通用电气薪金和奖励新规制度Word文件下载.docx
《通用电气薪金和奖励新规制度Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通用电气薪金和奖励新规制度Word文件下载.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
准则二。
让职员们更清楚地了解薪酬制度。
假如给职员们讲假如全部是深奥费解或模棱两可语言，大家就根本弄不清楚她们福利待遇真正价值。
企业应该简明易懂地解释多种额外收入。
准则三。
大张旗鼓地宣传。
当你为一位应该受到奖励人颁奖时，尽可能广泛地传输这个消息。
使多种不一样薪酬制度顺利实施，就得确保你制度有所不一样。
在部分企业，奖金已经成为一项固定收入，职员们把奖金当成另一名目标工资，就像另外应得权利一样，奖励就失去它应有作用。
准则六。
不能想给什么就给什么。
不妨也试一试不用金钱激励方法。
金钱，只要用得合适，是最好激励手段，而不用金钱奖励措施则有着部分行之有效优点：
能够留有回旋余地（见准则五）。
撤消把某一位职员基础工资提升6％决定，要比收回给她授权或不再给她参与理想大项目标机会困难得多。
采取非金钱奖励措施，就没有这么限制。
准则七。
不要凡事全部给予奖赏。
更多地实施绩效挂钩付酬制度，日本经理并不认为然：
“你不能贿赂你孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你太太去做晚饭，你不能贿赂你职员们去为企业工作。
”我并不是提议你放弃你标准，但能够依据文化背景差异来调整这些标准。
通用电气企业考评秘笈
通用电气企业（GE）名列全球五百强第一位，完善管理、辉煌业绩，使其得到全球范围尊敬，被评为：
全球最受推崇企业（《财富》1998，1999，20__）；
全球最受尊敬企业（《金融时报》1998，1999，20__）；
全美最受推崇企业（《财富》1998，1999，20__）；
美国最大财富发明者（《财富》1998，1999，20__）；
最大100家企业首位（《商业周刊》1998，1999，20__）；
世界超级100家企业首位（《福布斯》1998，1999，20__）；
通用电气企业总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用企业这艘企业界航空母舰管理之道，一直被大家奉为管理学经典之作，而GE考评制度则是其管理典笈中关键篇章，从通用（中国）企业考评制度能够发觉GE考评秘笈关键所在。
通用（中国）企业考评内容包含“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考评部分；
“红”是考评软性东西，关键是考评价值观；
这两个方面综合结果就是考评最终止果，能够用二维坐标来表示。
年底目标考评四张表格。
前三张是自我判定，其中第一张是个人学历统计；
第二张是个人工作统计（包含在以前企业工作情况）；
第三张是对照年初设置目标自评任务完成情况，依据十二个月中表现，取得成绩，对照通用企业价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要经过哪些方法来提升，需要得到企业哪些帮助，在未来十二个月或更远未来有哪些展望等。
原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用企业时就在她个人展望中表示了她要成为通用企业全球总裁愿望。
第四张是经理评价，经理在职员个人自评基础上，参考前三张职员自评，填写第四张表格，经理填写判定必需和职员沟通，取得一致意见。
假如经理和职员有不一样意见，必需有足够理由来说服对方；
假如职员对经理评价有不一样意见，职员能够和经理沟通但必需用事实来说话；
假如职员能够说服经理，经理能够修正其以前评价意见；
假如双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。
在相互沟通、交流时必需用事实来证实自己见解，不能用任何想象理由。
考评结果应用。
考评目标是为了发觉职员优点和不足，激励和提升职员有效地提升组织效率；
考评结果和职员第二年薪酬、培训、晋升、换岗等利益联络。
职员综合考评结果在二维表中不一样区域时处理：
①当职员综合考评结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩全部不好时，处理很简单，这种职员只有走人；
