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这些结论导致人们在对组织进行管理时重视人的行为因素。
7、决策的定义
决策是基于组织的使命（包括总方向、总目标和总的指导思想等）在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达成目标的多种备选方案，进行评价、优选的一系列管理职能活动。
8、理性决策的定义
也就是说，在约束条件下，他们会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。
毕竟，管理者会使用各种各样的工具和技术来帮助他们成为理性的决策者。
理性的决策应符合组织最佳利益，满足四个条件:
（1）目标明确，备选方案有限
（2）时间压力小，成本低
（3）组织支持创新和冒险
（4）结果具体，可测量
9、有限理性的定义
由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息因此只能制定满意的方案的决策。
表现为:
“足够好”、承诺升级
10、决策的过程
（1）界定问题、识别机会
（2）明确目标
（3）拟定备选方案
（4）评估备选方案
（5）作出决策
（6）选择实施战略
（7）监督和评估
11、决策的类型
（1）按例行性分类：
①程序化决策：
也叫定型化决策。
指涉及经常重复发生的例行性事物,能按一定的制度、方法和标准予以处理的决策。
如企业签订销售合同、接受订货、购买原材料、选择运输路线等;
政府公务员的离退休国家机关法定节假日的值班等。
②非程序化决策：
也叫非定型化决策，指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一次性、突发性事件有关，无常规可循而必须按非程式化方法进行处理的决策。
依赖于决策者的专业技术经验、直觉、智慧和创造性，同时需辅之采用定量决策方法开展测试、模拟和敏感性分析。
（2）按决策信息的确定性分类：
①肯定型决策：
指每个备选方案的环境约束因子明确、信息充分，结果都具有唯一性且可以确切地预估，只要将各方案的结果进行比较就能作出优选的决策。
②非肯定型决策：
指影响备选方案的环境约束因子较多、随机性较高，主要决策自变量的信息不太确定，因而各备选方案均存在多种自然状况和可能结果、各种状况和结果的客观概率无法测算的决策。
③风险型决策：
指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。
④博弈型决策：
一种特殊的风险型决策，又称对抗型决策。
指的是若干（两个或两个以上）对抗者（竞争者）各自采用相应的策略进行角逐，可预估策略使用后果而专门进行策略优选的决策类型。
（3）按组织层级分类：
①战略决策：
指与组织生存有关的、确定今后发展方向而带有长远性、全局性重大问题的决策。
②战术决策：
指在战略决策的制导下，针对实现战略决策目标过程中的方式、手段和资源等具体问题而制订的决策。
战术决策具有局部性、阶段性的特点，直接影响的范围较小、需要经历的时间也较短。
③业务决策
指为实现战术决策，提高业务工作效果而对日常业务工作所作出的决策。
业务决策活动是针对组织近期的具体情况，遵循程序化、常规性标准而进行的，目的是合理而有效地利用现有的人力、财力、物力和信息资源。
（4）按决策的序贯性分类：
①静态决策：
又称单项决策或一级决策，是指针对一定的目标变量（x）一定时段内（t）的既定约束条件（s），一次性作出决断和选定行动方案，并予以贯彻执行而不规定由于时间推移、自变量更替、约束条件改变相机采取应变行动或后续方案的决策。
11、决策制定的条件。
②动态决策：
它与静态决策的特征相对应，也称为序贯决策、多级决策。
指的是在针对一定目标变量（x）一定时段内（t）的既定约束条件（s）作出一次决断和选定行动方案的同时，规定由于时间推移、自变量转换、约束条件改变而相机采取一系列应变行动或后续方案的决策。
（5）个体决策与群体决策
12、决策制定的条件
（1）确定性：
制定决策时的理想情况是存在确定性。
在这种情况下，管理者能够作出精确的决策，因为每一种备选方案的结果都是已知的。
（2）风险：
在这种情况下，决策者能够估计某些特定结果的可能性。
当面临风险时，管理者会使用从自己以往经验或者二手信息中获得的历史数据来估算不同备选方案的可能性。
（3）不确定性：
当制定某项决策时，你无法肯定它可能带来的各种后果，甚至无法作出合理的可能性估计，我们把这种情况成为不确定性。
管理者在制定决策时确定会面临这种不确定性的情况。
在这种情况下，选择哪种备选方案将受到可以获得的有限信息以及决策者的心理导向的显著影响。
13、期望值法（风险型决策方法·
决策表法）
【详见ppt】
一般先预计在未来实施过程中可能出现的各种自然状态，如市场销售状况可能有好、中、差三种，估计这三种状态可能出现的概率；
然后，根据决策目的提出各种方案,并按每个方案计算出在不同的自然状态下的损益值，称为条件损益；
最后，计算出每个方案的损益期望值进行比较，择优选用。
14、决策树法【详见ppt】
决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。
15、计划的定义
计划就是根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。
（1）计划着眼于组织的未来
（2）计划的实质是要保证组织行动的有序性
（3）计划的本质是要经济地使用组织内的各种资源
16、绩效的定义
绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所取得的工作成效的总和。
17、目标管理的定义
目标管理（ManagementbyObjectives,简称MBO）,又称成果管理。
它是由美国著名管理学家德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中首先提出来的，美国通用电气公司最先采用，并取得了较显著的成效。
其后,在美国、日本、西欧等国家和地区得到迅速推广。
所谓目标管理，就是指组织自上而下地确定一定时期的管理工作目标，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。
·
它的特点主要有:
（1）自始至终以计划目标为中心。
（2）目标的执行者就是目标的制定者。
（3）重点是强调目标的实现。
（4）强调自我检查和评价。
目标管理的步骤：
（1）制定组织的全局目标和战略。
（2）在各事业部以及各部门之间分解主要的目标。
（3）部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。
（4）管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。
