团队建设文化内化的过程doc文档格式.docx

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多年前，我在北京一家大型国有企业做八天培训，他们派了一个司机每天早上到我的小区外面接我，他总比我去得早，这是比较少见的现象。

我试图每天比他早一点在大门口等他，但是这个司机很勤快，他总是在那候着我。

第四天下大雨，他把我送到楼底下，结果第五天他就到我们家门口等了。

而且下课的时候，他在后面等我，把我的笔记本电脑等东西都帮着拿。

更奇怪的是：

他会在第六天和第七天把雨伞都准备好。

最后我问他你为什么职业素质那么好？

你们单位是怎么组织职业培训的？

他说单位没培训。

没培训你怎么那

么棒呢？

他说你叫我说真话还是假话？

我说我们两个都认识八天了，你就跟我说真话。

他说道理很简单，因为我是临时工。

我说临时工怎么就努力工作？

他说现在国有企业有正式工、临时工。

全民所有制员工有工资、有奖励、有老保、有社会保障体系。

社会保险体系就是医疗保险、退休保险、住房基金；

老保发洗发膏、买洗面奶，还要发首饰。

而临时工只有劳务费。

我说你只有劳务费就这么努力工作？

他说还有一样东西，就是工作机会——我太需要这个工作机会了。

我上有老，下有孩子念初中，老婆下岗了，你说这个工作机会对我多么重要！

所以我特别珍惜这个工作机会，我一定要努力干。

我问正式工呢？

他说他们有闹思想问题的权利，我闹思想问题就得走人。

这段话对我这个所谓人力资源专家触动太大了。

后来我和人事部长两个人一起吃饭，我把和司机的对话讲了一下，他听了以后稍微沉思，说是真的，绝大多数临时工都是这样。

大家看，这是觉悟？

不是，是机制起得导向作用。

敬业精神不光靠理念，理念一定要与机制配套。

理念改的时候如果机制不改，机制就不支持你的理念，所以我们不光要提倡理念，而且要建立现代企业制度，这就是一个逐渐外延的过程，否则公司里面就会制造出不合理，不平等的用工制度，会给企业带来很大危害。

