销售考评与激励机制Word文档格式.docx

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对每个组织而言，要调动每个成员去完成工作任务需要激励，开发人力资源实现最大盈利需要激励，整合员工行为建立富有凝聚力的团队更需要激励。

激励包含了订定目标、回报承诺、考评实施，好的激励制度，可以使管理者与被管理者都能满意，达成心中所愿，彼此更加信任，愿意继续合作，共创未来；

不好的激励制度，可导致双方都不满意，相互猜疑，凝聚力受损，继续合作的意愿难以加强。

企业要持续健康地发展，需要建立一个好的激励制度；

二、销售激励的目的与范围

1、建立销售激励机制的目的

a）促进销售目标的达成

b）开发销售人员的最大潜力

c）导向、整合员工行为，保证每项职责都得以实现

d）吸引并培养一群高素质的销售队伍

e）推动公司持续不断地成长

2、本方案主要的激励对象

营销副总、销售部经理、市场部经理、销售人员（包括聊城市区直销人员、外省市与外区的销售人员）、市场部人员等；

三、公司现有的考评与激励机制分析与评估

1、公司现有的考评与激励机制

◆营销副总（秦）：

没有明确的考评，根据总经理的指示在工作；

个人工资基本固定，月收入500元左右，其它方面收入估计年底会补，但不明确；

◆销售部经理（李、王处长）：

实行系数制，并与销售完成比例挂钩。

正处长基本工资为717元，系数为1.5

副处长基本工资为471元，系数为1.4

个人收入＝基本工资×

完成本月销售比例×

个人系数

◆销售人员：

按销售量提成，并要乘以完成计划指标的比例，聊城地区的旺季每瓶按0。

018元提成，淡季按每瓶0。

028元提成，省内非聊城地区，旺季每瓶按0。

02元提成，淡季每瓶按0。

03元提成，元月份淡季发放基本工资。

2、分析评价

问题分析：

◆东阿泉内的中层干部及副总经理的积极性与主动性没有调动起来；

他们的收入对上封顶，缺乏挑战性，对营销副总这样的重要位置的激励明显不够，作为东阿阿胶集团外派的干部，他们基本上是凭个人责任心在工作，对于聊城啤酒厂原有的干部、员工则是积极性不高，意见较大，在调查中我们感处较深；

◆东阿泉现有的考评与激励政策，增大了销售人员的风险；

由于销售指标的制定，是通过人为测算、评估，存在一定的不准确性，同时在销售过程又存在一些不可确定性的因素，比如：

在今年的销售过程中，6月份产品质量产生了波动，直接影响了销量，而销售仍然按照完成的销售比例提成，并且他们所有的费用都出自这里，由于提成太少，导致部分销售人员为了节省费用而不主动联系客户进行推销，使公司的产品销量加速下滑；

◆以公司现有的激励机制，缺乏挑战性，并且容易受其它因素影响，难以吸引优秀的人才，特别是公司极缺的营销方面的人才；

◆激励制度应该包含职位的任免方面，达不到工作标准的要根据制度撤换，达到工作标准的要根据制度提职与提薪。

东阿泉对优秀销售人员的奖励不够，没有起到激励与示范的作用。

销售是一种特殊的职业，高激励与高风险是这一职业的特征，优胜劣汰，激发竞争，是销售激励政策与其它工作激励最不同的地方。

在分析了以上的激励政策之后，我们认为有必要对现有销售激励政策做一些调整、补充、修订与完善。

四．激励机制改进策略

1.目标

◆增加销售管理人员积极性、工作主动性及开拓市场的动力

◆促进终端消费，加强对经销商终端出货的支持并严格督导经销商的运作，防止经销商窜货，发展素质良好的经销商网络

◆促进市场管理与费用控制，铺货、促销与终端管理，严格管理好商品流通

◆促进信息反馈与业务监督，加强市场运作规划，提升销售政策的绩效

◆加强各级销售主管的责任感，真正发挥各级主管的管理职责

◆促进规范有效的管理，保证企业持续快速的发展。

2.改进策略

（一）增加考评机制

◆分别根据职位的工作特征，建立不同的激励考评标准，实行分级考评，上级直接考评下级，营销副总考评市场部经理与销售部经理、销售部经理考评销售人员，市场部经理考评其下属；

◆根据整个市场发展特征，适当提高销售人员激励水平，使东阿泉销售激励标准具有较好的吸引力。

◆增加了人员淘汰评估政策的实施；

在增加激励水平的同时，增加了任职的风险感和竞争性，达不到要求的人员要及时撤换，每一年都要有一个合理的流动比率

◆将人员主要酬劳划分为三部分，基本工资＋业绩提成＋年终奖，各级人员的比重有所不同。

◆将考评权下放给每位主管，但对主管的考评过程进行严格监督，并纳入对该主管的考评项目。

职位：

销售副总

以公司的销售额度作为考评的主要指标，同时增加对销售费用的控制、下属的管理等指标；

市场部经理：

销售部经理：

销售业务人员：

直销员：

市场部助理：

监察员：

（二）改进报酬设计（毛利法）

营销副总：

基本工资＋业绩提成＋年终奖

70％按毛利提成，30％根据考评结果获得；

营销副总的基本工资为800元/月,是稳定不变的，其余通过毛利法确定其业绩提成。

销售业绩＝〖销售收入－（销售部的费用＋市场部的费用）×

放大系数〗×

提成率

业绩提成＝销售业绩×

70％，按季度发放

年终奖＝销售业绩×

30％×

（考评结果的百分比），每年年底发放。

销售部、市场部的费用包括销售费用、销售人员、市场部人员的工资、车辆所发生的费用、电话费、差旅费、业务交际费、加班费、保险费等由销售部门、市场部门所发生的费用，但营销副总与两位部门经理的基本工资不包括在该费用内。