（5）管理者和员工共同制定具体的行动方案（即如何实现目标的方案）
（6）实施这些行动方案。
（7）定期评估所取得的进展并提供反馈。
（8）基于绩效的奖励可以强化目标的实现。
18、PERT网络分析【详见ppt】
（1）定义：
PERT即计划评审技术，又称统筹法。
它是以网络图反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制生产（项目）的进度（时间）和费用（成本），使其达到预定目标，获得更佳经济效益的一种优化决策方法。
（2）构成要素：
事件、活动、线路
……
19、组织外部环境的定义及组成部分
组织外部环境是指组织所处的社会环境，外部环境影响着组织的管理系统。
组织的外部环境，实际上也是管理的外部环境。
（2）组成部分：
经济、自然环境、社会文化、全球化、技术、政治/法律、人口
PESTEL分析法：
P：
政治政策因素
E：
经济因素
S：
社会文化因素
T：
技术因素
环境因素
L：
法律制度因素
20、组织文化的定义
组织文化是指一个组织在长期的生存与发展中，形成的一种具有特色的，为全体员工所认同，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。
特性：
①普遍性②客观性③实践性④可塑性
21、强文化、弱文化
强文化：
其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化——对组织成员的影响要强于弱文化。
组织成员对于组织核心价值观的接受程度越高，对这些价值观的认可程度越高，这种文化就越强烈。
弱文化：
是指企业没有典型的可指导全体员工行为的核心管理理念。
22、工作的专门化、部门化。
（1）工作专门化：
指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。
个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项活动，以提高工作产出。
它也被称为劳动分工。
（2）部门化工作岗位组合到一起的方式（从而使员工能够以一种协调的、整体的方式来完成它们）称为部门化。
有五种常用的部门化形式可供使用，但组织也可以开发自己独特的划分方式。
①职能部门化——根据职能来组合工作岗位
②地区部门化——根据地理区域来组合工作岗位
③产品部门化——根据产品线来组合工作岗位
④过程部门化——根据产品或顾客的流动组合工作岗位
⑤顾客部门化——根据顾客特定或独特的需求来组合…
23、管理幅度与管理层次的定义
（1）管理幅度：
管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。
决定管理幅度的主要因素有:
①管理工作的性质与难度;
②管理者的素质与管理能力;
③被管理者的素质与工作能力;
④工作条件与工作环境。
古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属紧密控制。
（2）管理层次：
管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
24、管理的幅度与层级的关系。
（1）关系：
管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
（2）原因：
对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度,意味着可以有较少的管理层次;
而管理者的管理幅度较小时，意味着该组织有较多的管理层次。
25、集权与分权
（1）集权：
是决策发生在组织高层的程度。
如果高层管理者在作出关键决策时几乎不从组织低层获得输入，该组织就是更加集权化的。
（2）分权：
如果低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组织就是更加分权化的。
（3）影响集权与分权的主要因素：
①组织因素。
a组织规模的大小;
b所管理的工作的性质与特点;
c管理职责与决策的重要性;
d管理控制技术发展程度。
②环境因素。
a组织所面临环境的复杂程度。
b组织所属部门各自面临环境的差异程度。
③管理者与下级因素。
a管理者的素质、偏好与个性风格。
b被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。
c管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
26、在组织结构中如何处理集权与分权。
随着组织变得越来越灵活，并且更快速地应对外部环境中的发展趋势，如今已经出现一种向分权式决策的明显转变。
这个趋势也称为员工授权，即向员工提供更多决策权。
（1）授权的优越性：
①授权有利于组织目标的实现;
②授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；
③授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性;
④授权有利于培养、锻炼下级。
（2）授权的要求：
①依工作任务的实际需要授权;
②适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度;
③授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当;
④实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担;
⑤上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流,上级必须保有必要的控制。
27、组织结构的基本类型【详见ppt】
（1）直线制
（2）职能制
（3）直线——职能制
（4）事业部制与多维组织
（5）矩阵制
①概念：
矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
横向上，是各运动项目或研究项目组。
在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项自或研究项目的工作。
项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。
②优点:
纵横结合，有利于配合;
人员组合富有弹性。
缺点:
破坏命令统一原则。
适用:
主要适用于突击性、临时性任务。
如运动项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。
（6）委员会制
（7）项目结构：
在这种结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
