师等级评审制和考核制。
企业成立讲师资格评审委员会，其成员可由公司高层、人力资源部领导及培训专员、基层培训骨干、职工代表等组成。
评委会依据培训讲师述职或公开课给出评委分数，再对评委分数、学员满意度评分、日常考核、国家企业培训师资质等取不同权重对培训讲师进行等级评定，等级分为初级、中级和高级。
初始认证均从初级开始。
当达到一定的课程量，且学员和管理组织者评估良好时才可申请认证更高一层的讲师资格。
加强培训师的日常管理与考核，公司人力资源部通过教案抽查、听课、整理学员反馈意见等方法对讲师进行日常考核，连续2次考核平均分低于60分的，将取消讲师资格或降低讲师等级。
讲师等级结果直接关系到培训师的报酬，同时作为晋升、绩效考评的一项重要参考。
（3）激励政策。
除了进行颁发聘书或荣誉证书外，重点还要有物质上的激励，比如提高薪酬、增加福利、设立讲师等级特殊津贴、资料费等，在同等条件下，公司为内训师提供优先提升的机会。
（4）做好沟能与协调。
公司对内部培训师存在双重管理：
如何正确处理好培训师的本职工作与兼职工作之间的关系，这需要人力资源部门与培训师所在部门加强沟通，统筹安排培训师的工作，避免培训师因为双重管理而感到无所适从的情况的发生。
（四）建立公司的培训效果评估体系
培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果也是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息.
培训效果评估由以下几个环节构成：
1.建立培训评估数据库
目前，我国企业培训效果的评估可分为定性和定量两个方面。
定量数据包括：
事故率、设备寿命周期、员工流动率等。
定性数据包括：
顾客满意度、组织忠诚度、工作积极性等。
2.我国企业培训评估层次的确定
具体办法如下：
一是对所有课程都可以进行第一层次评估；
二是对要求员工掌握的知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。
例如，计算机知识培训的培训考核可以采取闭卷考试和现场操作并用的方法。
三是对培训成本较高或对公司经营目标实现很关键的项目或学习效果主要依赖学习后行为表现的项目进行第三、四层次的评估。
3.选择评估方法
对第一层评估可使用问卷、评估调查表的方法；
对第二层的评估可采用笔试、情景模拟、现场操作等；
对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。
对第四层的评估我国企业培训主要通过现场考察、员工满意度等来衡量，暂时尚不具备条件进行科学的投资收益测算。
4.收集、分析评估相关数据
第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度等。
数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。
5.撰写培训评估总结报告
评估报告主要包括：
一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；
二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；
三是培训项目的评估结果及处置：
效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。
6.跟踪反馈
培训报告确定后，要及时传递到如下人员：
一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在今后工作中进一步学习和改进；
二是受训员工的直接主管；
三是培训处高级主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事建议权；
四是公司高管层，他们拥有培训项目决策权。
培训评估报告传递后，培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；
对于没有效果的项目可以撤销；
对于某些差强人意的项目可以进行重新设计和调整；
对于某些领域欠缺的项目可以新增。
我国企业培训效果评估应该根据培训项目情况从员工对培训的反应、知识、行为与结果四个层面进行，如下表所示。
培训效果评估与反馈表
评估层面
评估内容
评估方式
评估时间
实施条件
反应层面
受训员工对培训项目的感受
问卷、面谈、学员对培训的参与、配合度
培训结束时
学员的公正
知识层面
学员的知识、态度、技能的提高程度
笔试、实地操作、工作模拟、角色扮演、讨论
培训结束时、培训结束后一个月内
测评人员的测评工作科学、公正
行为层面
学员运用所学于工作情况，学员的行为改进情况
由领导、同事、下属、顾客进行的绩效考核
培训结束后，一个或几个绩效考核周期
培训内容的针对性与实用性、主管与同事的支持
结果层面
培训为公司组织效益、效率的提高所作的贡献
时间、出勤率、员工流动率
年度/半年，视数据采集周期而定
培训评估数据库的完善
五、结论
本文在相关培训理论的指导下，通过深入调查和访谈，比较全面地分析了我国企业在新员工培训方面存在的问题和不足，提出了以战略为导向的基于能力的员工培训体系的初步设计，对我国企业的新员工培训具有较为重要的参考价值。
本文培训体系设计的针对性强，能够指导我国企业的培训实践，解决公司面临的培训问题与不足，能使公司的培训管理工作更上一个新台阶，使得培训工作更具系统性、科学性与现实指导意义。
由于作者水平、时间和条件有限，论文中的培训体系设计未能在企业全面实施，所以也无法得到实证研究和检验。
另外本文的方案研究只是一个初步的相对宏观的设计，仍需在今后的实际工作中进一步细化和完善。
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