技术部开发管理制度Word格式.docx
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a、由项目责任人人搜集工程详细信息，主要包括：
设计项目性质、中标所在单位信息、设计项目工程地址、结构类型、结构面积、原始蓝图、工期要求、成本控制、预期利润等。
b、现场勘察。
责任人负责测量现场尺寸，绘制现场草图。
测量中要做到认真细致，并且注意排水、人流、车流、消防、空调、电气等及特殊建筑构件（支架、柱、门、窗台、雨棚等）的准确位置及尺寸，彻底清除设计盲区。
并对现场拍照。
2、绘制阶段
现场实际测量后，按照设计规范和制图标准制作现场尺寸平面图。
在方案确认可后，开始绘制效果图纸。
效果图客户认可后再进行工程图绘制，抽调合适人员，采取分工、协作，图量分配到人，责任落实到人的管理方式，对图纸量大的工程，化整为零，重点、难点部分开会讨论，群策群力，必要时寻求相同工程项目比较。
3、出图阶段
图纸经自检、互检、内部评审，评审留文字性记录，避免日后出现此类型问题，打印出图，出图后公司内部会审。
具体见图纸评审规定，评审修改，打印正式出图，技术部经理认可和副总签收。
四四、图纸自审规定:
4.1图纸自审由本部门负责组织进行。
4.2图纸自审的主要内容：
A、工程图的张数、编号、与图纸目录是否相符。
B、工程图纸、工程图BOM表、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。
C、工程图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。
D、图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面与剖面有无错误。
E、工程图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。
平面图、大样图之间有无矛盾。
F、图纸上门窗的编号、灯具规格型号是否与设计说明中的相关附表相符。
G、图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，再讨论解决，避免日后发生同类型问题。
五、图纸评审规定:
5.1图纸评审目的
准确表达设计意图，明确客户要求，将图纸上存在的问题和错误及工艺之间的矛盾等尽最大可能解决在工程开工之前。
5.2评审参加人员
技术品管部、生产部、营销部相关人员。
5.3评审时间
一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。
5.4评审组织
由技术品管部组织。
5.5评审内容
A、审查工程图设计是否符合有关技术、经济政策和有关规定。
B、审查工程图的工艺设计是否符合现场实际情况。
C、审查工程图中平、立、剖面是否一致，与消防、给排水、空调等位置有无矛盾和差错。
D、审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对结构、上下水、通风、电气、设备安装等图纸是否与工程总装配图矛盾，相互间的关系尺寸、标高是否一致。
E、审查工程图中有哪些制造成和施工难点部位，采用哪些特殊材料、构件与配件。
F、对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。
G、设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求建设单位予以变更部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。
六、样品制作流程：
6.2评审的方式：
A、评审以专案的形式对由技术品管部提出比较复杂之新产品进行评估。
B、评审各项评估项目由项目设计主办人员进行相关实验验证和评估。
6.3评审小组工作职责划分：
A、技术品管部主管负责具体工作指派，相关会议召集主持。
B、必要时可邀请客户过来指导及说明确。
C、品质专员负责原材料和成品各项品质要求、检测设备和信赖性的验证评估。
D、生产部主管和车间主任负责工艺流程、生产设备和模治工具开发及制造能力的验证评估。
E、模具技术员负责相关模治工具的开发跟进。
F、营销服务部负责及时和客户人员进行联系,确认评审中无法满足的技术要求项目，在取得客户书面,传真或E-mail认可的情况下方可通过评审。
G、技术品管部相关技术人员负责工程资料的制作，样品制作过程的跟进，样品相关资料收集及制作验证。
七、技术品管部保密管理规定:
7.1.保密资料的归档
A.所有新产品存档有关资料，包括试验资料、新产品生产资料、测试数据资料、项目报告资料等，包括实物资料及电子资料。
B.原始记录、包括各种记录本（工艺、质量研究、检验记录等）、照片、分析图谱以及电子资料。
C.各种与新产品有关的审批意见、通知及批件，包括审查意见、补充资料通知、生产记录、等。
D.新产品质量标准及使用要求、包装、标签等
E.供试样品、对照品及相关技术资料。
a）所有内部资料由本部主管统一保管，各类资料均应登记在册，软盘、优盘、光盘等数据盘应独、妥善存放。
b）项目负责人对技术资料的归档负责。
c）所有项目资料必须保持成套性、完整性，由交接双方在移交清单上签字。
d）完成新产品投产后，所有工艺资料、内控质量标准等资料应及时归档。
e）所有纸张性技术资料,如需废弃，必需作碎纸处理。
不能整张纸的扔到垃圾桶内。
7.2.电脑的使用及电子档案的保密制度
7.2.1所有电脑均应设定开机密码或屏幕保护密码，多用户的电脑使用自己的用户名和密码进入。
7.2.2电脑中的各项目申报资料不得一直处于“共享”状态，如果需要共享时，必须设置密码，或设定用户权限，以限制用户；
用毕，立即取消共享状态。
7.2.3以电子档案形式保存的资料（包括软盘、优盘、光盘等）必须专人专柜保管
全部分类完全后由拷贝一份给总经理保存。
八、技术品管部内部管理规定：
8.1必须遵守公司章程，遵守公司和本部的各项规章制度和决定。
8.2倡导树立“一盘棋的大局观念，一条心的团结氛围，一股绳的力量凝聚，一家亲的人际关系，一团火的创效激情”思想，禁止任何员工做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
8.3提倡刻苦学习科学技术和企业文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和技术水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的技术团队。
8.4鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
8.5员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，按照公司相关的制度予以追究。
8.6做好本职工作的同时，积极参加公司组织的活动，与其他部门密切配合，从公司大局出发支持各部门的工作。
8.7在日常工作中积极主动地接受工作任务、并努力完成，不管能否完成都要及时复命（汇报工作进展及遇到的问题等情况），一般要求当天内复命。
8.8服从本部门主管的工作安排，不得顶撞、抱怨、推诿、敷衍。
8.9按计划完成项目进度，对项目中出现的问题及时汇报。
8.10在工作中做有心人，能够及时发现问题、分析问题、处理问题。
