对中国企业组织结构问题的分析Word文档格式.doc
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刘茂松中国社会科学出版社2011-04出版
4.《大萧条》本·
伯南克著李芳秀、寇文红译东北财经大学出版社2009-03出版
5.《杜邦家族的变革路径》新浪财经-管理2008年2月2日
6.《杜邦家族传奇》李帅达浙江人民出版社2012-06出版
7.TheEconomicInstitutionsofCapitalism
by
OliverE.Williamson
（Oct1,1998）
8.《三种组织架构模式分析》阿里巴巴资讯-管理2013年4月
9.《希望集团刘氏家族的发展史》新华网四川频道2009年9月15日
10《刘永行刘永好首富长青:
希望集团三十年》张小平中央编译出版社2010-06出版
11《接班人计划》周桦《商界》2011年7月刊
12《充分发挥企业党组织的作用》王玉良《新长征》2012年04期
严格意义上说，组织结构并不只是属于企业的范畴。
现代企业制度的名词大多出自西方，在英文中组织结构（organizationalstructure）一词可用于所有有一定顺序的活动或有一定等级划分的组织，它更接近于我们所学的组织行为学（organizationalbehaviour）。
但就现在而言，这些理论运用最多的地方还是现代商业和企业。
所以现代的西方管理经济学一般将其定义为“组织结构是包括分配，协调和监管等活动，以直接实现组织目的的一整套结构。
”⑴实际上组织结构的定义众多，众说纷纭，但其根本即在于“管理”二字，企业组织结构即为企业管理运行的架构。
组织结构的出现远早于企业的出现，从组织行为学上说，有了人类的群体性活动就有所谓的组织结构，所以在此不作更深的讨论。
而根据经济学管理学或金融学对现代企业或商业的定义，最早的企业起源于16-17世纪的手工工场，由于种种原因，农民失去土地，成为产业工人，封建贵族聚积资本，成为最早的企业拥有者，这是经济史的范畴，不再赘述。
重要的是我们从中可以看出，破产农民成为产业工人，处于企业的基层，而封建贵族则成为最早的企业管理者。
⑵这实际上就形成了最早的企业组织结构。
这种结构是纯粹二元制的，只有唯一的管理者和很多的雇佣工人，工人之间并没有明确的等级区分。
我认为这一时期的组织结构可以成为“圆桌式”，即企业的拥有者处于最中间，其他的工人呈圆形环绕，接受其等距离的管理。
随着工场手工业的发展，特别是规模的扩大和工人人数的剧增，原有的单一圆桌式结构已经不能满足运营需要。
在生产规模扩大后，新加入的工人往往从学徒开始做起，而较早熟练工作的工人成为技师，客观上起到了监督，指导新工人的作用。
同时，企业拥有者也更少地接触最底层工人。
无论他们的动机是什么，这都最终促使了中间管理阶层的出现，最早的管理学也是出现在这一时期。
学徒工
技术工人
企业领导者（个人）
上图为最早的企业组织结构示意图，直到现在仍然有许多小型企业甚至家庭作坊采用这种结构。
从上面我们已经可以了解到：
企业的规模和形式是决定企业组织结构的重要因素。
但企业组织结构是具有时间性的，在不同的企业发展时期，企业的组织结构也会发生变化。
换言之，社会经济发展水平才是企业组织结构发展变化的根本原因。
企业组织结构的根本变化出现在19世纪末20世纪初，这时候西方发达资本主义国家的企业规模达到空前的程度，形成了垄断集团。
中间的管理层划分了很多的层次，处于最顶尖的企业集团领导者与最底层的工人相比较，无论是在空间还是在等级上都有巨大的差距。
而且那时候的企业很多仍然带有家族企业的影子，企业的很多高层管理人员由家族成员担当，外人无从干涉。
这就形成了事实上等级鲜明的金字塔型企业组织结构。
在西方的管理经济学中，也有学者将其称之为家族式中央集权管理结构。
⑶不管名字如何，这种管理结构适应了当时大集团企业的业务需要，只是随着社会的发展，它的弊端会逐渐显现出来。
金字塔形的企业组织结构如下所示，可直观地看出上下级的管理关系，由于篇幅和版式所限，不在图中对中间的管理阶层作更多区分，但在实际上，当时跨国公司的中间管理层至少有3到4个层级，比如从洛克菲勒的办公室发出的指令，要经过至少5个管理人员才能到达新泽西洲标准石油公司的开采工地。
企业拥有者（家族）
分支企业管理者
一般企业基层员工
在一战前后，金字塔状的企业组织结构逐渐显露出它的弱点。
从示意图中我们不难看出，金字塔顶端的管理者和一般的基层员工很少有交流。
多层管理虽然可以明确职责，但是更容易导致执行不力，而且从这一时期开始，企业的管理层开始出现各种违规行为，欺上瞒下，导致企业整体运营水平下滑。