②综合考评结果在第三区域即业绩通常、但价值观考评良好时，企业会保护职员，给职员第二次机会，包含换岗、培训等，依据考评结果制订一个提升完善计划，在三个月后再依据提升计划考评一次，在这三个月内职员必需提升完善自己、达成目标计划要求。
假如三个月后考评不合格，职员必需走人。
当然这种情况比较少，因为人力资部在招聘时已经对职员做过测评，对职员有相当把握和了解，能够加入通用企业全部是比较优异；
③假如职员综合考评结果是在第二区域时即业绩好但价值观考评通常时，职员不再受到企业保护，企业会请她走；
④假如职员综合考评结果是在第一区域，即业绩考评和价值观考评全部优异，那她（她）就是企业优异职员，将会有晋升、加薪等发展机会。
考评时间。
整年考评和年底考评结合，考评贯穿在工作整年，对职员表现给立即反馈，在职员表现好时立即给表彰肯定，表现不好时立即和其沟通。
把简单事情做好。
考评能够取得预定目标，有多方面原因，在全部这些原因中，最关键不是通用（中国）企业考评方法、考评制度有多复杂、有多高深，而是通用（中国）企业人能够把简单事情做好、做到位。
而这正是通用（中国）企业价值观“确立一个明确、简单和从现实出发目标，传达给全部些人员”所要求。
通用（中国）企业考评工作是一个系统工程：
包含目标和计划制订，良好沟通，开放气氛，过程考评和年底考评结合，信息立即反馈，考评和职员利益紧密联络，强调通用（中国）企业价值观，领导支持，管理层和通常职员主动参与、有一个制度来确保等。
目标和计划制订：
目标计划是整年考评基础，目标计划必需符合五个标准“SMART”：
S是SPECIF，目标必需具体、明确；
M是MEASURERABLE，目标计划必需是可衡量；
A是ACTIONABLE，目标计划必需是可实施；
R是REAL
，目标计划必需是可行；
T是TIMEBOUND，目标计划必需有时间表。
目标计划制订必需和企业、部门目标一致，制订目标计划必需和职员反复沟通推敲，在实施时如发觉有不妥之处，必需立即修正。
过程考评和年底考评：
考评是为了激励和提升完善职员，所以信息要立即给反馈，职员表现好时要立即给肯定表彰，在职员表现不好时，立即提醒，到了年底考评时，全部评价全部是依据平时表现，不仅有说服力，而且人力资部工作也不繁杂，因为整年不停地积累素材，平时把工作做到位了。
良好沟通。
包含各部门上下级之间，人力资部和其它部门之间，确保无阻碍沟通。
这么职员和经理才能得到比较全方面信息。
通用企业环境是开放，职员能够很轻松地和经理甚至总裁交流。
良好沟通也是通用企业价值观所要求，乐于听取各方意见，致力于群策群力，良好沟通不仅包含面对面交流，职员自我评定也是一个沟通渠道，职员有什么想法，有什么要求，期望得到企业哪些帮助等全部能够在考评时写清楚。
视六个希格码为生命。
管理人员、公关人员考评不易量化，是考评中难点。
通用（中国）企业一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对职员。
管理人员依据这些行为准则，能够对照自己行为，能够清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。
同时，职员也能够依据行为准则，评价管理人员或领导。
这么对管理人员和领导考评就能够很具体、清楚，如领导必需含有四个“E”，不管是自评还是她评，全部能心中有数。
能量化尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员工作量化能够用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间往返复，安排了多少采访等。
用事实来考评软性原因。
价值观等软性原因考评也是不好量化，通用（中国）企业处理这一难题有效方法是把工作放在事前，通常加入通用（中国）企业职员，首先被通知是通用（中国）企业价值观内容，然后会有和价值观相关多种培训，职员对价值观感悟会不停地得到强化。
培训不是叫职员背诵价值观内容，而是用发生在企业事实施为来说明价值观，在考评时也是每个结论全部必需用事实来证实，决不能凭空想象。
考评结果和职员个人利益及职业生涯发展亲密联络：
考评结果和职员第二年薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考评也是为了提升和完善职员本身素质，企业会尽可能满足职员部分想法和要求，激励职员写下自己真实想法，而且尽最大可能帮助职员实现。
360度考评。
