论现代企业分销渠道建设Word文档下载推荐.doc
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1.1分销渠道的定义 2
1.2分销渠道的类型 2
1.3分销渠道的特点 2
1.4分销渠道的功能 32分销渠道的分析 3
2.1分销渠道的职能 3
2.2分销渠道的管理 3
2.3渠道冲突与控制 4
2.4分销渠道评估 5
3如何进行现代企业分销渠道建设 6
3.1分销渠道设计的基本目标 7
3.2分销渠道的结构 7
3.3分销渠道管理与控制 7
3.4选择分销渠道应该考虑的因素 8
3.5渠道力和渠道创新 9
结论 10
后记 11
参考文献 12
绪论
中外合资扬州雅伦玩具公司，是由扬州振华玩具厂与香港雅伦洋行合资兴建的。
合资章程中规定，产品100%由外商负责销售。
看起来，这种合作方式对中方是有利的，谁都知道在目前的市场竞争中，销售是最大的难题。
但在后来的实际操作中发现，港方相当精明，所有订单由港方接，生产任务由港方下，价格由港方指定，完全由他们操纵生产与经营。
大部分业务只能保本，有的甚至还亏损。
合资初期，年产值仅500多万，利润更是微乎其微。
1990年，公司决策者多次与港方磋商，要求掌握产品的经营权。
1992年，摆脱了完全由港方控制的局面，同时取消了自营经营权，公司可以跨过一切中间环节，直接与外商打交道。
从一般意义上说，自营出口可以减少中间环节，直接了解国际玩具市场的行情，并可取的较高的利润率。
许多企业都为争得自营出口权而不懈努力。
但雅伦玩具经过一段时间的实践，发现情况并不如想象中的那么好，公司领导人经过冷静思索，得出这样的结论。
自营出口对于企业来说应该是件好事，但由于本公司的具体情况和条件，致使这种有效的外销渠道不能发挥应有的作用。
原因，由于公司人才少，对国际市场的操作规则不太熟悉，常中一些不法奸商的圈套，曾被多次索赔，即使与诚实的外商打交道，也存在双方协调而导致互不满意的状况。
再则，自营出口看起来利润高，但垫付的资金也大，对于一个资金并不充分的企业来说，是一个沉重的负担。
在这种情况下，公司果断决策，为顺应外贸体制改革的要求，决定以外贸代理制作为公司出口营销主渠道。
分销渠道就是利用各种渠道，以新的方式、方法和理念开展分销活动，实现各种目标。
分销渠道的产生不是偶然，它是科学技术的发展、消费者价值观的变革和商业竞争等综合因素所促成的。
分销渠道对产品的作用越来越大，尤其对于在全国范围内的分销，大多数渠道不仅仅起到销售的作用，还兼具售后服务、品牌推广等职责。
先有成熟厂商，才有成熟运作的渠道，也才有成熟健康的市场环境。
一旦规范好了渠道，就可以通过渠道去建设这个市场，从而最终赢得市场；
凭借良好的市场环境，厂商会进一步做好渠道的建设，这样就形成了市场的良性循环。
1分销渠道的概述
1.1分销渠道的定义
所谓分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
因此，分销渠道包括商人中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），此外，还包括处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。
但是不包括供应商、辅助商。
1.2分销渠道的类型
按商品在流通过程中经过的流通环节的多少分销渠道可以划分为：
第一、直接渠道。
直接渠道是指没有中间商参与，产品由制造商直接销售给消费者和用户的渠道类型。
如上门推销、电视直销和网上直销等。
直接渠道是工业品销售的主要方式特别是一些大型、专用、技术复杂、需要提供专门服务的产品
直接渠道的优点是：
对于用途单一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产，更好地满足需要；
生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者掌握产品的性能、特点和使用方法；
由于直接渠道不经过中间环节，可以降低流通费用，掌握价格的主动权，积极参与竞争。
但直接渠道也存在不足，如制造商在销售上投入大、花费大，而且销售范围也受到限制。
第二、间接渠道。
间接渠道是指产品经由一个或多个商业环节销售给消费者和用户的渠道类型。
它是消费品销售的主要方式，许多工业品也采用。
间接渠道的优点是：
中间商的介入，使交易次数减少，节约了流通成本和时间，降低了产品价格；
中间商着重扩大流通范围和产品销售，制造商可以集中精力于生产，有利于整个社会的生产者和消费者。
它的不足是：
中间商的介入，使制造商与消费者之间的沟通不便。
另外，分销渠道还可以按照中间环节（层次）的多少分为长渠道和短渠道；
按照每一渠道层次中间商的多少分为宽渠道和窄渠道；
按照渠道成员联系的紧密程度分为传统渠道和渠道系统。
传统渠道是指由独立的制造商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。
各自为政，各行其是，追求各自利益的最大化。
但是实际上各自都实现不了各自利益的最大化，所以，现在渠道系统都趋向于联合经营或一体化经营，由竞争转向联合，通过做大做强，来追求利润的最大化。
1.3分销渠道的特点
第一、分销渠道反映某一特定商品价值实现的过程和商品实体的转移过程。
分销渠道一端连接生产，另一端连接消费，是从生产领域到消费领域的完整的商品流通过程。
在这个过程中，主要包含两种运动：
一是商品价值形式的运动（商品所有权的转移，即商流），二是商品实体的运动（即物流）。
第二、分销渠道的主体是参与商品流通过程的商人中间商和代理中间商。
第三、商品从生产者流向消费者的过程中，商品所有权至少转移一次。
大多数情况下，生产者必须经过一系列中介机构转卖或代理转卖产品。
所有权转移的次数越多，商品的分销渠道就越长；
反之，也是。
第四、在分销渠道中，与商品所有权转移直接或间接相关的，还有一系列流通辅助形式，如物流、信息流、资金流等，它们发挥着相当重要的协调和辅助作用。
1.4分销渠道的功能
具体来说，分销渠道的功能主要包括：
第一，研究，即收集制订计划和进行交换时所必需的信息；
第二，促销，即设计和传播有关商品的信息，鼓励消费者购买；
第三，接洽，即为生产商寻找、物色潜在买主，并和买主进行沟通；
第四，配合，即按照买主的要求调整供应的产品，包括分等、分类和包装等活动；
第五，谈判，即代表买方或者卖方参加有关价格和其他交易条件的谈判，以促成
协议的签定，实现产品所有权的转移；
第六，实体分销，即储藏和运输产品；
第七，融资，即收集和分散资金，以负担分销工作所需的部分费用或全部费用；
第八，风险承担，即承担与从事渠道工作有关的全部风险。
2分销渠道的分析
2.1分销渠道的职能
分销渠道的职能在于它是连结生产者和消费者或用户的桥梁和纽带。
企业使用分销渠道是因为在市场经济条件下，生产者和消费者或用户之间存在空间分离、时间分离、所有权分离、供需数量差异以及供需品种差异等方面的矛盾。
分销渠道的主要职能有：
1.调研，调研是指收集制度计划和进行交换所必需的信息。
2.促销，促销是指进行关于所供产品的说服性沟通。
3.接洽，接洽是指寻找潜在购买者并进行有效的沟通。
4.配合，配合是指所供产品符合购买者需要，包括制造，分等，装配，包装等活动。
5.谈判，谈判是指为了转移所供物货的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议。
6.物流，物流是指从事产品的运输，储存，配送。
7.融资，融资是指为补偿分销成本而取得并支付相关资金。
8.风险承担，风险承担是指承担于渠道工作有关的全部风险。
2.2分销渠道的管理
企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励、评估和调整。
