我国百货商场管理目前存在的问题及分析Word下载.docx
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本文对中外的百货商场的管理进行了介绍；
叙述了百货商场的管理的发展情况；
提出了我国百货商场目前存在的问题，并进行了分析。
进一步提出了促进我国百货商场管理的一些策略。
得出了应对在目前市场等多方面原因变化条件下，对我国百货商场进行管理的正确模式和方法。
也对我国百货商场管理的发展趋势进行了介绍。
1.3百货商场的概念界定
1852年世界上第一家百货商场Bonmarche（廉价商场）在巴黎诞生，至第二次世界大战，西方百货商场经历了从成长到成熟期的发展，百货商场的定位是综合化的。
百货商场经营的商品几乎是无所不包，你不必到布店去买布，去日杂店去买扫帚，去服装店去买服装，去帽店去买帽子……走进一家百货商场你可以买全几乎所有的日常用品，甚至那时百货商场还卖食品、糕点、咸菜等等，它力求满足所有人的所有需要。
实际上也可称之为求同时代，无差异化时代和无定位时代。
人们的衣食住行什么都有的商场，叫百货商场。
小到卖针线，大到家电商品和家居家具，我们在百货商业购物广场能买到实用性的商品，个别有个性的没有。
或如果说你能有更好的进货源找到也更好，总之百货商场，是社区居民的好邻居，只要是他们生活能用到的想吃到的东西都会有。
在我国，百货商场依规模大小分为三类：
大型百货商场。
店营业面积5000平方米一10000平方米以上，职工500人一2000人以上，经营品种1．5万种一4万种左右；
中型百货商场。
营业面积1000平方米一2000平方米，职工200人一400人，经营品种1万种左右；
小型百货商店。
营业面积200平方米左右，职工十几人至几十人，经营品种几百种至数千种。
百货商场有其它各种零售业态所不可比拟的优势，豪华的装潢和周到的服务使购买者从心理上得到巨大的满足，这种满足有时可以掩盖高价格和繁琐的程序所带来的影响，品类的相对齐全也会使消费者有更多的选择余地，满足消费者细微的个性需求，突出的品牌形象使消费者的购物增加了一种成功、满足感，优异的品质和款式满足了消费者对美好生活和时尚的向往。
2百货商场管理的现状
在过去的10年里，我国百货业走完了国外百货业150年的商业历程，西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现，一个城市从只有几家发展到数十家万米商厦争雄的局面。
然而，经过十几年的发展，百货业风光不在。
在大中城市，年销售额超过1.2亿元的大型百货商场，1992年全国总数仅为98家，2000年已增长到了1000家以上，远远超过居民的购买能力，并且，随着零售业多种业态的新生与繁衍，这几年中国百货业经历了一轮又一轮的“洗牌”，不是接受倒闭的沉痛现实就是退而经营其他。
为此，从1996年起，每年都有专家预测该年份将是百货业的倒闭年。
在全国各地，百货业都不同程度地出现销售同比下降，如北京仅去年一年，全市各大商场销售额的平均降幅都在9%左右。
我国百货商场发展去向成了我们不得不考虑的问题，这就需要对百货商场的管理进一步分析。
从而谋求发展，找到新出路。
2.1国外百货商场的管理现状
当前，我国百货行业竞争激烈，中外企业已开始全面对决，国外商场不仅有先进的硬件设施，还具有卓越的组织管理能力；
在竞争中有着明显的优势。
其主要特点有：
（1）管理分权化和组织扁平化
目前，管理分权化已成为国外商场组织管理的共识，它是由消费者需求的多样性及技术的运用所推动的。
分权化是指上层管理者吧一些管理权与决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，这可以在较大程度上鼓励下级并使其努力工作；
从而更好的满足消费者的需求，提高工作效率。
JC彭尼是美国著名的百货公司，历来都重视管理的分权。
每个季节，采购员在达拉斯总部选择商品，并且把他们通过闭路电视展现给经理。
在此过程中，每个经理都具有一定的建议权。
传统的组织结构一般为金字塔型结构，上下级间层级分明，每个人有明确的权利和责任，中间位管理层。
该结构在稳定的环境下是一种比较高效的组织结构，但当前，环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔结构已经明显不利于商场发展。
所以，国外的综合性百货商场的组织结构向扁平化发展。
（2）重视员工培训和企业文化建设
国外的商场一般都很重视员工的培训。
玛莎（Mark&
Spencer）百货公司受英国规模最大而且盈利能力最高的百货公司，他们就非常重视员工培训。
