信息系统项目管理参考Word文档格式.docx

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显然，产品范围是项目的范围的基础，产品的范围定义是信息系统要求的量度，而

项目范围的定义是产生项目计划的基础，两种在应用上有区别。

另外的区别在于“需求

分析”更偏重于软件技术，而项目范围管理则更偏向于管理。

判断项目范围是否完成，

要以项目管理计划、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表来衡量。

而

信息系统产品或服务是否完成，则根据产品或服务是满足了需求分析。

项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作

分解结构词汇表。

由于进行项目的范围管理，能够确定项目的边界，明确项目的目标和项目的主要可

交付成果，所以范围管理能够提高对项目费用、时间和资源估算的准确性。

首先人们对

复杂的事务的预测要比相对简单的事务的预测要困难得多，而且误差也大得多。

而且，

即使两者误差相同，由于范围管理使用项目分解结构，将项目范围分解成可管理的工作

包，人们发现误差的和小于和的误差，虽然人们多项目分解结构的每一项的估算都存在

误差，但由于这些误差可能相互抵消，所以最终误差将比总估算的误差要小。

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作

分解结构、范围确认和范围控制等5个过程。

①范围计划编制：

项目范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何进行

项目的范围管理，具体来说，包括如何进行项目范围定义，如何制定工作分解结构，如

何进行项目范围核实和控制等

②范围定义：

项目和子项目都需要编写项目的范围定义，项目范围定义明确项目

的范围，即项目的合理性、目标和主要可交付成果等。

③创建工作分解结构：

WBS是项目定义对于项目范围定义的输出结果，WBS定

义了项目的全部范围。

明确和准确说明项目范围，项目组成员能够清楚地理解任务的性

质和需要努力的方向WBS能够帮助项目降低成本，减少离职带来的影响和屏蔽干扰

因素。

④范围确认：

范围确认主要是确认项目的可交付成果是否满足项目利益相关人的

要求。

把项目的可交付成果列表提交给项目利益相关人，也应该展示项目的进度安排。

（5）范围控制：

能够对造成范围变化的因素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证变化是有利的，同时需要判断范围变化是否发生，如果已经发生，那么对变化进行管理。