现代意义上的商业贿赂也是开始于这一时期。
这些缺陷往往会导致企业最高决策者错误判断形势，盲目投资扩大生产，这种情况在大萧条时达到顶峰，导致企业不得不改革转换组织结构，用现任美联储主席伯南克的话说，就是“每一次企业的转变都是在强制力下进行的。
”⑷
无论是企业的自我革新，还是政府的强制干涉。
改变都确实地发生了，这次有两个革命性的变化：
一是家族人员不一定在管理组织中处于绝对地位；
二是企业组织结构中有了真正意义上的监理层。
如果企业的其他方面没有任何变化，那么金字塔形的企业组织结构就会变成如下的样子，即现代企业组织树状图结构的雏形。
企业所有者
企业管理者
企业监理者
基层部门
图示虽然简单，但它还是能说明很多问题。
首先，家族企业的所有者不一定从事对下级的直接管理，事实上，在企业大规模上市之后，企业往往外聘专业人员从事企业管理，毕竟很多西方企业此时已经经过了百年传承，家族继任者不一定都是优秀的管理人才。
其次是监理层的设置，监理工作多选择信用良好的单位或个人，他们不直接参与对基层的管理，并在工作中对企业所有者（现代企业一般是董事会）直接负责。
当然，完整的大型现代企业有众多的基层部门，在这里就不一一表示了。
2企业组织结构改革的典范——美国杜邦
无论是在管理经济学，市场营销学还是组织行为学中，迄今为止拥有253年历史的美国杜邦公司都是经典案例，它的营销手段，企业文化，发展模式均值得称道。
这里我们单纯从企业组织结构的变化来看杜邦是如何度过企业的危机的。
当然，从这个企业身上完全可以看出上文所述的企业结构发展规律。
杜邦家族来自法国，创始人伊雷内•杜邦拥有非常丰富的化学知识与火药制造技能，可以说他自身就是技术工人。
到了1802年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔正式创建了杜邦公司，公司以火药制造为主业，总投资36000美元，初始股一共有18股，杜邦家族占12股，占有绝对的支配权。
所谓的家族企业就是从这里开始。
从1802年到1902年，是杜邦家族的单人决策时代。
家族成员几乎都在一线生产的管理工作岗位上，在最初的至少40年间，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，杜邦公司的所有家族成员几乎都在公司内部工作，并且不领工资，家族和公司财产没有明确区分，家庭生活所需也由公司提供。
之后随着毕业于西点军校的亨利·
杜邦成为公司的决策者，公司实行了近乎军事化的管理体制，人们称亨利为“将军”。
其他掌握技术的员工（大部分是家族成员）成为初级管理者。
与上文对比不难看出，这时杜邦的企业结构是典型的“圆桌型”，领导者在最核心，对外围实行无差别的垂直管理。
从1872年到1889年，亨利通过兼并同行和领导行业协会的做法，使杜邦帝国发展迅速。
但随着企业规模的不断扩大和亨利的去世，其继任者并没有出类拔萃的企业管理才能，使得企业陷入第一次困境，一度面临被兼并的危险。
直到艾尔弗雷德·
杜邦出现，才扭转了这个局势。
而他与另外两位堂兄弟联手进行企业决策管理，则是企业组织结构变化的关键。
当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。
他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。
新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在具体执行上，他们不再事必躬亲，而是交由执委会执行。
在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。
把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。
这两次改革都是在集权和分权之间调整。
总之，三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。
前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；
后者微观，关注日常运营。
为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。
⑸
无论是内部集权还是分权，无论是集团是经营还是多部体制，从组织结构上说杜邦公司已经成为了“金字塔”型的结构。
三兄弟处于决策的最高层，之后把基层的管理权下方，在中层管理人员内部进行专业分工，设置众多的职能部门，但这些职能部门都直接对总裁负责，也就是说杜邦兄弟的管理权实际上是相当集中的，这本质上还是顶层集权——中层细分——底层工作的金字塔模式。
