会议管理指引手册文档格式.docx
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会议应在既定的时间准时开始和准时结束（发生不可抗力事件除外），会议主持人
有责任控制好会议时间，避免会议偏离主题；
会议主持人可以在会中进行程序建议（PS），比如修改议题和时间，但需征得参会
者的同意。
3．不迟到，不早退，不开小差
参会者迟到，需接受惩罚处理。
具体标准为：
总监及以上300元，部门经理100
元，员工50元；
会议召集人迟到15分钟后，与会者可自行离会，召集人将被罚款，标准按以上双倍执行。
对于不可抗力导致的迟到，应提前向召集人做出说明，屡次说明者，个人诚信将受到质疑；
2
所罚款项将用于会议条件的改善/学习资料的购买/部门团队建设；
会议中所有手机应置于静音或关机状态，重要会议召集人有权要求关机状态，并控
制与会议无关的活动（如上网、个人办公、接听电话、发短信等），如果违反，第
一次口头警告，第二次按罚款标准执行；
对于参会者的迟到和参会情况在会议纪要中应明确记录。
4．会议决议，必定执行
会议召集人应当在会议结束后两个工作日内，完成会议纪要表并发送所有参会者，节假日顺延。
参会者应自行记录与自己有关的决议事项，以便尽早开展工作；
对于会议通过的决议，责任人应落实执行；
参与者有义务就会议内容与系统、部门内同事进行沟通分享；
下一次会议之前，检查和回顾上一次会议成果，对于时间和质量未达到标准的应说明原因。
二、例会工具总表和角色建议
例会
表单工具
会议主持人
管理责任人
参会人员
流程
角色建议
例会
例会通知
拟写例会通知
制定和坚持部门例
认真阅读例会通知
前准
进行时间管理
会制度
提前准备
备
确定议题和目标
会议纪要表
时间管理：
准时开
现地现物，当场决
充分发表意见，会上
进行
始，准时结束，
策，明确执行人
不开口，会后免再提
PS技巧，控制跑题
对事不对人
引导讨论技巧：
IG
和KP技巧
会议评价表
2日内发送会议纪要
监督执行情况
坚决执行
后跟
表
对执行不力现象态
进
度鲜明
三、例会前的准备
（一）制定部门例会制度
各部门可以根据自身实际情况，制定出本部门的例会制度。
我们建议：
小部门（人数在十人以内，工作区域集中），每1-2周开一次例会；
大部门（人数在十人以上，或工作区域不集中），每2周-1个月开一次例会；
会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部门同事担任轮值主席；
明确例会的“讨论误区”，也就是例会中不涉及的内容，例如：
避免深究发生质量问题的原因和责任人。
3
例会主要内容：
1．跟踪上次例会的执行情况：
（1）对执行到位的人员、团队、事件要给予明确肯定；
（2）对没有按期限达成目标的人、事件要鲜明的指出，辅助/督促完成补救的时间和方案。
2．分享公司/系统会议中最新的战略方向、政策及行动要求：
（1）传达公司/系统有关文件、要求，并布置相关安排；
（2）需要重点强调正式发文中制度传达、促进彼此讨论、学习，督促落实和执行；
（3）对近期公司/系统/部门内发生的事件和涉及人员，明确管理人员的态度和观点，说明什么是公司提倡的行为，什么是不提倡的行为，以便于员工明确确认价值观。
3．讨论拟定议题：
注意不同的议题可以使用不同的方法，注重引导技巧（FacilitationSkill）的应用，以提
高讨论沟通效率，在过程中注重“例会管理八要素”，成功运用“发言技巧”、“形成决策的方法”，同时注意“例外情况的处理”。
（后附详细内容）
4．达成行动结论：
会议后形成决议，明确具体工作事项、时间、责任人。
（上述议题可根据具体的安排、方便来调整顺序执行。
）
（二）发例会通知
会议通知一定要具体，良好的通知体现出会议方案人精心的设计和组织，有利于让每一位参会者提前了解要结论的议题、时间分布及有关人员。
部门例会通知
会议日期和时间：
会议主持人：
参会人员：
记录人：
会议议题
发言人
讨论时间
1.
追踪上次例会的执行情况
分钟
2.
分享：
公司最新动态信息（例如：
战略、政策和活动）；
个人工作进展
3.
讨论拟定议题
（请明确每个议题的目的，
例如：
是通报？
是分享讨论？
还是有决策结果？
）
1）
2）
3）
4.
