高三语文高考作文素材把绝路走成出路Word文档格式.docx
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1987年梁昭贤从华南理工学院毕业后，到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。
1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司，转型生产微波炉。
梁昭贤及时回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责销售业务管理。
格兰仕并非一帆风顺。
梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售。
1994年底，格兰仕开始了它的第一次飞跃——微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。
而在市场销售上，格兰仕“价格屠夫”之称也绝非虚名，每当产销规模上一个台阶，格兰仕就大幅下调产品价格。
到2000年，格兰仕微波炉已覆盖世界100多个国家和地区，坐上了“全球最大的微波炉制造商”的宝座。
2000年，梁昭贤正式成为格兰仕的总裁。
2001年，格兰仕和平解决产权问题，政府股东彻底退出。
和所有曾经的“太子”一样，梁昭贤上任之初，无法立即得到全部人员的信服。
但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流，并在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。
任何略知一二的人都会清楚其间艰辛。
开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报，一起降低代理商的风险。
“在格兰仕，应收账款压到每个人头上。
”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，意味着一定要完成”，梁昭贤本人的细致和决断能力在这方面体现了出来，一方面每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示；
另外一方面，他以罕见的魄力处理这个过程中遇到的外部问题，以至于他甚至让下属通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。
这样挑战庞大的渠道商的企业，在当时没有几个。
通过三年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的“游戏规则”，确保了格兰仕良好的现金流。
同时在企业树立了自己的威望。
创
新
在香港学习过MBA课程的梁昭贤思考得更多的是战略。
上任后，他提出“伟大在于创造”的口号。
梁昭贤常常会突然出现在格兰仕的技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。
格兰仕近1万平方米的技术研究综合楼是公司投资几千万元修建的，其中包括一个国家认可实验室，这表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。
早在1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。
经过多年摸索，格兰仕终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。
磁控管是微波炉的心脏，其寿命决定了微波炉的寿命。
格兰仕从1996年开始研发磁控管技术，当时，整个中国企业使用的磁控管都是从日本等国家进口。
梁昭贤悄悄地找来了科研人员，又不惜砸下几十亿重金。
一开始为了防止磁控管供应商断货，梁昭贤严密“封锁”了消息。
在很长一段时间内，连公司内部的员工都不知道这样一个研发部门的存在。
一次公司进行消防演习，员工看到冲到操场上的还有一些穿着白大褂的人，互相打听：
这是医护人员吧？
其实这些人正是研究磁控管的“隐形”技术人员。
一年多之后，格兰仕的磁控管技术不仅已经成功研发，而且还投入了批量生产。
技术和设备稳定，这群人员才得以“见光”。
梁昭贤也有自己的精明之处。
在美国金融危机发生后，他“趁火打劫”，从欧美和日韩引进了十几位高水平的技术研发人员，增添研发力量。
现在，梁昭贤更希望能够引进上市公司的管理机制，他经常提到一个问题，波音公司、可口可乐、花旗银行的老板是谁？
大家都说不上来，实际上它是一种机制，而不是靠老板。
而现在格兰仕就希望走进这么一个状态。
这位少帅的希望是，将格兰仕做成五百年的大企业。
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“中国制造”和“全球制造”
梁昭贤寸头，皮肤黝黑，身板结实，颇有点像体操运动员的模样。
不过，对他而言，巡视自己的厂房却颇费力气，格兰仕在广东顺德的微波炉工厂占地百万平方米，从一端径直走到另一端需要一个小时。
接下来，这项工作将更为困难。
5月20日，格兰仕新的空调基地一期工程竣工，由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方，新工厂修建在临近的中山一个叫黄圃的小镇上，这里平坦而辽阔，足以容纳占地200万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。
本次竣工的一期工程每幢厂房占地面积近2万平方米，这样的巨型厂房共有28幢，以至于一期工程的厂区周长竟约达10公里，对于马拉松运动员倒颇为适合。
和运动员一样，格兰仕的雄心也是夺取金牌，它希望得到的奖项之一是“世界最大的空调基地”。
一期工程竣工之后，这一目标明显近了一步。
而对于梁昭贤而言，将父亲创立的格兰仕从微波炉的世界冠军带领到空调世界冠军、直至世界家电生产基地的位置，这分明将是一次漫长的马拉松。
二次创业
格兰仕空调基地一期工程竣工典礼显示出浓郁的广东地方特点。
在工厂的大门口，鞭炮夸张地高悬在两架起重机的起重臂上，传统的南狮表演显得喜气洋洋。
梁昭贤和父亲梁庆德都是地道的广东顺德人。
广东商人以务实而闻名，此次竣工典礼是格兰仕成立以来最为盛大的活动，多少也能看出梁昭贤的决心。
在2000年格兰仕决定上空调项目的时候，梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话：
“别人是赌钱，我们是赌命！
那年9月，格兰仕的权力重心已经由创始人、父亲梁庆德转移向儿子梁昭贤。
当时，格兰仕占据了全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已经成为微利产品，由于市场容量有限，竞争过于激烈，格兰仕触到了成长的天花板。
寻找新的突破口，是梁昭贤迫切需要解决的问题。
实际上，2000年之后，在中国家电之乡顺德，众多家电企业纷纷开始了以多元化为标志的二次创业，为应对原行业出现的微利困局，美的集团甚至选择了进军汽车业。
但梁昭贤却将二次创业赌在空调上，这在很多人眼中并非明智之举。