至于监督的工作，基本上由三兄弟自己把握，副总裁和经理并不是专门的监理职位。
所以金字塔的结构是相当典型的。
到了1914年，谁也不会想到杜邦公司的进一步组织变化是由内乱引起的，三兄弟由于股权分配问题而分道扬镳。
这为外人所不齿，但实际上杜邦公司由家族集权管理转变为职业经理人管理的第一步。
三兄弟中留下的皮埃尔·
杜邦认为,“当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位”。
在这一年皮埃尔的重组计划开始实行，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的新人。
这是一个本质上的变化，杜邦家族的资历年龄与是否进入管理层完全脱钩。
新的管理层中虽然还有很多家族成员，但他们已经是完全合格的职业经理人。
皮埃尔本人则更少地从事管理工作，制造和销售的管理权全面下放到经理层，自己更多地考虑企业战略问题。
经过这一变动，金字塔顶端的企业拥有者开始在管理上边缘化，管理组织结构则变得专业化，整体的企业组织结构开始向树状图转化。
企业结构的改革为杜邦公司挺过大萧条提供了有力的制度保障，直到下一次重大危机及变动的到来。
“市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断地完善自己以适应它”。
到了20世纪60年代初，此时杜邦的很多专利已期满，进而突然出现了很多强有力的竞争对手。
此时也是石油价格开始大幅上涨的时期，公司面临着重重危机。
比如杜邦家族拥有的10亿多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族丧失了多年的优质资产；
而家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
企业发展上出现问题，说明旧的企业组织结构已经不适应公司的发展。
为了应对这场困境，科普兰提出新的经营方针。
1967年底，他把总经理一职史无前例地授予了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三驾马车”的体制。
⑹
杜邦公司的现代企业组织结构至此彻底确立，最高业务管理者和财务监督者完全由外人担任，也标志着企业彻底脱离了家族企业的运作。
在我看来，一个杰出的组织者者必定是一个高明的授权人，充分授权是管整顿企业结构的有效手段。
正是因为科普兰有着领导者的胸怀和眼界，才使得杜邦能够越走越远。
当然，杜邦家族如今依旧是企业的股权所有者，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的战略决策，尤其是在资本运作方面。
总之，这两百多年的变革明显地展示了一个西方企业由单人决策的圆桌式，到层级组织划分明晰的金字塔式，再到最后全面放权的树状图式的典型结构变化。
3.现代企业组织结构的详细划分
时至今日，现代企业的基本组织结构已经定性，树状图成为描述企业组织结构的一般形态。
但是按照威廉姆森的观点，企业制度——主要是是组织管理结构对企业经济状况有着近乎蝴蝶效应的影响，微小的不同可能带来重大的差别，因此就有了专门研究结构制度对企业经济影响的制度经济学（InstitutionalEconomics）。
在制度经济学的具体内容中，威廉姆森根据钱德勒的考证又把公司内部管理的组织形态分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基本类型。
这就是通常意义上的现代企业三大组织结构类型。
⑺
U型组织架构一般只适用于规模不大的企业，或是集团的成员企业合并的初期,U型结构主张实行中央集权管理。
企业内部划分为各个职能部门,职能部门的独立性很弱,企业最高决策者掌握各项权利。
这种组织架构的优点是管理控制性较强,但是缺点也非常明显:
第一,管理幅度大,行政管理费用增加;
第二,过分集权的管理和控制会花费过多的时间和精力,无法顾及企业的长期发展决策和资源配置;
第三,由于最高决策者自身能力的限制,其作出的决策较难保证准确性和合理性;
最后,各职能部门的高层管理人员都倾向于从自己负责的方面来对公司的政策进行评价,可能导致为平衡部门关系而牺牲企业整体利益的不利现象的出现。
在我看来如果是一个拥有子公司的集团企业，那么企业的结构树状图大概就是这个样子：
董事会
子公司
总经理
其他职能部门
当然这是非常精简的样子，子公司下面还会有很多下级部门，这样整个公司的结构就会非常冗杂，也就会体现上文所说的弊端。