达成行动结论
5.临时议题
4
四、例会中的过程管理
（一）例会管理八要素
一、会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部门同事担任轮值主席；
二、例会通知通常由主持人发放；
三、例会开始前，记录人员先将此次会议应出席人数、实到人数，及议程标示在白板上，一目了然；
四、例会进行的标准程序是：
1．上次例会中承诺事项的追踪；
2．分享最新信息；
3．议题呈现和讨论；
4．临时议题讨论；
5．宣读行动结论。
五、会议主席的职责：
1．营造和谐气氛，还要鲜明地执行会议守则；
2．依照议程进行，严格控制时间；
3．在讨论环节，充分鼓励每个人表达各自意见，尊重少数人的意见，避免会中意见一边倒的情形；
4．正确总结讨论内容；
5．减少与议程无关的争论与讨论；
六、记录人员的职责是：
1．协助主持人维持事先公布的的讨论顺序和时间；
2．对参会人想法进行客观记录；
3．对延伸性话题进行记录；
4．对各项议题结论的记录；
5．后续落实工作的记录，并于会后交付给执行人；
七、主持人在各议题的讨论完毕后，根据时间情况，进行“临时议题”的讨论；
八、主持人应于每个议题讨论结束前，宣读此议题的结论。
（二）会议纪要表
×
年×
月份部门例会会议纪要表
5
会议时间会议地点会议纪要人
参会人员迟到人员
本次会议
主要内容
主要结论
工作执行人完成时间
后续需要
推进落实
的工作
下一次例
会的时间、
主题
月×
日
会议结束后需在一天内，有记录人员按固定格式撰写会议纪要，让经理先行过目确认，
两天内email通知相关内容负责人和参会成员。
（三）例会中发言技巧
在部分公司的例会中，我们发现部分参会者在表达不同看法时，要么言辞激烈，要么沉默对抗。
那么，如何有效发表自己的看法，并且得到对方认可和帮助呢？
有一个有效的办法：
把问题摆在我们的对面，而不是我们之间（多用KP技巧）；
我否定的是你的部分观点，而不是你整个人。
这里，我们给出会中发言的三个步骤：
（实际运用时采用的语言不是一成不变的）
1、“你这个点子我很喜欢的地方是。
。
。
它的好处是。
”
2、“你这个点子让我想到。
；
（不要讲“不过、但是”）
3、讲你自己的想法。
下面是世界上优秀经理人在主持会议中的最佳语言范例，供您在会议实战中参考。
维护自尊（KP1）
善意回应（KP2）
参与（KP3）
分享（KP4）
支持（KP5）
开
●“我认为你能在
●“我知道为一个
●“我们今天没有
●“我想，我们必
●“我的任务是引
展
讨
讨论中发挥很大
我们原本以为解
太多时间，所以我
须记住的最重要
导会议讨论，但解
论
（
作用。
”（维护自
决的问题举行会
希望大家都能把
一点是我们在这
决方案必须由你
Open尊）
议（事实）的确令
注意力放在实现
里讨论是为了,
们自己决定。
6
●“我很高兴你能
人沮丧（感受）。
会议目标上。
（观点）”
●“在会上，我将
参加会议。
我们需
●“上次会议以
●“你对议程有什
●“我想我们之所
协助你们明确你
要借助你的专业
后，我们取得了很
么问题吗？
以开会是因为,
们的责任。
至于如
知识。
”（加强自
大进展（事实），
（理由）”
何履行这些责任，
信）
这可真令人高兴
我想听听你们的
（感受）。
意见”
●“这里倒用不上
●“我理解你为什
●“你怎么样，（姓
●“我担心我们仍
●“首先让我听听
这些信息，不过我
么会感到沮丧（感
名）？
这对你们团
旧没有了解整个
你的看法，然后我
澄
们要找的正是这
受）。
我们正在处
队有什么影响？
情况（感受）。
再告诉你我的意
种类型的资料（维
理的问题确实非
●“（姓名）？
，
●“我决定再核实
见。
清
资
护自尊）。
常棘手（事实）。
”你有什么情况要
一下这份资料。
它
●“我知道，要记
料
●“谢谢你收集了
●“显然这一变动
补充吗？
似乎与我们收集
起发生的每一件
所有这些资料。
你
（事实）使你们大