不仅在公司内部培训员工，同时还把员工送到相应的供应商那边去学习。
企业文化是指企业在长期的经营活动中并未各级员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观团体意识、工作做分、行为规范和思维方式的综合。
正确的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的向系里和凝聚力，促进企业的发展。
国外的综合性百货商场普遍重视企业文化建设。
他们不仅制定了切合企业自身的企业文化，而且通过各种途径加以强化，使之深入人心。
（3）在管理中广泛运用信息技术
现代信息技术和计算机技术在国外综合性百货商场的管理中得到了广泛应用。
在美国、欧洲、日本，许多商场采用POS/EOS/SCM/MIS/CMS等信息系统来提高管理水平和效果。
这大大提高了管理效率和管理水平，也成为国外商场获得竞争优势的关键之一。
（4）人性化的管理
21世纪的竞争，在一定层面上就是人才的竞争。
国外综合性百货商场的管理普遍倡导“以人为本”原理；
在他们的管理理念中常常能体现出关心人、尊重人、沟通人、培养人、重视人和激励人的思想。
像英国，人们一般都是一个星期开车到超市去采购一次方便食品与日常生活用品。
因此，要求商场的商品种类齐全，去一家大型商场就能选购到所需的商品。
英国的综合性大型商场就能满足顾客的这种需求。
例如：
以食品为主的大型商场，有大量的日常生活用品及儿童玩具等；
以穿戴为主的大型商场，则设有食品商场，以及书店等许多专业性商店。
考虑到顾客购物时相应的消费需求，许多大型商场设有“麦当劳”、酒吧、儿童游乐等场所。
为消费者提供了方便，就又更多的人愿意来。
（5）重视供应链的管理
经济年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，商场之间的竞争已不是单个商场之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，商场应该在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理。
通过供应链管理，可以为消费者提供物美价廉的商品和服务，更好的满足消费者的需求，增强商场的竞争力。
玛莎百货自成立以来就十分重视供应商关系，其中有一部分供应商，玛莎一直与其合作到现在，实现了双赢。
正是这些管理上的举措，使国外的百货商场可以在激烈竞争的市场中始终占有一席之地。
2.2我国百货商场的管理情况
90年代以来，我国大中城市的综合性商场迅速崛起，速度惊人。
据有关资料显示大中城市年销售额在1.2亿元以上的商场已由1992年的98家扩大到1997年的1000家以上，年均递增10％以上。
综合性商场在繁荣市场、平抑物价、促进生产、文明示范以及更好地满足人民群众需要方面，发挥了主导作用。
随着社会的不断前进和发展，百货业因为自身的原因渐渐失落。
同是百货商场，选择的道路大相径庭，百货业何去何从引人深思。
2.2.1国内百货商场的发展
业内公认90年代中期是中国现代百货的起始发展期。
其标志为，改变旧有的柜台销售模式，采用日、韩、台、港较普遍的专柜模式，谓之，引厂进店。
其定位亦从生活消费转为时尚消费。
2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；
在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；
从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。
2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司（达169.6%）,而上海第一百货的增长率为负3.8%。
我国百货商场近十年来有了较大的进步，在商场设施、商品经营的品种和档次等硬件方面与国外同行已无太大差别，但是在服务、管理、经营理念等方面，国内的商场仍比较落后。
但中国百货业在竞争中也不乏典型案例，大洋百货就是一家由台湾百货人士经营的一个典型百货店。
大洋百货是由万达集团控股的大型百货店连锁企业，注册资金二亿元人民币。
目前已有南昌、福州、南京、苏州、泉州、无锡、上海、重庆、长春、沈阳、天津等多家店开业。
再如王府井百货，也已在全国范围内成立了分店，形成了连锁经营的模式，在市场中站稳了脚跟。
2.2.2国内百货商场的管理状况
我国大多数商场尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。