H型结构则与之相反，是一个分权程度相当高的组织结构模式，它是由多个中小型U型结构企业合并形成的,在这种模式下,下属子公司是独立的法人,所从事的产业一般与母公司没有什么关联,是独立于母公司的投资中心和利润中心。
这一模式提高了子公司的经营积极性,有利于分散公司的经营风险,但是母公司对子公司的控制难度加大,管理成本增加。
直观来看，H型结构中的每一个小型企业于上图中所展示的U型结构没什么不同，只是很多个上图这样的组织并在了一起，所以有观点认为H型组织结构只是大型集团企业并购中出现的一种情况，但我不这么认为，事实上，很多集团企业还在采取这种结构组织形式，但各个子公司之间几乎没有任何联系，比如很少有人知道康师傅和德克士炸鸡都是台湾顶新集团旗下的品牌。
最后一种是集权和分权合理有机结合的M型组织架构，一般也是成熟的大型跨国企业所采用的。
首先可以降低企业内部的管理成本，然后下属的子公司可以在新的利润增长点上开展业务，比如上文所述的杜邦公司，今天的杜邦中国远远超出了化工制造的范畴，其业务涉及农业，汽车，电子，能源等多个领域。
这些领域很多都是中国经济新的增长点，这就是分公司在总公司的发展战略框架内自我决策和自由发展的体现，即“M型结构中的利润中心通常是按照产品、区域设立。
”⑻
在我看来，在进入树状图结构的时代后，企业的组织结构基本上只剩下两个较大的区别点，一是对下层机构是分权还是集权，二是家族在家族仍控股的企业中处于怎样的位置。
很据前者可以对公司组织结构进行具体的划分判定，后者则是很多中国企业当下面临的问题。
这两个问题解决之后，企业的组织结构就能为企业发展进入良性循环提供有力保证，成为百年企业也不仅仅是梦想。
4.中国企业的初期组织结构——以新希望集团为例
与西方动辄百年的企业相比，中国的民营企业只有三十年左右的历史，即便如此，很多家族企业也到了企业结构转型的关键期，而转型的焦点别无二至，第一代创始人逐渐老去，新的家族接班人的位置模糊不定。
企业逐渐向多领域扩展业务，下属部门公司日益增多。
但年轻并不意味着一定多走弯路，毕竟有现成的经验可循。
于是，很多中国企业用几十年的时间完成了西方企业巨头两三百年时间才能完成的企业组织结构转型。
新希望集团的名字也许有点陌生，但很多人应该都知道饲料大王刘永好。
如果仔细分析他的创业历程及企业结构变化，就会发现这些变化不仅遵循了企业管理结构发展的一般规律，更有中国的特色加入其中。
简略来说，刘永好在1983年创业，与他的三位兄长一起，从养殖起步创业。
四人当时均参与具体的养殖工作，刘永好本人则从事采购工作，在采购饲料的过程中发现了企业扩张的良机。
从建立生猪饲养场开始，刘家兄弟开始了饲料的研发和生产过程。
到了1988年，原本的养猪场转变为了希望饲料公司，表面上看是经营主业的改变，实际上则意味着砍掉了不是将来发展方向的部门，进而使农业专业生产户转变为有一定组织结构的现代私营企业。
希望饲料公司初期规模不大，但生产，销售，科研等部门均初具雏形。
那时的希望集团已经有超过1000万的资本，在当时是一般的企业难以想象的。
不过与一般企业更不同的是，此时的希望饲料公司居然拿出400多万元成立希望科学技术研究所，之后又陆续投入近400万的科研经费，其中大部分用于聘请专家。
很多科研人员到后来也直接进行公司管理，科研部门直接对刘永好本人负责，可以说科研机构和人员在此时的希望公司中处于组织结构的核心。
这样的结构重心安排产生了明显的效果，次年公司第一种高效饲料问世，每吨价格比进口同品质饲料低近60元，使企业有了扩张的产品基础。
随后的8年时间里，他们以自己的努力让企业滚雪球式地发展，创出了中国最大的本土饲料企业集团——希望集团。
⑼随着资本的扩张，企业开始涉及其他众多行业，企业规模管理的问题开始显现出来。
如今的新希望集团虽然只是原希望集团的主要继承者，但仍旧涉猎农牧、食品、化工、能源、地产、基建、金融投资等多个方面。
不难想到分家之前的大希望集团多么庞大，同时集团也出现了难以集中管理，投资分散，子公司各自为政等问题。
这些很多都是结构顶层的管理家族内部矛盾在集团企业里的体现，使希望集团的组织结构一度出现混乱。
不过创业者们在推动企业快速发展的同时，也注意到了家族式企业在管理方面的弊端，为了使企业跟上发展的潮流，他们分别于1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。
原企业一分为四，分别成立大陆希望集团，东方希望集团，华西希望集团和南方希望集团。
但这并不是分为四个完全独立甚至互相竞争的企业，胡润富豪榜在排名的时候也是以刘永好家族为一个整体进行计算。
企业组织四分之后，刘永好在南方希望集团的基础上成立了新希望集团。