销售收入就为本考核时间段（季度）的销售额。

放大系数为销售费用占公司总成本的比例。

提成率由公司确定，每年年前在业绩提成开始前要公布。

采用此方法前提是有一年以上的经验数据，来确定成本放大系数。

确定基本工资，其基本职能保证个人及家庭的生活费用，基本工资也不是一成不变的，根据工作年限与表现作适当调整。

业绩提成，这是对营销副总的经营业绩奖励，为非固定收入部分，一般总收入的50％左右。

在这里，为更好说明本方法，现举例：

假设去年公司发生的总成本为2000万元，经营销部门（包括市场部与销售部）批准发生的成本费用为500万元，则放大系数为2000÷

500＝4；

今年营销部门的费用为600万元，假设今年的销售收入为3000万元，则销售业绩＝〖今年销售收入－（销售部的费用＋市场部的费用）×

提成率＝（3000－600×

4）×

提成率，假设公司设定提成率为0。

5％，则：

营销副总的业绩提成为（3000－2400）×

0。

5％＝3万元。

这是按年度的总体计算，同理，将计算区间改为季度，即为季度的销售业绩。

由此方式设计的业绩提成，不仅使营销副总关心公司的销售收入，还关心其所管辖部门的成本与费用及整个公司成本的控制。

市场部经理、销售部经理在确定了历史成本数据后，也可以参照此方法进行报酬设计。

其业绩提成可以按季度发放，年终奖可以根据打分的结果，按打分的成绩年底发放。

若销售业绩为负数，则不发放季度业绩提成，但不应反向扣除。

市场部经理、销售部经理：

50％，按季度发放

50％×

基本工资为600元，每月固定，或者仍然按照过去的工资，销售业绩与营销副总计算方式一样，但提成率较营销副总略低，比如为0。

3％，其销售业绩的50％可以按季度发放，50％与打分结果挂钩，根据打分结果年底发放；

销售人员：

基本工资（淡季）＋销售提成＋年终奖

淡季发放基本工资，但淡季时间要增加，可以按照过去的标准，在400－500元之间。

旺季没有基本工资，实行销售提成制，每瓶的提成额可以按照过去的标准，但建议取消过去按完成比例发放的方法。

在提成中的70％按季度发放，其余30％根据考评打分结果在年底予以发放；

同时公司应增加各种奖励的手段，提高销售人员的积极性，比如增加业绩进步奖、最佳开拓奖、最佳铺货奖、销售冠军奖等，每个奖项为500元，每半年评一次，增加对销售人员的激励，调节他们的行为，对长期落后的销售人员予以淘汰。

对开辟新销售区域的销售人员，实行排序制；

由于新开辟的销售区域，存在着铺建销售网络、联络客户、市场调查、信息收集等方面的工作，销售工作较难以展开，若仍然按照过去的提成制，必然会挫伤销售人员的积极性，可以采取排序制，方法如下：

所谓排序制就是销售人员的工资以销售额名次为依据。

比如，有8名销售人员，市场环境类似，便可以明文规定月的净收入为：

销售额第一名为1500元，第二名1300元，第三名1100元，第四名900元第五名为700元，第六名为600元，第七名为500元，第八名为200元。

注意第八名为200元，为的是拉大差距，鞭策落后者，销售人员的工作积极性与工资差距正相关。

由于销售人员的工资不与销售额挂钩，只与销售名次挂钩，消除了市场环境因素的影响，他们会争先恐后争取名次靠前，从而调动他们的积极性，在销售转入正规后，在半年或一年后，还要实行销售提成制。

直销员、市场监察员、市场部助理：

基本工资＋考评工资

基本工资实行固定，每月400元，以后可以调整，考评工资与个人的考评结果挂钩，再适当增加一些奖金，由市场部、销售部经理酌情处理。

以上的年终奖与其考评挂钩，可以根据打分的结果，予以相乘，比如：

打分80分，其考评部门提成乘以80％，就是其年终奖，或者实行模糊制，但考评的结果一定要公布。

本方法在企业情况变化时，应作适当调整。

公司应该注重福利的作用，虽然增加福利会增大公司的风险，因为员工会基本上平等享受公司福利，但它会增加公司的凝聚力，同时也会适当增加激励的效果，改变员工所反应的公司“人情味”不足的现象。

福利与报酬的关系

图中的横坐标代表刚性，即不可变性；

纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。

将整个坐标平面分为五个部分，形成五个区域。

基本薪资

处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。

也就是说，在公司内部，员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降，表现出较强的刚性。

奖金

处于第II象限的奖金，属于高差异性和低刚性。

即由于员工的绩效、为企业作出贡献相差较大，所以资金表现出高差异性。

而且随着公司经济效益和战略目标的变化，奖金也不断调整，表现出低刚性。

保险

处于第III象限的保险，其成分较复杂。

如医疗保险是低差异、高刚性的；

而养老保险则是高差异，高刚性的。

福利

处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因而是低差异、高刚性的因素。

津贴

处于中心的津贴，种类比较多，有的是低差异、高刚性的，有的则是高差异、低刚性的。

福利与工资的关系

工资与员工的贡献挂钩，福利实际是每个员工共同享受的，差别比较小，福利并不与员工的劳动贡献挂钩，福利的增加是增加公司的风险，但可以增加公司的凝聚力。