麦当劳独特的特许经营模式Word格式.docx
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二、麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”
麦当劳的辉煌业绩与成就与其独特的特许经营模式“以快餐吆喝，以地产盈利”密不可分。
（一）麦当劳独特的特许经营模式-“以快餐吆喝，以地产盈利”
1、独特模式的形成和发展
麦当劳兄弟曾大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。
1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。
他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。
无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。
这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。
许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉。
十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍处于不理想的状态。
克罗克得到麦当劳兄弟的授权，处理麦当劳特许经营权的转让事宜。
1961年，雷·
克罗克买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。
克罗克建立的麦当劳的特许经营模式为：
麦当劳公司通过在土地和建筑上投资，购地自建或租赁房地产以租给特许经营加盟店，加盟者在商标、装修和设备上投资；
麦当劳通过授权加盟，与加盟者签订特许经营合同契约以及一系列强制、专业和标准的加盟制度的实施，对加盟者实行统一的标准化管理，拥有其部分经营权，使加盟者拥有所有权，与加盟者形成相互制约、共荣共存的联系。
现阶段，麦当劳3万多连锁店中80%以上的店铺属于特许经营店铺，美国麦当劳1.3万家门店中，特许经营比例超过85%。
图1麦当劳1991年-2009年特许经营店铺数量
图2麦当劳1991年-2009年特许经营收入
图1麦当劳2002年-2009年特许经营占总店铺比例
2、麦当劳的盈利模式
从麦当劳的经营模式可以看出麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分，即被特许方要负担的费用。
（1）加盟店的服务费
对加盟店收取的服务费包括加盟店交纳的特许费和权利金。
签订特许合同后首期费用，早期只有950美元，后来发展为2.25美元，现在已经为250万美元，这笔费用一半用现金支付，另一半日后付清。
此外，公司还会收取一定比例的加盟店营业额作为特许费，早期是1.9%，现在为3%，同时，还会收取营业额的4%作为广告费。
（2）房地产营运收入
对于房地产营运收入，麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。
这是麦当劳公司收入的主要来源。
这实质是麦当劳房地产公司用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。
由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。
麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
由于麦当劳获取房地产的成本较低，对加盟者加收租金后的费用并没有增加其负担，地产升值后租金上升也符合市场行情，而且麦当劳选择的地址都是经过长期考察具有较强的市场需求或潜在市场需求的场所，这对加盟商是十分有利的，所以这种盈利方式会吸引加盟商，对麦当劳而言是十分有利的。
对加盟店收取的房产租金大致相当于加盟店销售额的8.5%。
对加盟店的服务费收入和房地产营运收入加起来就相当于每年从加盟店收取16%的利润。
可以看出从特许费和房地产营运收益已经是非常可观的，如果再考虑直营店的收益，公司将会取得更好的收入。
对于加盟店而言，虽然收取的费用数目比较大，但基本上每家连锁店每年还是可以实现200万元以上的利润，而且在这种独特的特许经营模式下，成为麦当劳的加盟商可以得到来自麦当劳的很多支持和帮助，因此，有很多商家愿意加入麦当劳。
（二）麦当劳特许经营模式的特别之处
麦当劳特许经营模式的非常特别之处在于它不仅通过卖汉堡等快餐赚钱，而且依靠房地产盈利，同一产业可以朝两个截然不同的方向赚钱，另一方面这种特许经营模式是现代化的特许经营，具有强制化、标准话和专业化的特点。
1、依靠房地产盈利
麦当劳或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。
麦当劳公司2/3的收入来自于加盟，在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。
从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
2、强制性、标准化、合作化的特许经营
麦当劳现代特许经营的核心点就是强制性，也就是说在一个统一的强制化的模式下规范所有的加盟体系。
标准化加盟是麦当劳管理全球连锁餐厅的重要手段，它通过制定一系列加盟制度来约束加盟商的行为，保证麦当劳的品质。
（三）特许加盟和连锁经营的管理
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。
麦当劳的成功之处就在于通过对加盟商的标准化管理实现上述方针和策略。
1、严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。
任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象，所以麦当劳在挑选加盟商时条件很苛刻，在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。
1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。
2、统一加盟条件
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。
麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。
麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：
将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；
在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；
提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。