对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理

计划为依据。

进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。

（2）需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。

从上面的分析我们可以知道，虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期，但

只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围，需求的变更会引起项目范围的变更

首先通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围

管理。

需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定

义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等，其中最主要的工作是

需求的变更管理。

（3）范围管理过程、方法、工具。

前面我们已经介绍了范围管理的5个过程，其中使用了方法和工具主要有：

专家判断、样板、表格、标准。

产品分析、可选方案识别、专家判断。

WBS模板、分解。

检查。

⑤范围控制：

变更控制系统、配置管理系统、重新规划。

有关这些方法和工具的详细介绍，请读者阅读《信息系统项目管理师辅导教程》第

6章。

试题论项目的风险管理

对项目风险进行管理，已经成为项目管理的重要方面。

每一个项目都有风险。

完全

避开或消除风险，或者只享受权益而不承担风险，都是不可能的。

另一方面，对项目风

险进行认真的分析、科学的管理，能够避开不利条件、减少损失、取得预期的结果并实

现项目目标。

请围绕“项目的风险管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

（1）概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目

周期、交付的产品等），以及该项目在风险管理方面的情况。

（2）请简要叙述你对于项目风险的认识，以及项目风险管理的基本过程。

（3）结合你的项目经历，概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和

可以采取的应对措施。

试题2分析

本题主要考查考生对项目风险的理解，项目风险管理的过程，以及如何应对信息系

统项目风险。

（1）对项目风险的认识。

RobertCharette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：

“首先，风险

关系到未来发生的事情。

……我们今天收获的是以前的活动播下的种子。

问题是，能否

通过改变今天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。

其

次，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样……。

第三，风险导致

选择，而选择本身将带来不确定性。

因此，风险就像死亡那样，其生命周期很少有确定

性的东西”。

项目风险具有以下特点：

①风险存在的客观性和普遍性。

作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观

存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。

这些说明为什么虽

然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存

在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。

②某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现

象。

个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计

分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风

险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。

③风险的可变性。

这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。

随着项目的

进行，有些风险得到控制并消险，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段

都可能产生新的风险。

④风险的多样性和多层次性。

大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其

在全寿命周期内面临的风险多种多样。

而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各

风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

虽然不能说项目的失败都是由于风险造成的，但成功的项目必然是有效地进行了

风险管理。

任何项目都有风险，由于项目中总是有这样那样的不确定因素，所以无论项

目进行到什么阶段，无论项目的进展多么顺利，随时都会出现风险，进而产生问题。

（2）项目风险管理的基本过程。

项目风险管理就是要争取避免风险的发生或尽量减小风险发生后的影响。

项目风

险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险

估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。

有关项目风险管理的基本过程，各种不同的书籍描述不尽一致，但大体上都是相同

的。

下面我们采用《信息系统项目管理师辅导教程》第12章中的过程进行简单介绍。

①制定风险管理计划。

风险管理计划编制过程描述如何为项目处理和执行风险管

理活动。

通常采用会议的方法制订风险管理计划。

②风险识别。

风险识别的目标是识别和确毒出耍旧瞄逋有哪些垦堕，这些项目风

险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。

风险识别的主要

方法有头脑风暴、专家评估、因果分析（鱼骨图）、假设分析和风险检查表、德尔菲法

等。

③风险定性分析。

风险定性分析包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进

一步措施，如进行风险量化分析或风险应对。

风险定性分析的方法和工具主要有可能性

评估、会议、专家参与评估、风险优先级矩阵、风险类型列表等。

④风险定量分析。

定量风险分析过程定量地分析风险对项目目标的影响。

它对不

确定因素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策。

风险定量分析的

方法和工具主要有专家评估，乐观，中性和悲观估计、风险模型、模拟、蒙特卡罗法、

风险列表等。

⑤制定风险应对策略。

风险应对通过开发备用的方法、制定某些措施以便提高项

目成功的机会，同时降低失败的威胁。

制定风险应对策略的方法和工具主要有防范策略、

响应策略、避免策略、转移策略、减轻策略、风险列表等。

⑥风险跟踪与监控。

风险监控跟踪已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险’