8.11必须遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退。
工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门经理或副总经理同意。
8.12禁止员工在上班时间上网和聚众聊天，做与工作无关的事情，上班期间不得在办公室抽烟（如需请到指定吸烟区）。
8.13每天8:
15前，做好办公室卫生值日工作。
8.14每周六下班前，提交本人每周工作预定表。
8.15下班后必须关闭电脑，最后一名离开办公室的人员，负责关窗户、关灯和锁门。
九、奖惩制度:
处罚不是目的，是为约束和促进工作需要而制定的，是一种有效的管理手段，只有做到奖罚分明，有力度的执行下去，形成体系，作为企业文化的一部分固化在每个员工的心中，才能使工作和事业做大做强。
公司本着爱护每个员工，促进员工不断提高的出发点制定本制度。
技术品管部作为公司重要、不可或缺的部门，需要纪律严明，来形成设计部工作有序、作风严谨、踏实、上进、技术力量雄厚的风气。
9.1、实行项目图纸责任制，如项目工程制造当中发现因疏漏而产生与操作相关规范矛盾、相悖、冲突，造成工产品在大批理返工且造成项目增加造价的问题，按<
售后及品质异常处理办法>
相关规定处罚。
9.2、不听从安排，敷衍、怠慢、消极对待工作、未按本部门计划完成任务，影响设计部正常运转秩序，处罚当事人30元/次。
9.3、积极响应部门计划，加班加点，提前完成工作量，适当奖励当事人休息，休息时间量和日程按实际情况定，由部门经理执行。
9.4、鼓励设计技术员学习新知识、创新工艺、了解新材料，提出合理建议，如节约材料、缩短工期，降低项目成本，奖励当事人200-500元。
9.5、鼓励设计技术员在规范允许范围内，通过沟通，以技术变更创新及其他方式增加工程项目利润奖励该当事人200-500元。
十、技术品管部绩效考核管理规定：
（供参考）
10.1考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，结合技术开发人员的工作特点，制定本方案。
10.2适用范围
本公司所有技术品管部所有人员。
10.3考核指标及考核周期
针对技术员的工作性质，将技术人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型
工作业绩
工作态度
工作能力
考核周期
项目结束/年度
月/季/年度
10.4考核关系
由技术品管部门主管和副总会同行管部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
10.5考核内容设计
（一）工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型
关键业绩指标
考核目标值
权重
得分
开发项目主办人员
新产品开发周期
实际开发周期比计划周期提前5天
30
技术评审合格率
技术评审合格率达到100%
25
项目计划完成率
项目计划完成率达到100%
20
设计的可生产性
成果不能投入生产情况发生的次数少
于2次
15
研发成本降低率
研发成本降低率达到30%以上
10
技术人员
技术设计完成及时率
技术设计完成及时率达到90%以上
技术方案采用率
技术方案采用率达到80%以上
技术改造费用控制率
技术改造费用控制率达到95%
技术服务满意度
相关部门对技术服务满意度评价的评分在90分以上
技术资料归档及时率
技术资料归档及时率达到100%
（二）工作态度指标
工作态度考核表
指标名称
考核标准
总分
优
良
中
差
标准
工作责任心
强烈
有
24
一般
18
无
6
工作积极性
非常高
很高
5
团队意识
学习意识
16
12
4
（三）工作能力指标
工作能力考核表
分析能力
非常强
较强
较弱
判断能力
计划能力
创新能力
8
3
学习能力
应变能力
2
理解能力
（四）年度绩效考核
年度绩效考核表
被考核者
部门
岗位
考核者
指标类型
平均得分
所占权重
折合分数
70%
15%
合计
100%
特别加分事项
分数
证明人
注：
特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评
绩效改进意见
期末评价
□优秀：
出色完成工作任务□符合要求：
完成工作任务□尚待改进：
与工作目标相比有差距
考核者：
被考核者：
年月日
10.6考核实施
技术人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。
这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
（三）考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
行管部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
行管部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
10.7绩效结果运用
（一）绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
（二）绩效结果运用
1.薪酬调整
技术人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调500元。
②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调300元
③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；
④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，薪资降300元。
2.培训
年度绩效考核得分在80分（含）以上的技术员，有资格享受公司安排的提升培训。
年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经行管部批准后参加。
年度绩效考核得分在60分（含）以下的技术员，必须参加由公司安排的适职培训。
10.8绩效申诉
（一）申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行管部考核管理人员申诉。
（二）提交申诉
技术没以书面形式提交申诉书。
申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
（三）申诉受理
行管部考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由技术部主管及副总对技术没申诉内容进行调查，然后、进行协调、沟通。
不能协调的，上报行管部进行协调。
（四）申诉处理答复
行管部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
十一、技术品管部相关表单：
1）《技术品管部每周工作事务表》
2）《内部沟通单》
3）《杂工审核表》
4）《产品开发---设计评审报告书》
5）《样品材料追踪表》
6）《产品开发----客户交流报告及质理信息》
7）《产品维护----与客户交流维护报告》
8）《产品设计信息自检表》
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