但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。
麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。
总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。
3、明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和物有所值（Value），即QSCV原则。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表物有所值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSCV原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。
这是麦当劳规范化管理的重要内容。
4、严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度:
一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
5、完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。
汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。
作业与资料管理和利润管理等；
另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
6、联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。
由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。
为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。
麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。
这样，品牌宣传的广告经费就充足了。
经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。
即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。
也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。
这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
7、统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。
面包不圆或切口不平都不能销售；
奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；
用机器切的牛肉饼每个重47．32克，直径98．5毫米，厚度为5．65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11％，并要经过40多项质量控制检查；
任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
8、统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。
顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。
微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。
全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。
在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。
留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。
9、统一作业程序
麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；
如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。
营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。
员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。
所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。
10、相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，麦当劳改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，特许人的成功取决于受许人的成功。
主要有三个特点:
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。
这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。
如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。
另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
三、麦当劳在中国的经营模式
到2010年5月，肯德基餐厅已有2870家，而麦当劳的餐厅只有1100家。
截至2010年3月，麦当劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。
而据麦当劳的统计，在全球超过3万家的麦当劳餐厅中，超过80%的餐厅是特许经营的餐厅。
可以看出，麦当劳在全球盛行的特许经营模式似乎在中国并没有得到充分的体现。
（一）麦当劳在中国的经营模式
1、以租赁店铺为主
麦当劳的创始人雷·
克洛克曾说：
“其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。
”但麦当劳进入中国却变成一个不折不扣卖汉堡的。
曾任麦当劳（中国）公司高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜指出，由于麦当劳认为中国的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。
这其中或许也有投资风险的考虑，与沃尔玛等外资企业在中国开店不购入物业的做法类似。
2、加盟业务处于小规模试点阶段
作为麦当劳扩张利器的特许经营模式，在中国却难以施展。
在进入中国20年以来，尽管目前麦当劳的门店数量已超过1000家，但特许加盟业务还处于小规模的试点阶段。
目前麦当劳在中国的门店主要是直营店和合营店。