国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状态无法同日而语。
同时，中国空调产业正经历着一个新的扩张“高潮”期。
2000年，中国空调行业生产规模为1800万台，到2004年这一数据已经扩大到6000万台，占世界空调总产量的3/5左右。
在中国家电业，更多竞争者的加入通常意味着全行业“苦日子”的到来，空调行业也不例外。
2004年，中国空调企业淘汰率达到60％，空调库存达到创记录的1100万台，市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。
与此同时，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大，整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。
梁昭贤对此并非没有考虑，然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破，2000年，格兰仕宣布投资20亿，进军空调业。
梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。
首先利用微波炉所积累的全球资源，替国外空调企业代工生产，不断扩大产能、积累经验。
很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。
与此同时，梁昭贤开始大量引进优秀人才，着手强化产品的“标准化”生产，控制生产成本；
并且对内着手于队伍、渠道、终端、管理与品牌建设。
在产品上，格兰仕力求多样化，形成氧吧、变频、光波空调三足鼎立之势。
2004年，格兰仕空调在全球产销260万台，成为“世界一线空调品牌”。
2003年，格兰仕空调追加投资20亿。
接下来的2005年，又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。
“格兰仕是低价格、低成本的代名词，在空调上要迅速扩大，也要围绕这个核心。
”梁昭贤告诉《商务周刊》，他的“空调新政”法宝还是低成本。
创业之初
但实际上，格兰仕员工对记者称，梁昭贤干练而果决，在实际工作中雷厉风行，这一点与他父亲、格兰仕创始人梁庆德酷似。
早在27年前，梁庆德就是依靠自己的果决而创立了格兰仕公司。
27年前，顺德桂洲镇的荒滩上，被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职，搭了几个窝棚开始创业。
他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛，做成鸡毛掸子拿到城里去卖。
不久，梁庆德从镇里贷了30万元，成立桂洲羽绒厂，做外贸出口。
此时的梁昭贤，还是华南理工学院管理系的一名学生。
回忆起这段著名的创业史，梁昭贤说，一开始他对父亲的企业并无兴趣，但梁庆德却开始了对他的刻意培养。
1987年梁昭贤从大学毕业，梁庆德并没有把他拉回到自己的身边，而是放手让他去“闯世界”。
梁昭贤到香港创立了贸易公司，从事国际贸易业务。
梁昭贤说，从自己上大学到来格兰仕之前，他从未得到来自父亲的一丁点暗示——他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。
1992年6月，梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。
这一年，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德转向生产自己完全不熟悉的产品——微波炉。
正是这一年，邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。
此时，“科龙”、“容声”已经产生，而“美的”在两年后也将在这里开始自己的创业故事。
梁昭贤回忆说，当时父子二人赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的生产技术，还亲自到各地指挥销售，但效果并不理想。
1993年，不足1万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。
一气之下，梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”，直到格兰仕微波炉产销量突破3万台，这块牌子才被员工摘下来。
在1990年代后期，驻扎着“美的”、“科龙”、“容声”、“万家乐”等企业的顺德已经成为了中国的“家电之都”，拥有中国品种最全、规模最大的家电配件生产基地，家电产业链已初步成型。
“洗脚上田”的人们也许还不知道，他们摸索出的“一镇一品”或“一镇几品”的“簇群经济”，实际早已在加拿大、荷兰等国家被证明为“区域经济”发展的有效方式。
之后，格兰仕高举贴牌利剑和价格屠刀几乎所向披靡。
格兰仕副总经理俞尧昌举例说：
“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。
我用一周干完你一个月的活，剩下的时间帮我自己做。
”这种方式让格兰仕目前已经与250家跨国企业建立了合作关系。
这时，梁庆德放心地将权力交给了已经摸爬滚打8年的独生儿子。
“太子”亲政
但梁昭贤对此并无担扰，他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。
“很少有人知道，和格兰仕的制造一样出色的是格兰仕的财务管理。
”格兰仕总裁助理赵为民介绍说，多年来一直负责销售业务的梁昭贤建立了整套的应收账款管理体系。
”格兰仕一位销售人员介绍道，“是下了死命令的，死命令就意味着一定要完成，以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。
梁昭贤对财务的监督非常详细，每个月都仔细审读应收账款汇报表，发现问题马上批示，督促完成。
家电业内人士认为：
“其他的业内企业没有这么严格的组织框架和监控，这是格兰仕独特的执行能力。
为了彻底改善企业的现金流，梁昭贤早在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。
从先货后款改为先款后货，任何略知一二的人都会清楚其困难。
开始的几年，梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商，建立个人关系，并给代理商设置了合理的回报一起降低代理商的风险。
而此时，格兰仕的主要对手——LG和美的也都在努力进行先款后货的改变。
据一位熟悉格兰仕的人士回忆，当时格兰仕曾经针对性地推出过一款198元的低价微波炉，用于轰炸市场。
虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉，但都有供应数量的限制，只有格兰仕无限量供应。
此举让消费者，更重要的是代理商，开始倒向格兰仕一边。
通过3年的努力，梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则，确保了格兰仕良好的现金流。