从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。
传统百货采取的是出租柜台的经营方式，即把角色从经营者转变为“二房东”，从而导致同质化。
管理方面大多沿用传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。
有些商场意识到传统的管理方式的不足之处，却又一味的套用西方的先进的管理模式，反而对商场的管理和发展造成了阻碍。
大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本的管理。
有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。
至于电子商务管理，虽然有越来越多的商场开始运用，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物，对商场的管理和发展起不到任何实质性的帮助。
总的来说，我国的综合性百货商场的管理还比较落后，虽然已有一些管理者意识到了问题，但在具体实践中又往往不能将理论与现实相统一，这就形成了种种问题，阻碍了商场的发展。
3我国百货商场管理目前存在的问题及分析
传统企业的管理是一个静态的过程。
把放弃以前的知识、专业、技术、生产程序和产品看作是冒险的事。
静态过程中的这种“竞争优势”反映了传统企业的管理思想模式。
这种防御性竞争所反映的思想是，控制住现有的领域就是最大的财富。
在传统企业管理中，谁能够以小博大谁就可以取胜，但那时市场领域这块蛋糕的大小是不固定的，它可能无限地膨胀。
在如今这个动态社会中，严格控制方式已不再起作用了。
“竞争优势”转变为是否有能力进行快速反应和改变，灵活和相机抉择是取得生存机会的关键。
传统企业管理模式总是把自己圈在昨天的机遇和昨天的处事方式中，它不可能培养出适应能力，不能够对环境中发生的任何变化不断做出相应的反映，比如客户需求的变化、竞争者生产技术的提高、公众情感的扰乱、世界贸易重组的压力、政府政策的变化等。
这就产生了许多问题。
3.1管理的理念、技术方面的问题
首先是管理观念的陈旧。
目前，仍有很多商家不能从传统经营观念的束缚下解脱出来，习惯于沿袭计划经济与卖方市场的经营思维，对市场调查的重要性缺乏必要的认识，不能够对市场和消费者的需求进行深入研究分析，因而在经营上跟不上消费者的需求变化，更谈不上研究营销策略。
具体表现是一些大型国有百货商场抱着自己是老商店牌誉好不愁没有顾客，地域好不愁没有商品卖等传统观念，对消费者是第一资源，质量是企业的生命，与供应商应该保持互惠互利的关系等缺乏充分的认识，对企业员工进出、干部上下的现象不能正确看待，等等。
2008年，南宁王府井百货撤柜，令南宁市民吃惊不已，王府井是一个名见经传的民族商业品牌。
这家有着辉煌背景的外来百货“巨头”在南宁市场仅生存了3年多。
究其原因，其中之一就是由于观念上的保守。
其次是经营管理技术落后。
经营方式方面，经营方式单一，对半数以上商品实行代销，零售商只分享利益，把全部风险推给生产者承担，导致自身的经营能力萎缩。
在销售促进方面，各个商家的促销活动表现为直接降价或者各种变相降价成为缓解竞争压力和抵制竞争对手的首要手段。
以兰州的商场为例，不论是亚欧、西单还是百盛，竞争的手段一般都是促销降价，你打折，我也打折。
在经营技术方面：
大多数商场配送技术、信息管理技术落后，只有极少数百货店建立了P0S、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。
同时，激烈的价格战也大大降低了企业的盈利水平。
管理方面，大多沿用进销一体、两级管理和三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。
用人制度方面，不讲究人员效率，人员结构不合理，一方面人力资源严重浪费，表现出人员包袱沉重，人浮于事，员工素质不高，而另一反面又缺乏一批懂经营、会管理，能与国际经济接轨的专门复合型人才和一大批高技能的实际操作人员。
兰州的各大百货都存在着诸如此类的问题，进商场顾客觉得服务人员很多，但往往遇到问题时就会发现员工或管理者素质底下，人员结构不合理的问题。
无专门的人员或组织进行成本管理，一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。
笔者在囯芳百货就了解到类似情况。
有些企业用财务审计作为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。