文化要适宜组织个性

当年在中关村一条街上，有些科学院的知识分子出来办民营企业，他们的机制一下就变了。

面对市场，观念变了，机制也变了。

没有人给你送饭吃，得从市场上找饭吃，机制就变了。

当时我所在的四

通公司就是四自原则：

自主经营、自筹资金、自我管理、自负盈亏。

这些理念，这种机制都比较符合市场经济的规律，所以企业发展的比较快。

很多民营企业刚开始发展都比较快，就是机制比较正确，是市场经济的机制，是代表先进生产力的。

合乎规律的东西就有生命。

但是，很多民营企业走到后来就没有劲了，什么原因？

这是一个很好的反思课题。

《大败局》说的很好：

第一条，缺乏对规律和秩序的尊重。

第二个，缺乏对职业道德、对社会公德的尊重。

从这两点看，牟其中的企业文化理念叫“没有做不到的，只有想不到的”就错了。

如果你想的东西不合乎规律，照样干不成。

这提醒我们：

什么叫好的企业文化？

你有愿景，你想创造未来，你觉得你的使命是什么？

这个东西必须反复斟酌，它要符合规律。

规律是自然法则，包括自然界规律、社会结构规律、人性规律等等。

一个好文化的特点，一、它是合乎规律的；

二、合乎适宜。

好的东西，你如果在不恰当的时间、不恰当的地点、不适宜的情况下运作，都不行。

这就是企业发展阶段，管理里面一个重要的原理叫“合适理念”，再好的东西不合适也白搭。

就是要具有可操作性，能够实施。

三是个性化，一定要体现你企业的个性化。

只有具备这三点的企业文化，才是好的企业文化。

个性化怎么看？

你必须看你这个群体里面最关键的素质是什

么？

比如一个以生产产品为主的车间，这个生产线上的员工最需要强调的文化是守纪律；

第二个重视质量；

第三讲究上下协调。

这是我们最要强调的行为规范，这个地方就要强调纪律。

但是对一个开发团队，这个群体需要的是创造性，创造性最根本的思想是要突破约束，所以

对这些人不能强调纪律性，还要允许他们犯错误。

生产线上的人就不能允许他们犯错误，因为他这道工序没有做好，下一道工序没有办法给他补上，所以文化一定是个性化的。

四通公司在刚起步搞开发的时候，有几个创业人员。

其中一个大学刚毕业就来了，上班的时候他觉的外边很闹，他干不下去，结果一下班，人家都走了，他开始干活。

他干活时挺简单，让大家帮他买一个面包，买一听可乐，他一干干到半夜才进入角色。

第二天他上班就迟到了，结果主管开发的领导不懂得管理的个性化，老批评他。

后来这个开发人员问了主管一句话：

你到底是让我开发出软件来，还是要我成为一个守纪律的员工？

两个你选一个。

这个问题问得挺有挑战性，主管没有好好想，就说我两个都要。

那个大学生说你必须选一个。

最后这个问题反映到公司总裁的办公会上。

老板对该主管说：

“你以为我真是让你管那些开发人员吗？

你错了，我叫你去是给他们制造环境的。

以后你去给他们买饼干，给他们煮挂面，开发人员没有创造性能行吗？

”试想美国高薪产业区软件开发人员的管理中，为什么把那些人都叫另类？

所以你要按照他的工作特点进行管理，帮助他成长，帮助他产生绩效。

生产人员、销售人员、开发人员，文化有共同的地方，也有不同的地方。

道德行为准则应该是共同的，你销售的、开发的、生产的，都要诚信，都要正直。

但是也有不同的地方，有的要强调创造性，有的要强调纪律性，这个就是个性化。

你有了文化理念，要改变机制，然后是制度层面的跟进。

团队建设首重内化

员工素质高低是多层面的问题，有知识层面的问题，有价值观的问题，我们至少是在这两个层面讲员工的素质。

千万别认为有学问的人就一定有文化。

下面我们就进入这个问题，这就是一个团队建设问题。

我们讲团队建设，就是当我们有了团队以后，我们如何把各种各样价值观的人组织起来，建立理想的企业价值。

这不是自然而然形成的，是我们必须要思考的问题。

而在大型集团公司，集团文化如何影响我们各个分公司的文化呢？

这也是一个很重要的问题。

要把这些东西搞清楚，我们就要研究一下个人价值观和组织行为的关系是怎样的。

一个组织的文化理念怎样推进成为组织的行为呢？

我们先想想，共产党人冲锋在前享受在后，这个信念是怎么在组织中推行的？

这个信念是我们在民主革命时期就形成了，我们把支部建到连上，每次打仗以前和打仗以后，每一次行军途中，大家都会谈自己的行为，而军事战争中的每一次支部活动都会进行一次把党的理念教育，把冲锋在前享受在后的理念从外在而内化地灌输到人的心中，支部建在连上就是这样一个影响支部党员行为的措施。

我们再想：

上帝告诉人们，人在有危难的时候，我们应该帮助弱者。

这个信念怎么传入到人们的思想、行为中呢？

很简单。

每个星期天都让人们去做礼拜，做礼拜是干嘛？

就是把《圣经》里面的故事一遍一遍的进。

《圣经》里面有很多故事都代表了人类好的价值观，比如说，人要有良知，要帮助弱者，

团队建设问题及解决办法1

做好企业的团队建设，需要我们不断地审视和改善。

通过前几天的打卡讨论学习，相信大家对团队建设有了更深的认识和理解，对自身所在企业的团队建设问题也会有更好的反思。

那么，请问：

1、你们公司目前的团队建设存在哪些问题？

2、面对这些问题，你会怎么来改善和优化？

解答：

1、存在团队执行力不强，战斗能力较弱的现象。

现象：

在我公司的业务团队是以独立核算的业务部门形式存在的，虽然年初对各个部门已经下达了明确的绩效指标，但是面对同样的市场环境、同样的公司资源，团队之间的反差极大，较差的团队中成员责任感不强，做事马马虎虎，敷衍了事，工作质量不高，还有的组织纪律性涣散对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，等等这些不良习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率，还影响了企业的经济运行。

改善优化方法：

这个问题存在内部和外部两方面原因。

解决之道也要从内外两层分别着手：

一、针对团队内部进行的调整：

首先要调整或督促团队负责人承担起应有的责任；

其次要将团队成员的职责落实到位，通过指标层层分解的方法，使人人有指标事事有着落；

第三要处理好团队内部的利益分配问题，避免产尘矛盾。

二、是要从公司层面进行调整：

首先是要审视计划指标是否合理，分析该团队绩效较差的原因，针对问题对症下药，其次要加强员工素质教育，开展培训，不仅要培训业务知识对文化品德教育同样不能放松，第三要对该团队的人员结构进行分析，核查人员配置是否合理，针对有问题的情况要及时作出调整，人少加人人多减人、不合适换人。