3、加盟店由直营店改造而成
为保证被特许者的经营状况，麦当劳中国公司在特许加盟模式上，并不是采取在美国广泛使用的新开特许加盟餐厅模式，而是采用将下属的麦当劳直营店以特许形式改造为加盟餐厅的模式。
由于麦当劳不能确定在中国新开的餐厅的盈利情况，已转让的形式让加盟业主有一个较高的出发点，而非一起从零开始，这样做不仅可以降低麦当劳的盈利和声誉损失的风险，也可以降低加盟者的风险。
（二）运用现有经营模式的原因
麦当劳在中国并没有运用以“以快餐吆喝，以地产盈利”为特色的强制化、标准化和专业化的特许经营模式并不是因为这种模式在中国失去作用，无法使麦当劳在中国的发展像其它国家那样迅猛，总结多方观点认为是因为近些年麦当劳在中国的发展的过程中受到一些客观条件的限制。
1、中国市场不成熟、不规范
事实上，对于麦当劳来说，在中国到底以何种方式开展特许经营，几乎经历了漫长的考虑。
1990年，麦当劳初入中国，它选择的并不是自己驾轻就熟的特许经营模式，而是直营。
当时麦当劳对中国市场的看法是：
不成熟，不规范，尽量不搞特许经营。
麦当劳以“中国市场加盟政策法规不成熟”为由，一直不放开中国市场的特许经营，2005年时仅有天津一家加盟店。
麦当劳认为中国的商圈还在变化中，国内的加盟店不好管理，对品牌产生不利影响。
有业内人士表示，中国特许经营环境不成熟、法规不健全是麦当劳不吸收加盟店的主要原因。
2、缺乏足够数量的快餐经营管理人才
麦当劳商业地产模式，要求市场上保有足够数量的有能力的快餐经营管理人才，曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年的晁阳就表示：
麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。
麦当劳公司中国加盟条件
1
良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史
2
为人诚实和良好人际关系能力
3
具有企业家的精神
4
具有强烈的获得成功的愿望，努力工作，并对团队有贡献的人
5
具有有效的管理能力和激发、训练和人员发展的能力
6
具有管理财务的能力
7
愿意将自己的全部时间和精力投入到麦当劳餐厅日常的营运工作中
8
愿意接受全面的培训计划，并全方位地熟悉麦当劳餐厅的营运
9
投资者是个人，而不是用伪造的资料来投资麦当劳餐厅的业务
10
有高尚的操守
11
能认识该市场的文化及习俗
12
个人投资金金额不少于30万美元等
图3麦当劳公司在中国开设特许经营餐厅的加盟条件
总结看来，在中国没有大范围的开展特许经营主要由于中国的商圈还在变化，市场加盟政策法规不成熟，麦当劳经营成本比较高，有能力的快餐经营管理人才不充足，符合麦当劳要求的加盟者为数较少，即做大特许经营，在‘必要性’方面麦当劳并不存在问题，‘可行性’出了纰漏。
（三）麦当劳在中国将开放特许经营权
1、未来麦当劳在中国经营模式发展趋势
进入中国二十周年，麦当劳终于决定放开特许经营权，把其独特的“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式运用于业绩增速最快的中国市场。
2010年5月5日，麦当劳亚太区事业部确认，当前在中国市场上正在有计划地放开特许经营权。
它表示，今后，特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。
现阶段，还只是在江苏进行小规模的试点，在全国铺开的时间表并未确定。
不过，现在多个地区已经开始相关的准备。
进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅，麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。
2、开放特许经营权的原因分析
对麦当劳此番大举推广特许经营的举动，主要有以下两方面原因：
一方面，商务部研究院消费经济专家认为，其最根本的原因还是看好中国经济的长期稳定增长。
尤其是金融危机后，各跨国公司更加看好中国经济继续保持较高速度稳定增长，自然加大力度投资；
同时，城市是快餐业的主阵地，去年中国的城市化率接近50%。
中国正处城市化高速发展期，而且还会有5到10年的持续发展期。
另外，赵萍认为餐饮业是社会消费品行业中的重要组成部分，也是受经济环境影响相对较小的行业。
即使在受全球金融危机影响的2009年，全国住宿餐饮业销售总额为17998亿元，连续19年保持两位数高速增长，餐饮业已成为国内消费经济中发展速度最快、增长幅度最高的行业。
最重要的是，经过与中国市场环境、文化传统等方面的20年磨合，麦当劳以统一化经营、标准化生产的特许经营方式放手一搏，或许正其时也。
另一方面，随着商业住宅地产政策趋紧，会有更多的中小型游资转入商业地产领域寻找机会，而这恰恰助强了麦当劳推广特许经营策略的决心。
麦当劳特许经营能在商业地产上盈利的最重要原因，就在于其品牌议价能力。
麦当劳的商业地产运作确有独到之处，简单而且直接。
麦当劳与北京华联综合有限公司签订的一份场地租赁合同范本显示，在租期内，麦当劳“有权将不超过四分之一的场地分租给第三方，这就为其运作提供了空间。
低价获得长期租约，再高价分租出去，是很多商家获取地产收益、进行快速扩张的途径。
不仅如此，地产长期租约所带来的融资收益，也可以为包括麦当劳在内的商家进一步扩张提供资金支持。
因此，麦当劳可以利用其在商业地产方面的议价能力和中国众多商业地产需求旺盛的机会拓展其“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营。
3、开放特许经营权已准备充分
虽然在中国只是加盟店的小规模试点，但在中国经营20年，已经为其积累了丰富的在中国运作的经验。
麦当劳已经为开放其特许权做出了很多准备。
（1）麦当劳在中国经营的谨慎和稳重
从迈入中国大陆的第一步起，麦当劳的态度就一直是非常谨慎的。
1990年在深圳开设第一家餐厅，然后花费了大量时间用于稳定马铃薯生产基地的种植标准、量产、质量、供应等问题，直到两年后，才又出第二家餐厅。
作为全球快餐业巨头之一，麦当劳的经营策略是稳扎稳打、步步为营，积淀深厚的基础。
（2）供应链体系的搭建
麦当劳一直在搭建其供应链体系。
据了解，自1990年麦当劳在深圳开出第一家门店后，主要是以深圳、上海、北京三大城市为基地拓展市场，相应地建立生产基地和物流中心。
麦当劳通过将国外供应商带入中国与本地企业合作，或者引入国外专家指导本地企业的方式，建立了核心的供应商资源；
通过自己的物流中心与第三方物流公司，完善了自己的配送系统。
而这些都为麦当劳中国以后的发展打下了基础。
（3）汉堡包大学落户中国
3月底，麦当劳的第七所汉堡大学落户上海麦当劳中国总部。
未来5年，拟投资2.5亿元，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力的相关培训，这是麦当劳中国汉堡大学推出的中国“党校式”培训计划。
汉堡大学的成立能够弥补麦当劳目前店铺数量过少导致的管理人才缺乏
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