但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
3.2商场人本管理方面的问题
人本原理与系统原理和效益原理并称为现代商场管理的三大基本原理。
人是生产力中最活跃的生产要素，人本原理就是强调在现代商场的管理中要关心人、尊重人、重视人和发展人。
但在我国多数商场的管理方式中，人本管理位缺。
像在囯芳百货就有许多员工不满意商场的态度，福利差。
员工也是没有经过太多培训就上岗。
员工不仅是商场经济活动中的主体，同时也是商场经济活动中的管理核心。
只有重视和强调员工在经济活动中的作用发挥，商场才能充满生机活力。
我们有些商场在经济活动中，却自觉和不自觉的忽视了这个核心问题，偏重于采取一些外在的约束力管理商场。
主要表现在：
一是依靠行政体制管理，让管理者被动的去完成某项任务，而不能从根本上调动职工的销售积极性；
二是依靠规章制度管理，让员工成为规章制度的奴隶，限制了员工创造性的发挥；
三是依靠物质激励管理，很容易让员工思想上产生拜金主义、金钱至上的倾向，以至于偏离商场的精神文明建设方向。
这种借助外在力量管理员工的方法，只是把人当作缺乏思想和情感的物，这同商场文化建设人本管理核心理念相去甚远，从而导致部分商场的管理效果不佳、竞争力缺乏。
并且在管理思想中，重物不重人。
目前在一些商场中存在着把商场人本管理和经营管理比喻成虚与实、软与硬、有形与无形的关系。
认为商场的经营管理是有形的、实的、硬的，而把商场文化称之为无形的、软的、虚的，更有甚者把两者完全割裂开来。
这种重物不重人的管理思想将直接导致商场管理者在出现问题时不能够从主观上去找原因，从而使问题得不到根本解决，究其根本原因就是忽略人这个既能够产生问题，又能够解决问题的根本因素。
管理内涵中，缺少人本管理的个性特征。
目前一些商场在实施人本管理过程中，由于缺乏对人本管理的深入研探，因而出现了缺乏个性化的问题。
而在管理对象中，内部人和外部人分离。
现代商场管理中，有很多的商场在确定人本管理的对象时，往往只注重到外部人或者内部人中的一方。
注重外部人管理的商场往往认为只要管理好商场员工，企业的经济效益自然就能够上去；
注重外部人管理的商场往往认为只要坚持顾客至上就能够留住顾客，创造效益。
激励方式中，重物质奖励轻精神激励。
在商场管理中建立必要的激励机制是是企业管理的需要。
但在激励机制的建设上，很多商场管理者普遍存在注重物质奖励、轻视精神激励的问题。
因为他们认为物质奖励方式更适用，是实的，而精神激励则是虚的、空的。
缺乏人性化。
这种将外部人与内部人分离的管理方式从根本上背离了人本管理的实质内涵，直接导致了商场经济效益不能持续增长，出现管理漏洞。
3.3实际管理过程中存在的问题分析
3.3.1管理的相关制度在执行中的问题
商场制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；
有些商场情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；
有些商场根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。
如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。
商场只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
在兰州的一些商场的管理中常常会出现以下情况：
上层管理者下达指令后，下属由于缺乏监管，敷衍了事、盲目应付。
且上层管理者对下属执行其决策的执行情况，往往只能通过其汇报来了解，上情下达和下情上报的渠道不畅通，导致重要决策形同虚设，毫无作用，或者不能起到应起的作用。
3.3.2员工自身的问题
目前，的百货商场中，员工的素质有高有低，同时每个人又有不同的压力、心态。
常常会出现员工对管理不服从，有意见的情况；
也会造成与消费者之间的矛盾，从而影响商场的管理。
虽然，一般商场都会建立相应的制度，但在员工实际的执行中，往往做不到，常会出现不礼貌待客，对顾客爱理不理的现象。
这种现象是很普遍的，特别是顾客要求退换商品的时候。
这在很大程度上影响着商场的发展和改革。
3.3.3管理者自身的问题
许多商场，虽然已经建立了较好的管理体制，也对员工进行了相关培训，但有些管理者在实际管理中有时会“个人主义”，“利益主义”；
造成商场管理的漏洞。
另一方面，管理者本身对所制定的管理制度执行不到位，或者干脆忽视商场的制度中自己不赞赏的部分来进行管理。