保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。

风险跟踪与监控的方法和

工具主要有风险跟踪矩阵、重新评估风险、过程审计、分析、会议、风险列表等。

以上6个过程也可以简单地归纳为风险识别、风险评估、风险量化和处理、风险监

控4个阶段。

（3）信息系统项目中常见的风险及应对方法。

信息系统项目的风险从宏观上来看，可以分为项目风险、技术风险和商业风险。

从

微观上看，信息系统面临的主要风险分类如表22-1所示。

知识

基础

时间选择

组织

技术竞争力

开发平台

技术生命周期

开发

评估和计划

人员流动

开发工具

业务

理解

采购承诺

业务变化

在具体细节方面，对于不同的风险，要采用不同的应对方法。

在信息系统开发项目

中，常见的风险项、产生原因及应对措施如表22-2所示。

风险项

产生原因应对措施

没有正确理解业务问

题

项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复

杂、不合理的业务压力、不现实的期限

用户培训、系统所有者和用户的承诺和

参与、使用高水平的系统分析师

用户不能恰当地使用

系统

信息系统没有与组织战略相结合、对用户没有做足够的

解释、帮助手册编写得不好、用户培训工作做得不够

用户的定期参与、项目的阶段交付、加

强用户培训、完善信息系统文档

拒绝需求变化

固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正

确的理解

变更管理、应急措施

（1）概述你参与管理过的信息系统项目，以及在项目中所遇到的质量管理问题。

（2）请简要论述你对于质量、质量管理和质量成本的认识。

（3）简要论述你认为提升项目质量应做哪些工作。

以及有哪些措施可以提升项目质量。

（1）质量、质量管理和质量成本。

美国质量管理协会对质量的定义为：

“过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能

力的特征”。

明确或隐含的需求是指按项目要求制订的基础性文件。

国际标准化组织ISO对质量的定义为：

“一组固有特性满足需求的程度”。

需求指

明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望，特性是指可区分的特征——可以是固有

的或赋予的、定性或定量的、各种类别（物理的、感官的、行为的、时间的、功能的等）。

对于信息系统质量，需要从以下层次来理解：

①信息系统产品中能满足给定需求的性质和特性的总体。

例如，符合需求规格说

明。

②信息系统具有所期望的各种属性的组合程度。

③顾客和用户觉得信息系统满足其综合期望的程度。

④确定信息系统在使用中将满足顾客预期要求的程度。

质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括制定质量方针、质量目

标和责任的所有工作，以及通过质量系统中的质量计划、质量保证、质量控制和质量提

高等手段来实施这些工作。

质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

项目质量管理必须考虑项目过程和项目产品两个方面。

在信息系统项目管理中，一

般使用术语产品来涵盖信息系统产品与客户服务两者。

因为在实际工作中，信息系统供

应商往往需要为信息系统产品提供配套的客户服务，两者是作为一个整体提供给客户

只要两者之一不符合质量要求，就会给项目干系人或客户带来严重的消极后果。

项目的实施过程，也是质量的形成过程。

质量并不是只存在于开发产品或项目实施

起始阶段，也不只是在交付客户的时候才存在，而是关系到产品的整个生命周期，并涉

及产品的各层面。

项目的生命周期的每个阶段（可行性研究、需求分析、系统设计、编

码阶段、测试阶段、维护阶段等）都会有质量问题。

在这一过程中，追求项目成果质量

的主要目的就是开发出正确的产品及正确地开发产品。

项目的质量是通过项目生命周期传递给客户的。

而在项目整个生命周期中，项目的

工作不可避免地会出现失误。

实堕蠢盟，三E项目垒金周翅史L越早检逊当的错误，改乒

错误所需花费的费用就越低。

在设计、实现、使用阶段出现的质量问题所付出的成本一

般存在这样=不砭率1：

3：

8。

在信息系统行业，在信息系统使用阶段修正一个错误所

花的成本，比在设计阶段发现并改正这个错误所需成本高出很多倍。

据估算，有40%

以上的信息系统错误发生在需求说明和设计阶段。

质量成本是为了取得信息系统产品所付出的所有努力的总成本，是一致成本和不一

致成本之和。

一致意味着交付满足要求的和适用的产品。

如编制一个质量计划有关的成

本分析和管理产品要求的成本、软件测试成本和配置管理成本等属于一致成本。

不一致

成本意味着对信息系统故障或没有满足质量期望负责。

对于质量成本依照成本的性质分为一致性成本和非一致性成本，依照成本发生的方

式分为预防成本、评估成本和缺陷成本。

其中缺陷成本还可进一步细分为内部缺陷成本

和外部缺陷成本。

应该注意的是上述两种分类法中，一致性成本对应于“预防成本+评

估成本”、非一致性成本对应于缺陷成本。

预防成本是为了使项目结果满足项目的质量要求，在项目结果产生之前而采取的一

些活动；

而评估成本是项目的结果产生之后，为了评估项目的结果是否满足项目的质量

要求进行测试活动而产生的成本；

缺陷成本是在项目的结果产生之后，通过质量测试活

动发现项目结果不能满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求而发生的成本。

项目管理团队应该意识到项目决策能影响质量成本，在产品返工、保证的赔偿和产

品召回时都会发生质量成本。

反之，质量成本的估算也是指导项目决策的重要信息。

然

而，重要的是项目管理团队必须明确：

项目的暂时性特征使得产品质量提高上的投资，

尤其是预防缺陷和评审的成本，要依赖于实施项目的组织来提供，因为这种投资的效果

可能在项目结束以后才能得以体现。

（2）项目质量管理的过程。

项目质量管理一般包括质量计划编制、项目质量保证、项目质量控制和过程改进等

过程。

①质量计划编制，判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量

标准。

信息系统项目的质量标准可能包括功能性、稳定性、经济性、生命力、适用性、

可靠性、安全性指标、可维护性、移植性等信息系统产品指标和服务时间、服务能力、

服务态度等客户服务指标。

例如，可以设置标准，规定从帮助界面获得帮助响应需要多

长时间、运送一个保修硬件的部件应当用多长时间。

②项目质量保证。

定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。

该项目过程对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担质量责任。

高级管理

层应强迥全整员工在质量堡运适动中发垤迕旦，尤其是高级管理者要发挥作用。

（3）项目质量控制。

检测项目的总体结果，判断他们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。

（4）过程改进。

持续改进组织的质量管理体系和过程，使组织的信息系统工程成熟度逐步提高

，以参考CMM/CMMI进行。

项目质量管理的方法和工具主要有配置管理、测试、帕累托分析（Pareto）、控制

图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树

图和方案效果分析法等。

（”如何提升项目质量。

①理直力数堡昱。

强有力的领导是IT企业提高信息系统项目质量的基础。

朱兰和

许多质量专家都认为，质量问题的主要原因是缺乏强有力领导。

大部分质量问题出在管

理上，而非技术上。

②建立组织级亟目管墨体蚕IT企业是全面实施项目管理的优质土壤，企业高层

管理者必须高度重视项目管理，确立组织级战略项目管理地位。

组织级战略项目管理要

求，在企业内建立一整套完整的实践性很强的项目管理体系，以提供良好的项目运作环

境，主要包括组织机构、工作流程和内部项目环境等方面。

③建立组织级质量管理体系。

保持和改进现有的质量管理体系。

采用上述方法的

组织能对其过程能力和产品质量树立信心，为持续改进提供基础，从而增进顾客和其他