第一、选择渠道成员。
总的来说，知名度高的、实力雄厚的生产者很容易找到适合的中间商；
而知名度低的、新的、中小生产者较难找到适合的中间商。
无论难易，生产者选择渠道成员应注意以下条件：
能否接近企业的目标市场；
地理位置是否有利；
市场覆盖有多大；
中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；
中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；
资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；
拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；
从业人员的数量多少，素质的高低；
销售能力和售后服务能力的强弱；
管理能力和信息反馈能力的强弱。
第二、激励渠道成员。
生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。
促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素，但生产者要注意对中间商的批评，批评应设身处地为别人着想，而不仅从自己的观点出发。
同时，生产者必须尽量避免激励过分，（如给中间商的条件过于优惠）和激励不足（如给中间商的条件过于苛刻）两种情况。
第三、评估渠道成员。
生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期地、客观地评估他们的绩效。
如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。
当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；
当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。
第四、调整销售渠道。
根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：
增减渠道成员；
增减销售渠道；
变动分销系统。
2.3分销渠道冲突与控制
第一、分销渠道冲突利弊
制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。
但凡事都有利有弊、益处：
1、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。
2、完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的复盖与市场开拓肯定有瑕疵。
3、渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
第二、渠道冲突的基本类型主要有三种：
一是不同品牌的同一渠道之争；
二是同一品牌内部的渠道之争；
三是渠道上游与下游之争。
第三、窜货的问题
（1）窜货的类型从性质上可分为：
①、恶性窜货：
即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；
②、自然性窜货：
一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；
③、良性窜货：
所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
（2）窜货的表现分析：
①、中间商之间的窜货；
②、经销商与办事处直销工程客户之间窜货；
③、更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。
（3）窜货的危害分析：
①、影响渠道控制力和企业形象。
②、影响销售业绩。
③、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。
④、影响决策分析：
发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。
第四、建立有效渠道冲突解决机制
（1）建立“预报警系统”制度
（2）渠道一体化、扁平化
（3）约束合同化
（4）包装差别化
（5）价格体系化
2.4分销渠道评估
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。
因此，企业必须对各种可能的渠道选择方案进行评估。
评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。
第一、经济性标准
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。
在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。
这种比较可以从以下角度进行。
（1）静态效益比较
分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。
某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：
方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。
这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。
方案二是利用该地区的代理商。
该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。
通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更算。
（2）动态效益比较
分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。
从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。
仍以上例说明，当企业自行销售机构在销售水平低于Su点时，成本高于利用中间商的成本，此时利用中间商较有利；
而当销售水平高于Su点时，自销机构的成本开始低于利用中间商的成本，此时利用自销系统就相对有利了。
（3）综合因素分析比较
上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。
因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。
评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。
下面介绍一种简单又实用的因素加权法。
第二、控制性标准
企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。
因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。
企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。
而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。
一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应作出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。
在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。