对商场的管理方面的改进造成阻碍。
3.3.4商场所处客观环境中的问题
商场在制定管理的方针和策略时往往忽略了当地消费人群的文化特征。
地域特征和历史。
指定的管理方案是好的，但却被当地的各种客观因素所制约，无法取得实际的效果。
再加上各地政策上的差别，使商场在方方面面都受到一定的制约、影响；
有些商场在实际管理经营中常伴有政府行为的色彩。
另外，国有老店承担的经济指标压力和历史包袱也很沉重，要改革并建立有效的激励机制步履艰难。
2008年，南宁王府井百货撤柜的一方面原因就是“水土不服”
4促进我国百货商场管理的策略和方法
百货商场的管理应该管什么？
想要对百货商场的管理进行改进，我们就应该弄清商场的管理对象和内容。
我认为商场的管理首先要管好服务。
服务是商业工作的天职要求，商场的管理要从服务入手，要改变传统的管理方法和管理模式，就要把消费者、品牌商、企业员工都作为顾客和朋友，忠诚的为他们服务，切实解决顾客的所需和服务要求，解决品牌商在经营、服务、管理中的困难和问题，解决企业员工在工作、学习和生活中需要解决的问题对他们予以指导帮助和提高。
商场的管理的另一项内容是当好参谋。
商场是商品的销售终端，是消费信息的集散地和市场的晴雨表。
灵通的消费和市场信息可以为品牌商和生产厂家的经营和生产提供决策参考。
商场的管理人员就是要利用好商场这一零售终端和信息平台，使用现代的管理手段和信息技术对销售数据和市场需求进行分析，努力当好品牌商和生产企业的参谋。
商场的管理人员还要凭借相关的商品和服务等专业知识，为顾客或指导销售服务人员为顾客做好选择商品和服务的参谋。
商场的管理人员同时还要做好基层销售服务人员的参谋和教练，指导他们做好销售服务工作。
商场的管理还要搭建好共赢平台。
零售服务业的发展变化，商业经营管理模式的改变，所有权、经营权的多层次化，强化了商场与品牌商的加盟共赢关系、商场与消费者融洽的互动关系、企业与员工共同发展的成长关系。
因此，做好商场的管理必须解决和搭建好商场与品牌商、商场与消费者、商场与企业员工的共赢平台。
以双赢为目标来保证商场的经营和发展需要。
商场的管理也必须从传统的生硬的管理中走出来，改变以往的为管理而管理的单纯管理的思想和管理模式。
商场的管理人员也必须以新的思维和管理方法来适应变化发展的现代商业。
4.1革新商场的管理理念、完善管理制度
在经济全球化的今天，我国百货商场若想要取得发展，首先就应该对自身的管理理念进行革新，有了新的理念，才能在商场实际的管理过程中注入新的力量，才能从根本上认识到问题所在，加以改正。
所以，我们应当对国外的管理的先进理念进行深入学习。
学习不是只停留在表面，也不是只单纯的套用先进的管理模式；
而是要对所学的理念进行分析，找到适合商场发展的，符合自身管理条件的可行的部分进行运用。
但这不是说让我们将原有的管理理念全部抛弃，而是丢掉那些不符合经济发展和在实际情况中不适用的，留下精髓；
并与先进的管理理念相结合，创造出具有特色的管理理念。
在商场的管理实践中可以将行政管理、制度管理与人本管理方式相结合。
这将有助于行政命令、规章制度的落实，也将有利于商场员工积极性和创造性的发挥，也更能够深层次地实现商场效益与员工自身的共同发展、协调发展。
4.2强化员工培训制度，加大人力资本投资
当今社会，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，人才是企业财富的创造者。
在知识经济时代，商场对管理者和员工的培训将有助于管理者和员工综合素质的提高，同时也是人性化管理的体现。
对商场管理者和员工的培训，必须要求企业加大对人力资本的投资。
具体做法是商场必须建立一套有效的继续教育制度，并付诸实施。
培训的内容主要包括：
企业文化的培训——以培养员工对企业理念的认知，业务知识的培训——让员工熟悉商场的业务流程、熟练掌握基本的服务技能和服务技巧，产品知识培训——让员工能够熟练掌握商场经营的产品知识以及竞争者的相关产品知识，最新营销理念的培训——让员工能及时掌握最新的营销理论和推销技巧。
培训的方式主要有新员工岗前培训、在职人员的继续教育培训、员工转岗培训、现场操作实训等。
培训的层次可分为管理人员培训和一般员工培训。
培训的形式可以采取“请进来”和“送出去”相结合的形式。
商场对员工的培训是一种投入大于产出的投资，企业对员工的培训将有助于企业文化的建设和企业经营理念的尽早确立，同时也必将有助于商场核心竞争力的提高，也必将有助于商
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