的其它数据不太
事很难。
不如我们
Clarify辛苦了（加强自
家都感到泄气（感
符合（理由）。
一步步重温一下
信）。
当时的情况，看看
你能不能由此想
起点什么。
●“我想，在你提
●“我了解你为什
●“你有什么建
●“我们来看看有
●“当然，我有一
的建议中，部分内
么会感到有压力
议？
没有其它方案。
我
些建议。
不过还是
容对我们还是有
这个决
●“针对这一问
以前曾提出过那
你最了解自己的
发
用的（维护自尊）”定事关重大（事
题，你会首先采取
个建议，不过我的
工作。
我能如何帮
●“这个想法真不
实）。
哪些步骤？
建议被否决了（理
助你想出一些建
错（加强自信）。
●“我们最终总算
由）。
让我们把它记下
想出了一些建议
●“我得承认我曾
●“先别泄气。
我
Develope
来。
（事实），这让人
经有所怀疑。
不过
们再讨论讨论
感觉真不错（感
这确实管用（感
看。
●“即使你以前遇
●“我感觉你对这
●“（姓名），这
●“当我们提出中
●“我可以负责汇
到过麻烦，但我相
个决定（事实）不
是你提出来的建
这个计划时，我们
报这个计划。
不
达
信这次你一定能
太满意（感受）。
”议。
你能不能负责
必须说明这会使
过，你为制定计划
成
妥善处理（维护自
●“我能理解你为
实施这个建议？
其它团队如何受
付出了那么多努
共
尊）。
什么会有点担心
●“我们应当采取
益（想法）。
力，应该由你来进
识
●“你无疑是实施
这是个
哪些步骤来实施
●“我有信心，我
行汇报。
我能怎么
Agree这项建议的最佳
大胆的计划（事
这个建议？
们一定能实现这
帮你吗？
人选（加强自
个计划（感受）。
”●“要不要我帮你
想想该如何执行
这项任务？
●“这是一次艰苦
●“我们最终还是
●“让我们来迅速
●“我们应当每周
●“先试试吧，我
总
的会议，不过你们
作出了决定（事
总结一下我们接
汇报一下最新进
们在下次举行会
结
都坚持下来了（维
实），这真让人舒
下来的行动步骤，
展（想法）。
议时再讨论讨论
了一口气（感
好吗？
●“我想等等看。
它的效果。
Close
●“如果没有你
●“我们该什么时
事情可能发生变
●“如果你现有的
们，我们不可能解
●“如果我想到没
候来开次会，以讨
化（理由）。
资源还不够，记得
7
决这个问题（加强有人能帮我（事论一下我们的进给我打个电话。
自信）。
”实），我一定会着展？
急的（感受）。
（四）如何形成决策
这里我们提供DDI《高效决策》课程中的决策五步骤，供大家参考步骤一、设定期望、条件、内容；
步骤二、搜集资料，阐明信息；
步骤三、衍生意念，创设方案；
步骤四、评核方案，去芜存菁；
步骤五、传达定案，实践决策。
（五）让每个人都很清楚自己在会后要做的工作
会议主席要利用参会者都能看到的工具（笔记本+投影机、白板或大白纸），引导成员
完成下面行动表单。
千万不要只记录在自己的笔记本上，只有自己清楚，而别人不清楚。
本表的威力很大，正确使用会让例会开得更有成效；
后续需要推进
落实的工作
（六）参会人员会议评价表
本表在例会后由人力资源系统抽查发放，参会人员匿名填写。
目的是帮助经理提高例会成效。
评价项目
评分
低
高
--------------------------
1．我是以客观角度评价本次例会
2．我在会前就清楚本次例会的目的和议程
3．本次例会对上次例会承诺进行跟踪，并有鲜明的奖惩
管理动作
4．本次例会严格按照事先明确的
开始时间执行
5．本次例会严格按照事先明确的
结束时间执行
6．我能在例会中自由发表我的看法
8
7．会议过程中，有清晰的决策产生
8．我在会议结束后，很清楚我要做什么
9．我在会议结束后，很清楚我的同事要做什么，以及他/
她需要我支持什么
10．我认为本次例会很有效。
（七）主持人例外情况处理
问题征兆
发生●协作和合作精神
争论降低。
●有人不愿妥协。
●嗓门不断提高，情
绪开始激动。