与矩阵结构不一样的是，项目结构并不具有员工在完成一个工作项目后就可返回正式的部门。
另外，在项目结构中，所有工作都是由员工团队来完成的。
项目结构往往是更加灵活的组织设计，不存在部门化或者僵化的、能够延缓决策或行动的组织层级。
在这种结构中，管理者充当协调者、导师和教练。
他们消除或尽量减少组织中的障碍，并且确保工作团队拥有它们所需要的资源来有效率、有效果地完成工作任务。
28、领导的定义
领导是指引导和影响个体、群体或组织，在一定条件下实现所期望目标的活动过程。
领导是一门科学，是探索领导者、被领导者、环境三要素如何相互作用的科学。
领导又是一门艺术，是寻求如何达到领导者、被领导者、环境三因素和谐统一的艺术。
29、有关领导的理论【详见ppt】
权变论——菲特勒模式：
菲特勒是第一个把人格测量与情景分类联系起来研究领导绩效的心理学家。
他提出了一个“有效领导的权变模式”，通常也叫菲特勒模式。
他认为，领导效果的好坏受三种情景因素的影响:
一是领导者与被领导者的关系;
二是工作任务是否明确;
三是领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度（地位权力）。
菲特勒认为，对领导效果来说，如果这三个环境因素都是好的，那就是最有利的条件;
反之，三个因素都不好，那就是最不利的条件。
就每个条件来说，又都有好坏之分:
上下关系有好坏;
工作任务有明确与不明确;
地位权力有强有弱。
根据上述三个环境因素条件的变化和相互不同的搭配套，可有八种领导方式。
30、路径——目标模型
途径——目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯和豪斯提出的。
这种理论认为:
领导者的有效性取决于他能激励下属达到组织目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。
它要求领导帮助职工排除达到目标的障碍，在领导过程中提供或创造各种满足职工需要的机会。
途径——目标理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用:
①指令性方式:
领导者发布指示，决策时没有下级参与。
②支持性方式:
领导者对下级很友善关心，从各方面给予支持。
③参与性方式:
领导者在决策时征求并采纳下属的合理化建议。
④以成就为目标:
领导者向下属提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。
31、沟通的定义
沟通，是指人与人之间传达思想或交换情报的过程，也即信息交流。
沟通包含以下的含义:
沟通是双方的行为
沟通是一个过程
沟通有三个关键环节:
编码、译码、沟通渠道
32、沟通的环节
编码、译码、沟通渠道。
（1）沟通的过程：
（2）沟通的阶段
关注——理解——接受——行动和反馈
33、有效沟通的障碍
（1）语言:
语种、语音、语义
（2）社会文化:
观念、习俗
（3）角色:
地位、职业
（4）心理:
过滤、选择性知觉、情感失调（冲动、傲慢）、态度欠当（迷信、不合作）
（5）能力:
表达、理解
（6）组织:
层次过多、机构臃肿、责权不清
34、克服有效沟通的障碍
（1）运用反馈;
（2）沟通内容要确切，语言要简炼;
（3）沟通要有诚意，取得相互的信任;
（4）加强平行沟通;
（5）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道;
（6）积极倾听;
（7）考虑文化因素的影响。
35、正式组织沟通网络有哪些？
（1）概念：
正式沟通是按照组织的制度所规定的沟通方式，通过组织结构进行的信息传递和交流。
（2）类型：
①链式沟通②Y式沟通③轮式沟通
④环式沟通⑤全通道式沟通
36、非正式沟通网络的形式？
非正式沟通指不按组织结构中的正式沟通系统和方式进行的信息传递活动。
非正式沟通一般可分为两大类:
①具有补充正式沟通不足作用的非正式沟通;
②对正式沟通和组织有一定副作用的非正式沟通——传言。
（2）分类：
①集群型。
即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。
②辐射型。
由一个人告知所有其他人，犹如其独家新闻。
③随机型。
即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。
④单线型。
就是由一个人转告另一人，他也只再转告一个人，这种情况最少见。
37、激励理论
激励——就是创设满足员工需要的各种条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
38、麦格雷戈的x理论与y理论
39、马斯洛需求层次理论
马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高低两级:
生存和安全需要属于较低层次、物质方面的需要;
社会、尊重和自我实现的需要，属于较高层次、精神方面的需要。
马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的，只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高一层次的需要。
40、赫茨伯格的双因素理论
保健因素。
保健因素没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用。
这些外部因素与工作不满意有关。
保健因素主要有:
监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、工资水平、地位、个人生活、人际关系安全等。
激励因素。
激励因素是影响人们工作积极性的内部因素。
内部因素与工作满意和动机有关。
激励因素主要有:
成就、认可、工作、责任、进步、职业上的发展等。
41、控制类型【详见ppt】
（1）按照管理控制标准值的选择分类：
①程序控制②跟踪控制③自适应控制④最佳控制
（2）按照整个运营过程分类：
①预先控制：
亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。
前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。
②现场控制：
亦称同步、实时、事中或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。
③事后控制：
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
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