2、团队成员间缺乏融洽和谐的氛围，产生内耗削弱了企业整体的竞争力。

当今社会人与人之间缺乏信任、互相戒备的现象，同样也会出现在企业团队内部。

团队成员都不愿敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，最终导致成员之间缺乏信任、部门内耗严重，从而影响了团队的绩效。

针对这个问题我们也从两个角度来审视和修正。

一、团队领导和成员之间。

团队的领导必须与成员坦诚相见，用自身的人格魅力来影响和带动团队成员，要在成员、下属面前要敢于表露缺点和不足，只有这样他的下属才会像他一样展示真实的自己，也有利于团队领导知人善任，做到“让合适的人做适合的事”。

二、团队成员之间。

在团队中成员们必须相互坦诚相见，勇于承认自己的不足，虽然大多数人很难做到这一点，但是团队成员互相信任，是好的团队所必须的，在团队建设中一定要注意这个问题，才能使团队有更广阔的前景。

3、团队成员学习能力较弱，个别成员文化素质偏低。

我公司员工整体素质较高，目前入职学历条件正在从本科向硕士过度，但在业务部门由于属于辅助行为，对文化素质等要求较低（现场岗位使用本科生也是大材小用，对

学生也是一种屈才），但是在使用过一些低学历员工之后，发现此类员工存在，组织纪律涣散、学习能力较差、发展空间低等问题、

针对上述现象已作出针对性调整：

1、停止招录大专以下学历员工。

2、按照公司人才发展远景规划要求，拟定政策对现有员工队伍提升学历的进行鼓励，特别是对现有低学历人员要求其限期考取更高一级学历，从时间费用上给与支持。

3、对业务类部门岗位进行整合，提高岗位技术含量，针对一些低端、基础性、非业务重点岗位实行服务外包。

4、对确实能力、纪律均较差的员工根据绩效考核成绩，进行约谈，限期整改，如再次违纪情况，将按照公司规章制度严格处理。

4、团队骨干培养进展较慢，年轻干部难以迅速成长壮大。

公司骨干员工培养机制还有提升空间，目前的骨干成长缓慢尤其是业务部门的年轻骨干力量较为薄弱，虽然这与我公司的贸易形势、业务特点有关，但业务团队——就是各个独立核算的业务部门，对人才培养的投入不够也是不争的事实。

看似这个问题从大的角度来讲属于人才建设方面，但是从具体的培养部门来说也有团队过分注重经济目标忽视管理水平、人才培养等软性指标。

因此必须从公司层面出台相应的调整办法。

我们做了如下步骤1、首先建立青年骨干名册，设立入门条件，规定成长目标、学习情况等信息，将人才梯队建设做为人力部的一项重点工作。

2、与青年骨干分别约谈学习计划、成长目标，写入其本人的年度计划中，面膜执行考核。

3、将培养骨干员工的目标写入部门年度绩效考核目标，与团队负责人的利益挂钩。

经验分享：

团队建设是一项长期而艰巨的任务，我公司也在不断摸索前进，而存在的问题也在逐步完善，要做好这个问题下面还简单说几句个人在这方面的想法，共诸位卡友探讨，我认为做好团队建设，重点要从以下几方面入手：

1、明确团队目标。

目标不明确将导致不能建立有效的人员组织架构；

目标过高不利于团队成员的积极性；

目标过低又容易引发绩效政策的公平性。

2、选好团队负责人。

一个好的领导的模范示范作用是明显的，领导素质越高、领导能力就越强、团队战斗力就会更强，在工作中必然会产生积极的化学反应。

3、建立沟通机制。

要在企业内部建立长效的沟通机制。

畅通的沟通渠道和信息交流可以使团队成员更加融洽，有利于团队工作的开展，具体可以采取信息公开、职代会（员工民主参与管理企业的途径）等方式方法。

4、建立有效的激励机制。

通过激励机制挖掘员工潜力、调动员工积极性、提高生产经营管理的效率，需要注意的是承诺的奖励一定要及时兑现，以免对部门公信力造成不利的影响。

5、了解员工的需求。

一定要了解员工的需求必须从员工的真正需求和渴望出发，制定部门目标时可以进行适时的调整，最终通过绩效目标的建立实现将员工的利益与企业利益形成高度的统一。

6、培育团队精神。

团队精神是团队的一种价值观，他对企业的发展至关重要，要做好团队精神的培育可以从以下方面入手：

营造相互现任的团队气氛，多用激励少用惩罚、信息公开、平的待人。