无独有偶，在中国的浙商中，另一位企业家宗庆后也是在1996年完成先款后货的努力后，他所掌控的娃哈哈集团才逐步登上了全球第五大饮料生产企业之位。
在梁庆德时代，格兰仕更多提倡的是硬拼；
而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后，思考得更多的是战略。
上任后，他提出“伟大在于创造”的口号，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。
1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。
3年后，格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。
据介绍，2000-2004年，格兰仕的研发投入超过10亿元，开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。
更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。
由于掌握了核心元件，2004年格兰仕成本继续下降。
“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。
”梁昭贤说。
在格兰仕的办公大楼里，梁昭贤的办公室在3楼，而技术中心在6楼，梁昭贤常常会突然出现在技术中心，和员工聊天，询问工作进展，甚至了解员工近来的生活情况。
“中国制造”之困
梁昭贤和父母亲住在离公司不远处的一栋独立小楼里。
在这栋楼的旁边，住着分管销售的副总裁陈曙明等当初一起创业打天下的老伙计们。
这是当年梁庆德为高管层修建的一个“小型社区”。
顺德人家乡观念浓厚，当初和梁庆德一起打天下的大部分都是家乡人。
但是，这个特色正在逐渐改变，梁昭贤家的亲戚，首先在几年内先后离开了格兰仕。
在格兰仕微波炉生产厂区，“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。
2002年，梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标，决定用10年时间实现这一跨越。
这位热爱看书的商人通常早上8点就出现在办公室，晚上10点以后离开。
每天梁昭贤都要翻读书报，哪怕出差，也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。
实际上，梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是，格兰仕的路接下来如何走，也可以说，是“中国制造”之路接下来如何走。
中国已经无可辩驳地成为世界生产车间。
在格兰仕微波炉总装车间，流水线旁堆满了花花绿绿的盒子，装着各种外文商标。
2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，2005年这个数字将再增加三家。
梁昭贤认为，过去的10年，整个中国的制造业，不管是国有企业还是民营企业，总的来说只做了三件事情：
第一，加速了全球制造业的转移，使中国迅速发展成为一个世界工厂；
第二，在整个产业调整过程当中，形成了中国企业的比较优势；
第三，形成了企业文化。
格兰仕的成功，很大程度可以归结为成本优势。
中国劳动力低廉，通过比机器生产更为高效的“人机结合”，也就是人工和机器生产配合的模式，足以把成本降低到令人吃惊的地步。
但随着跨国企业将工厂转移到中国，国内企业的成本优势开始失效。
很显然，在中国设厂的LG微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。
为此，从2004年开始，格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施，格兰仕请来了IE培训师，提高工人的生产效率；
内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；
在市场策略上，格兰仕去年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品，提高利润率。
但即使可以将成本一压再压，近年来格兰仕大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。
1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查，微波炉的进口税率被提高到200%；
此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕也是如履薄冰。
面对此种状况，梁昭贤坦承，格兰仕现在有双重困惑。
第一个是走出去的困惑。
在海外市场，中国制造不仅遭遇反倾销、人民币升值、专利保护和贸易壁垒的压力，创造自有品牌更面临着营销、推广、法律、风俗文化等一系列的风险和不确定因素，贴牌还是创牌，对于格兰仕是一个两难的选择。
另一个是引进来的困惑。
“全球化与本土化中我们怎样确立自己的位置？
”梁昭贤说，“中国制造”目前面临着三大危险：
市场拉美化，只有增长没有发展；
技术模仿化，只有引进没有创新；
品牌边缘化，西方标准已经成为“理想化”的主流标准，而民族的、中国的标准处于弱化的地位。
在现实的压迫下，格兰仕不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右。
2004年，格兰仕又提出“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩，以规避垄断和倾销的风险。
在许多海外市场，格兰仕甚至将渠道拱手相让，没有自己的营销队伍。
梁昭贤认为，中国企业作为“全球制造中心”，要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，单有制造力是远远不够的，根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。
在这样的想法之下，梁昭贤开始布局。
2004年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年：
频频出差，考察市场，访问专家，到日本、韩国学习。
这一年，格兰仕集团大象变身，组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室，以真正向“世界级企业、集团化管理”迈进，并面向全球发布了一号“招贤令”，招聘600位销售精英，组建自己的销售队伍。
今年1月，格兰仕又按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则，进行了公司组织架构有史以来最大规模的调整。
“要成为‘全球创造’的代名词还很遥远，格兰仕已做好再做50年苦行僧的心理准备。
”梁昭贤说，“从来没有救世主，中国未来产业结构的优化和调整，国家综合实力的提高，一定要靠我们本土企业来实现，这就是民族企业对国家最大的责任和贡献。
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