360度考评并不普遍地使用，通常是在考评领导和职员为了自我发展、自我提升时使用，做考评评价是上级、下级、同事、用户，由被考评者自己在这些人中各选择多个人来做评价，对于考评结果由外面专业机构来分析^p，这么能够确保结果客观性和科学性（外面机构是专门做这种分析^p，同时她们完全不知道被评者是谁，能够确保更客观、更科学），在这种考评中不用担心职员在选择考评者即评价她人时只选择和她关系好人，而造成考评结果不客观、不真实，因为这种考评是为了发觉职员自己不足、找到提升完善自己方法，职员为了自己前途发展不会去找一片赞扬声。
通用电气人才开发成功之道
通用电气企业何以能不停发展壮大？
这要归功于韦尔奇董事长非凡领导和经营才能。
自80年代以来，韦尔奇经过大胆事业重组，使得通用电气成为世界一流企业，取得了惊人业绩。
纯利润突破了100亿美元，资本利润率达成25％，财务情况被评为三A。
通用电气企业成功一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。
不惜巨款提升人才素质
通用电气企业要求领导人才含有怎样素质呢？
该企业在全世界拥有30万名职员，每人平时全部要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下定义是：
痛恨官僚、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视改变为机遇、适应全球化。
这些价值观全部是企业进行培养专题，也是决定企业职员晋升最关键评价标准。
为了将领导人才素质提升到上述标准，企业内建有一座经营开发研究所、能够称得上是一所商业学校。
该企业每十二个月向该研究所拨款约10亿美元，每十二个月在此接收培训人数多达1万，从高级干部到新任经理。
韦尔奇董事长直接接收研究所汇报，并同研究所一起制订研修计划。
不仅为此，她每个月还亲自担任讲师一次，对干部们讲课。
企业领导人为此潜心于干部人才培养，这在全世界也是罕见。
曾经接收过培训现通用电气资本爱迪生生命企业实施董事兼财务总监西村丰说：
“在最初接收财务课程培训时，我甚至连星期六全部泡在图书馆一门心思地学习。
企业决不是为了培养一般会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将预料以后有可能出现问题并制订财务战略。
”听说为了训练领导才能，高级管理人员全部要在陆军军校进行体验。
从战略高度培育事业开发人才
事业开发人才选拔在通用电气企业最为突出。
事业开发人才关键作用是推行广注意义上吞并和收购战略，其中包含收购企业、设置合资企业、出售企业中部分部门等等。
仅去年十二个月，通用电气在全世界吞并和收购企业就达108家，价值180亿美元。
活跃在谈判最前线就是这些事业开发经理。
现在，该企业在全世界约有100多名事业开经理。
其规模和大型投资银行并购部门相比毫不逊气。
1981年走立即任韦尔奇董事长在多个事业部门中全部安插了事业开发人才，而且每十二个月全部在增加。
用这种方法来有意识地建立推进企业并购体制。
尤其有趣是事业开发人才选拔方法。
几乎全部事业开发经理全部是设法从外部“挖”过来。
大家来自资询企业和投资银行，以30多岁年富力强年轻人为主。
进入企业后，她们以事业开发经理身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后企业或各事业部门干部。
通用电气（日本）企业事业开发经理不仅负责并购等新事业开发，而且还定时参与相关各事业部人事和资金调配等共同课题讨论，从中发挥协调作用。
当韦尔奇董事长等总企业干部来日本访问用户时，事业开发经理也随同前往。
她们跟随企业最高领导层参与高级谈判，从中学到很多东西。
有时，她们抓住谈判中流露出部分意向，深入从中做工作，使得事业开发取得了重大结果。
统一步调塑建企业价值观
包含事业开发经理在内，通用电气企业要求全部干部全部含有本企业价值观。
该企业人事部最大作用，在于保持本企业职员统一性，增强其作为企业一员归属意识。
为了培养代表本企业文化领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。
在培养接班人方面，该企业含有一套独特做法。
对各职员评价和职业安排是经过和上司面谈和部门内讨论来决定。
尽管评价是按工作成绩和企业价值观两套标准进行，不过，企业更重视是职员所含有价值观。
在这一过程中，“360度评价”能够称得上是通用电气一大特色。
每个职员全部要接收上司、同事、部下和用户全方位评价，由大约15个人分五个阶段作出。
一样，评价标准也是日常工作中是否根据企业价值观行事。
韦尔奇董事长明确表示：
“即使工作成绩出色，但假如不含有企业价值观，那么这么人企业也不会要。
