华为员工培训需求分析Word格式文档下载.docx

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一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距。

二是完成一定绩效所需要的知识、技能和能力进行分析，已确定理想的知识、技能和能力模型。

2、改变原有分析。

当组织发生变化时，不管这种变化涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题，组织都有对人力资源特殊的、直接的需求。

那些负责培训和开发的人应及时把握住这些变化，改变原有分析，从而制定出符合企业实际情况的培训规划和计划。

3、提供可供选择的解决问题的方法。

选择的方式不同，培训的分类也不一样，现实中最好是把几种可供选择的方法综合起来，制定具有多样性的培训策略。

4、形成一个信息资料库。

培训需求分析实际上是一个通过各种方法搜集与培训有关的各种信息资料的过程，经由这个过程，可以形成一个人力资源开发与培训的信息系料库。

5、决定培训的成本与价值。

如果进行了系统培训需求的分析，并且找到了存在的问题，分析人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。

当然，不同性质的组织，培训成本的确定的难易程度是不同的。

五、培训需求分析的参与者1、人力资源部门工作人员。

培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。

2、员工本人。

培训的对象就是针对每位员工，本着促进员工职业发展的原则，了解他们的学习需要并制定相应的培训项目与计划。

3、员工上级。

作为员工的直接管理者，他们对员工的优缺点比较清楚。

他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容，并亲自督促执行。

4、有关项目专家。

专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的看法往往是颇有见地的，因此向专家请示，无疑会得到一些启示。

人员对企业中存在问题的分析一般会更客观。

六、培训需求分析的内容1、组织层次分析

（1）华为的使命是：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

（2）华为的战略是：

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

在战略选择上，华为的国际化战略由全球战略向跨国战略转变，采用低成本战略与差异化战略相结合。

华为公司被认为是中国企业跨国经营的典范。

华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请Mercer做组织结构的调整，把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织转变为流程性组织，建立一个与国际接轨的市场体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

华为根据企业战略的变化，进行组织结构的变革。

华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构，而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按智能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运行。

横向上按照职能专业化的原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管。

纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

文化的创新团队，能帮助企业迅速走上成功发展的道路。

华为文化的狼性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体奋斗。

2、任务分析为了帮助员工尽快适应公司文化，华为大学对员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。

针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。

华为员工培训体系包括新员工培训体系、管理培训系统，技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。

华为有几种培养人才的做法：

（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。

比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。

（2）到关键岗位上锻炼。

比如，华为设计了很多副职，根据德鲁克的观点，设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培养人才起了很大的作用。

任老板的观点是：

流失任何一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人马上顶上去。

（3）岗位轮换。

研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。

（4）分层管理。

华为把管理人员分为三个层次。

5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；

4级是总监级，主要工作是目标管理；

3级是经理级，主要是完成任务。

华为还提供持续的开发培训,华为拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。

不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

而且华为是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，注重个人能力的提高。

每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，有着很强的激励效果。

除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有任职资格体系，即从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

同时华为建立了一套有效的导师制度，华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为。

部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。

3、人员分析

（1）查找绩效差距。

从绩效差距入手，寻找企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间的差距。

只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工的生产率。

（2）分析绩效差距的原因。

发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求的分析，还必须寻找到差距的原因，因为不是所有的差距都可以培训的方法消除。

通过分析个人的知识、技能和能力，个人的态度和动机，以及来自上级、同事的反馈和强化，从而从多方面来寻找产生差距的原因，为自己的培训需求分析提供完整、可靠的事实和依据。

（3）确定解决的方案。

找出了差距产生的原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法来消除差距。

我们可以提出一些相关的问题来确定培训是否是解决绩效问题的最佳途径。

如：

我是否存在工作绩效问题，严重的程度如何？

是否知道如何有效的工作？

是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？

是否得到了恰当的激励和工作反馈？

是否还存在着其他可替代的解决的方案？

七、培训需求分析的方法1、运用绩效分析方法

（1）通过绩效考评明确绩效现状

（2）根据工作说明书分析绩效标准（3）确认绩效标准与实际绩效的差距（4）分析绩效差距的成因及重要性（5）根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划2、运用任务与能力分析方法1）根据任务分析获取相关信息（任务、技能、最低绩效标准）

（2）对工作任务进行分解和分析（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和对象（重复性需求、短期性需求、长期性需求）3、组织发展分析法

（1）确认培训标准

（2）确认培训可以解决的问题（3）确认培训资源（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象（反映人事计划、营造成果转换的氛围、组织气氛和个体满意度）4、确定培训对象的基本原则

（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训

（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合八、培训需求信息的搜集方法1、员工行为观察法。

将评估活动对工作的干扰降至最低；

比较深入、全面的了解工作要求；

所得的资料与实际培训需求之间的相关性较高。

2、调查问卷法。

费用低廉；

可在短时间内从大量人员那里搜集到大量的反馈信息；

易于对数据进行归纳，分析；

不影响员工工作。

3、绩效考核法。

有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因；

针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单。

4、面谈法。

可充分了解相关信息；

有利于培养双方建立信任关系；

易于得到员工对培训工作的支持；

利于激发员工参与培训的热情。

5、关键事件法。

易于分析和总结；

可以分清是培训需求还是管理需求；

易于将培训与绩效改善相结合。

九、培训计划的制定1、培训目的新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效。

同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。

2、培训的对象华为企业全体新员工3、培训的时间具体时间根据公司计划的进度安排，历时7天。

4、培训的地点华为大学5、培训的内容

（1）常识性培训。

对新员工进行企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。

（2）专业性培训。

介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。

在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。

4、培训的要求

（1）新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。

新员工培训不是人力资源一个部门的事情。

对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

（3）为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。

5、培训的形式

（1）中心（公司）岗前培训——中心准备培训材料。

主要是要对新来员工表示欢迎;

按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;

指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;

解答新员工提出的问题。

（2）部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工;

参观工作部门;

介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;

讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;

一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;

对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

（3）企业整体培训——华为大学负责。

分发《员工培训手册》，企业历史与发展前景，企业文化与经营理念;

企业组织结构及主要领导，企业各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等企业有关政策与福利，企业有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;

6、培训的讲师由华为大学资深员工培训导师担任7、培训的考核与反馈

（1）培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

（2）培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;

职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

目录一、培训需求分析概述二、培训需求产生的原因三、培训需求的影响因素四、培训需求分析的作用五、培训需求分析的参与者六、培训需求分析的内容1、组织层次的分析2、任务分析3、人员分析七、培训需求分析的方法八、培训需求信息的搜集方法九、培训计划的制定华为企业培训需求分析与培训计划人力122班徐敏201207040224