如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。
然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。
如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费晶就无需过分强调控制；
而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，刘·
分销渠道的控制就十分重要。
又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。
总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。
第三、适应性标准
在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。
（1）地区适应性
在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
（2）时间适应性
根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。
如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；
而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。
（3）中间商适应性
企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。
如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；
若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。
3如何进行现代企业分销渠道建设
3.1分销渠道设计的基本目标
分销渠道设计要遵循一定的目标，这些目标是与企业的总体战略目标先联系分销渠道的目标要与企业的内外环境结合，要与企业的盈利前景一致。
因而，分销渠道设计应遵循的基本目标主要有：
经济目标、控制目标、适应目标和声誉目标等几个方面。
3.2分销渠道的结构
分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。
实体流程是指实体原料及成品从制造商转移到最终顾客的过程。
所有权流程是指货物所有权从一个市场营销机构到另一个市场营销机构的转移过程。
付款流程是指货款在各市场营销中间机构之间的流动过程。
信息流程是指在市场营销渠道中，各市场营销中间机构相互传递信息的过程。
促销流程是指由一单位运用广告、人员推销、公共关系、促销等活动对另一单位施加影响的过程。
3.3分销渠道管理与控制
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。
控制的出发点不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。
通常生产者抱怨中间商：
不重视某些特定品牌的销售；
缺乏产品知识；
不认真使用生产厂商的广告资料；
不能准确地保存销售记录。
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；
他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说，他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；
制造商若不给中间商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。
所以，要求制造商要考虑中间商的利益，通过协调进行有效地控制。
如何进行有效地控制?
第一、激励渠道成员
激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。
要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面：
第二、合作
生产企业应当得到中间商的合作。
为此，采用积极的激励手段，如给较高利润，交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润，推迟交货，终止关系等。
但这种方法的负面影响要加以重视。
第三、合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。
第四、经销规划
这是最先进的方法。
这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统，将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。
3.4选择分销渠道应该考虑的因素
1.经济发展水平
对于经济发达、客户集中的地区，如果该地区物流通畅、快捷，可以抛弃省级代理，直接建立市级代理；
对于经济相对发达，但物流并不那么快捷的地区，可以建立省级代理+市级代理的模式；
对于相对偏远而且落后的地区，就只有直接设立省级代理。
2.顾客让渡价值
企业在进行营销决策时需要特别关注顾客让渡价值，顾客让渡价值等于顾客总价值减去顾客总成本。
顾客总价值是顾客从某特定商品或者服务中获得的一系列利益。
顾客总成本是顾客获得某特定商品或者服务所花费的成本，包括货币成本、时间成本、体力成本和精力成本等等。
理性的顾客会追求最大化的让渡价值，在购买过程中会选择能够带来较大让渡价值的渠道模式。
企业在设计营销渠道时应该尽量考虑为顾客提供最大化的让渡价值。
至把渠道其他成员也当成顾客，尽量为其提供更大的让渡价值。
3.产品情况
各种不同的产品情况都会影响企业渠道的选择。
如果产品组合的宽度和深度大（产品种类和规格多），制造商应该考虑减少中间环节；
反之，则可以增加中间环节。
在产品生命周期的早期阶段，消费者可能会选择通过高成本渠道购买，而后来购买者会选择转向低成本渠道购买。
所以在产品导入期可以考虑经由专业市场进入，因为专业市场能够发现新产品的发展和流行趋势并且能够抓住早期的购买者；
成长期可以通过高销售额的渠道来提高销售；
在成熟期，企业可以考虑将产品转入低成本渠道进行销售；
在衰退期可以考虑成本更低的渠道。
复杂的产品用直销方式比较有效，消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍，而简单的产品消费者知道自己该如何选择，所以大多用代理和零售渠道。
4.客户情况
对于大客户采用直销往往比较实用，对于小客户采用代理商法更为经济。
客户大且集中，可以采用集中的渠道；
客户多而分散，可以采用较多的中间环节；
消费者数量少，可以考虑采用直销。
5.企业情况
企业自身的资信和销售能力如何，决定了它对渠道的控制力度，小企业一般不得不依赖中间商的有力帮助。
另外，产品组合、营销策略、竞争状况等也会极大地影响着渠道设计。
对企业来讲，传统管理过程中许多由人来处理的业务，现在都可以通过计算机和互联网来完成。
如传统企业需要大量的销售人员深入“前线”做各种营销工作，这需要大量的人力、物力、财力，且只能在工作时间内、在特定的地点范围内去做。
而如今，利用互联网，这些产品或服务信息都可以放在网页上，24小时等待有效需求者。
利用互联网进行网上直销，可以实现订货、结算和送货的自动化管理，提高销售管理效率。
如Amazon的销售管理部门的人员其实只是一些信息处理员，主要工作是进行产品信息目录维护。
3.5渠道力和渠道创新
越来
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