”从外部选拔干部候选人，使之成为企业现有力量，这能够说是通用电气企业文化，这种做法使得企业内部组织愈加灵活，从而激发了通用电气式经营活力。
西门子企业人力资开发战略
人事部门地位高、有权威
各层人事主管全部是领导班子组员，人事总裁马力先生就是西门子企业董事会董事。
这么做，对于把人力资管理和开发纳入到企业经营总战略和总决议之中是很有利，有些人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业人事主管全部是由董事兼任，西门子企业做法就是例证。
欧洲出现这一特点不是偶然，这和发展所处时代背景有着直接关系。
有些人曾对欧洲企业近几十年来用人情况作过这么分析^p：
1945—1955年间，因为二战造成商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；
1955—1965年间，因为市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；
1965—1975年间，因为合资经营、跨国经营出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；
1975年以来，因为市场竞争加剧，人才问题越来越成为多种竞争之关键，所以选拔高层主管注意力开始转向人力资管理开发上来。
实施“爱发谈话”制度
“爱发谈话”是西门子企业实施一项人事制度，专题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA. 在西门子企业40万职员中，有26000名是高级管理者，实施年薪制，其它一律按工资税章表领取工资。
“爱发谈话”对象是实施年薪制各领域高级管理人员，谈话每十二个月一次，成为制度。
“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参与。
职员，即26000名高级管理者；
上司，即谈话对象直接主管；
主持人，通常是人事顾问。
这种“爱发谈话”是以谈心方法进行，上司是主角，在谈话中处于主动地位，不过她不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上和职员组成伙伴关系，设身处地帮助职员分析^p优势劣势，帮助职员愈加好地实现个人设想。
职员在谈话中任务是：
客观分析^p自己现实状况，找出自己强项和弱项，提出培训进修意愿，依据自己爱好、爱好、潜力和现在所处位置设计调整生涯计划，达成关心自我、拓展职能、确立目标之目标。
主持人任务是：
协调谈话各方、咨询相关问题、提供市场信息。
为了确保谈话效果，在谈话前三方全部要做好必需准备，尤其是上司准备必需充足。
其中包含：
了解谈话对象当年完成任务情况、能力情况、有何要求等，这些情况能够事先经过问卷调查获取，包含：
企业能为职员发展提供什么样可能性；
对职员能力、优劣势、现在情况、所在位置评价意见。
为了提升谈话能力，企业还组织了80名教授对800名谈话者进行专题培训，然后再由800名经过培训谈话者去实施对26000人“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修关键依据。
在“爱发谈话”基础上实施高级管理人员培训针对性极强，缺什么补什么，参与培训者不是强迫而是自愿参与。
大力开发国际化经营人才
西门子企业业务几乎覆盖了整个世界。
经济一体化和经营国际化程度之高全部是其它企业不可及。
西门子企业战略是：
把西门子企业发展融入所在国经济发展之中。
为此，企业作出要求，选拔领导干部必需含有 1至3年国外工作经验，而且把外语和对所在国家文化情况了解作为关键条件。
人才资开发投资力度大
西门子企业管理者认为：
创新是企业命脉，技术是造福人类力量，领先技术是立于不败之地保障。
所以，她们一直把人才开发、推进科技进步作为企业发展首选之策。
从世界上第一台指针式发报机诞生到现代高科技太阳能芯片生产，在100多年科技发展较量中，西门子企业在同领域一直是一路领先。
该企业现有职员中大学以上学历者已超出50％。
现在每十二个月还要接收3000名新大学生，仅用于这批学生继续教育费，企业每十二个月就要拨3亿马克。
另外，企业每十二个月还要投入70亿美元和45000名人员专门用于研究和发展，以迎接本事域挑战。
着力于团体精神培养
这是西门子企业人才开发一个最大特点。
西门子企业管理者认为，企业未来在很大程度上取决于人才资开发，企业主应该经过和职员真诚合作来增加企业价值，要珍惜自己职员，在发明一个人就业机会同时发明一个人发展机会，努力培养职员对本企业归属意识，把个人发展同企业命运紧密地联络在一起。