⑽表面上看这是一次由U型企业变为H形企业的举措，即由集权到分权，但新希望集团在成立之初试实行的是集中式管理，将企业的集中利润增长点放在放在农牧业一项上，直到现在，集团企业仍有72%的资产是农牧业范畴。
表面上的结构分散，是为了在组织管理上更好地集中管理，并将企业力量集中到某一领域发展，这可以说是企业组织结构发展的一个创举，很好地找到了企业组织结构分权还是集权的平衡点。
另一个问题则在很长的一段时间内广受诟病，社会舆论在倡导“现代企业架构”的同时,却将“家族企业”推向了另一个极端。
“家族企业是小生产的产物,它在用人制度上任人唯亲,在经营手法上因循守旧,因此这种模式应该被抛弃”、“家族企业具有天然封闭特性”、“家族企业的子承父业与现代企业管理制度,有着深刻的矛盾”……等等，很多负面评价不胜枚举。
实际上，翻开世界著名企业，尤其是西方老牌企业的成长史,几乎就是一部部家族企业的发展史。
在西方商业环境中,经常有企业家骄傲地说：
“我们是一家家族企业”。
这根本上还是因为执行的方法有所区别，西方往往认为家族企业（familycorporation）的核心是“企业”,而不是“家族”。
当企业为家族服务时,这个家族企业就不会长久;
当家族为企业服务时,这个家族企业才可能长久。
所以，家族企业不一定落后，关键是家族在企业组织结构中处于怎样的地位。
2011年6月，刘永好女儿刘畅出任新希望集团首任团委书记。
⑾从表面上看来，民营企业的党组织或团组织似乎无足轻重，但聪明人已经认出这是接班的第一步。
名为团委书记，实为最高监理人员，这是集团公司内部的普遍看法。
在女儿入职之前，刘永好已经不再管理具体的运营业务，而是兼任民生银行的职务，处理企业的融资问题。
也就是说，现在的刘永好家族，除了金融和监理，其他的具体业务已经悉数下放。
至此，新希望集团成为了一个分权与集权平衡，部门繁多而不冗杂，家族控股并建管但并不受家族束缚的企业。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
①充分授权。
授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。
根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。
不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
上文所述的杜邦即为充分授权的典范。
②直接并购。
这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。
这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。
新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
③外部监督。
监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。
但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。
西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。
它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。
⑿譬如最近的雅安地震中民营企业志愿救援，企业党组织更是功不可没。
6.结束语
由圆桌式到金字塔再到到树状图，企业的组织结构不断变化，其根本目的在于保证企业良性扩张。
无论是U型H型还是M型的树状图，其本质用意就是管理权在组织结构内的分派。
组织如何变，结构怎么改，家族处何位，西方企业有许多成熟优秀的经验值得我们学习，这也是我们企业短时间内快速发展的原因之一。
同时我们又有要看到自己的问题，然后充分授权，合并重组，加强监督，架构出融合他人优点且有自己特色的企业组织结构。
一
个人懂你，就是时时关心你；
就是刻刻在乎你；
就是凡事想着你。
懂你的人，会想着你的冷暖，想着你的忧乐，想着你是否安好。
懂你，是心灵的一种呵护，是生命的一种温度，是彼此间的一种温馨。
因为有人懂你，你流在眼角的泪水有人擦；
因为有人懂你，你欢笑时有人陪你笑；
因为有人懂你，你寂寞时有人陪；
因为有人懂你，你有难时有人帮；
因为有人懂你，你痛苦时有人安慰。
懂你的人是你的知己，甚至比知己更知己。
知己也只能是无话不说，心心相印，情同手足，休
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