●因意见不一致而
发生争论。
●没有参与争论的
与会人员开始对会
议显得漠不关心。
●与会人员不再就
事论事，而是彼此责
备。
●在没有理解他人
的意见以前，与会人
员已开始进行反驳。
控制●会议讨论成为某
讨论位与会人员的“独白”，其他与会人员集体“收声”。
●某位与会人员在发表自己的观点时占用了过多时间。
●某位专家滔滔不绝地介绍自己的专
建议,
●鼓励轮流发言。
给予每位与会人员一定的时间发表个人的意见。
在发言时，其他人不得中途打断。
●总结建议/行动方案。
要求发生争论的双方互相总结对方的观点，以更好了解彼此的意见，并发现双方一致同意的方面。
●宣布会间休息。
利用会间休息使与会人员冷静下来。
私下与发生争论的与会人员进行交谈，并在交谈时运用合适的基本原则：
－善意回应。
表示你理解对方的感受，以消除对方的负面情绪。
－分享。
说明不停止争论的后果，以便使对方意识到争论无助于事。
－参与。
询问对方能以什么其他不同的方式参与会议讨论，以争取获得其他与会人员的支持。
●强调会议议程/理想结果。
有礼貌地提醒与会人员注意时间的限制，以便你能完成所有会议议题的讨论。
要求与会人员总结其发言。
你或可中途打断与会人员的发言，并根据你的理解总结他的意见。
随后，要求另一位与会人员开始发言，以使讨论恢复正常进行。
在会间休息时，与
并且试着说,
●“我们为什么不每个人都谈谈自
己的意见？
一个人发言时，其他人
不得打断。
●“我希望你们每个人都能总结一
下对方的意见，以确保你们理解了
对方的意思。
约翰，从你开始吧。
”
●“我们为什么不先休息10分
钟？
”（谨慎地）“格雷斯，你能
不能留下来一分钟？
●“格雷斯，我知道你相当坚持自
己的意见，而其他人却不同意（事
这一定让你感到相当沮丧（感
●“争论只会使大家不理会你提出
的意见——即使你提出了他们应
当同意的建议，他们也无法听得进
去。
●“你觉得你在接下来的时间中该
如何发言，以便其他人愿意听取你
的建议？
●“抱歉，不过我想提醒你我们的
时间有限，我们必须完成整个议程
的讨论。
●“丹，你是说了解问题发生原因
的最好方法是将设计图同原有规
格进行比较，是吧。
你的这个建议
不错。
其他人有什么建议吗？
●“我们休息10分钟后再开始讨
论，怎么样？
”（谨慎地）“比尔，
9
业知识，使其他与会
人员不愿意发言。
●某位与会人员坚
持自己的建议，而不
愿听取其他人的观
点。
缺乏●讨论进展缓慢或
进展停滞不前。
与会人员
进退维谷。
●与会人员不发表
意见或无法协助会
议深入。
●整个团队任由你
（会议主持人）提出
大部分建议和作出
大部分决定。
●与会人员难以在
各种方案中进行选
择。
●与会人员迟迟无
法作出决定。
偏离●与会人员讨论会
正题议议程以外的话题，
或不支持实现会议
的理想结果。
●与会人员讨论的
话题超前于议程的
安排，如在没有确定
问题发生的原因以
前已开始讨论解决
方案。
●与会人员投入比
议程规定的时间更
多时间讨论某一议
题。
控制会议讨论的与会人员私下进行交谈，并在交谈时运用合适的基本原则：
－维护自尊。
防止与会人员从一个极端走向另一个极端，由控制讨论变为一言不发。
向与会人员说明其行为对其他与会人员的影响。
询问与会人员能以什么其他方式参与会议讨论，要求与会人员以不同的方式在会议上发表意见。
重申会议的理想结果和达成理想结果的重要性。
●仔细聆听，善意回应。
征求与会人员的意见、观点或建议，以推动讨论进行。
●宣布与会休息。
利用会议休息使包括你本人在内的所有与会人员有机会重振一下精神。
在休息时，注意运用合适的基本原则：
－维护自尊和参与。
请求一位经验丰富的与会人员协助你发现问题的所在。
●推后解决问题。
如与会人员无法当场解决某一问题，要求某些与会人员稍后在其他专家的协助下专门解决这个问题。
要求与会人员发表与议题相关的意见。
●分享观点，传情达理。
向与会人员解释不完成议程讨论的后果。
●维护自尊和总
升级会员 