在西门子企业，企业主和职员伙伴关系表现得很充足。
当外界问及西门子企业职员在哪儿工作时，回复近乎异口同声：
在西门子企业！
这回复听起来似乎很日常，但就在这日常之中却展现出西门子企业职员热爱企业、视厂为家主人翁责任感，这就是西门子文化所培养出来西门子人。
是西门子文化给企业不停注入了活力，使企业发展一直充满着生机。
西门子企业在一个半世纪里取得成功经验是极其宝贵，含有普遍指导意义。
尤其是它在人才资开发方面部分有效举措，对于中国正在构建现代人事制度有着关键参考价值，我们应该很好地加以研究、借鉴。
[案例评点]
西门子企业是一家拥有40万名职员，以电子、电器为主产品高科技跨国企业。
迄今为止已整整走完了150年发展历程，据相关人士调查结果表明，欧洲企业平均寿命通常全部在20年—40年之间，许很多多竞争者在国际工商业大舞台上来去急忙，转瞬即逝，起落无迹。
那么，西门子企业为何能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争猛烈今天仍然保持着一股强劲发展势头令世人所瞩目呢？
这个问题确实耐人寻味，发人深思。
现在西门子企业已在世界上190多个国家和地域设置了代表处，经济全球化战略已经实现，西门子企业在50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子企业合资和独资企业39家，投资额已达7亿马克，约合3.9亿美元。
估计到20__年可增至10亿美元，西门子企业还设有投资企业1000多家，业务扩展到能、交通、信息、医疗、家电等15个大商务领域，199_年度订单额已达1000多亿马克。
西门子企业总结了自己长盛不衰经验：
（l）一直一贯地谨慎处理财务问题；
（2）不停开发新产品；
（3）高度重视人才资开发；
（4）企业对内部、外部环境灵活适应性；
（5）科学地培养职员归属意识等。
建立有效薪酬制度
对于总经理和人力资经理来说，设计和管理薪酬制度是一项最困难人力资管理任务。
假如建立了有效薪酬制度，企事业组织就会进入期望－创新良性循环；
而假如这些制度失灵，那么接踵而至便是职员心灰意冷。
有一个国外民意调查组织在研究过往二十年数据后发觉：
在全部工作分类中，职员们全部将工资和收益视为最关键或次关键指标。
工资能极大地影响职员行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。
另外，对薪资和其它外在酬劳埋怨，可能掩盖职员和所属组织间关系上存在问题：
如监督管理情况、职业发展机会、职员对工作影响力和参与等。
当出现酬劳上冲突时，总经理们总会得到很多提议以对局势进行具体“诊疗”；
相反，她们极少相信这些问题能够由人事教授从薪资政策上加以处理。
所以，怎样做到让职员将“薪”比心，让职员从薪酬上得到最大满意，成为现代企业组织应该努力把握课题。
提供有竞争力薪酬
为职员提供有竞争力薪酬，使她们一进门便珍爱这份工作，竭尽全力，把自己本事全部使出来。
支付最高工资企业最能吸引而且留住人才，尤其是那些出类拔萃职员。
对于行业内领先企业，尤其必需。
较高酬劳会带来更高满意度，和之俱来还有较低离职率。
一个结构合理、管理良好绩效付酬制度，应能留住优异职员，淘汰表现较差职员，即使这要求企业付出可观重置成本。
除此之外，企业组织还必需奖励职员，因为这会使她们以更高忠诚度和愈加好绩效为企业服务。
为了确保提供有竞争力薪酬，企业应借助顾问企业薪资调查和帮助，确保自己薪资在市场中保持竞争力。
重视内在酬劳
实际上，酬劳能够划分为两类：
外在和内在。
外在酬劳关键指：
组织提供金钱、津贴和晋升机会，和来自于同事和上级认同。
而内在酬劳（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ）是和外在酬劳相对而言，它是基于工作任务本身酬劳，如对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值贡献等。
实际上，对于知识型职员，内在酬劳和职员工作满意感有相当之大关系。
所以，企业组织能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大满足。
这么，企业降低了对好薪资制度依靠，转而满足和推进职员，使职员更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励职员，加薪再加薪循环中摆脱出来。
升级会员 