中国知名企业营销失败案例Word格式.docx
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1997年汾煌可乐仅在电视广告上的投放量就超过了1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐近6个百分点。
可是，2001年后在市场上已难觅其声迹。
汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原因不言而喻。
至于目前风头正盛的新一代“无冕标王〞黄白金，也己露出危机之像，如果不注意危机管理，也很难说不步他们的后尘。
（3）品牌延伸大战中的牺牲者
自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪的品牌延伸热潮。
在白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略。
五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌。
剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌。
种子酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌。
汾酒那么延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒。
沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒，沪州老窖宝酒。
就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性的市场危机。
我们可以预计，几年之后，我们的许多企业就将为此付出沉重的代价。
目前的实事已经说明，许多企业延伸的品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌的“亡灵〞会:
拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重的品牌延伸危机。
品牌延伸问题还远不止白酒领域，许多领域受白酒领域的影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮的品牌延伸大战。
品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败。
（4）多元化大战中的牺牲者
走市场多元化之路，是企业开展壮大的一种良好选择。
但多元化是有条件的，不是所有企业都有能力和条件从事多元化经营。
但目前企业界的多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入盲目多元化的陷阱之中。
海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康〞的保健品“采力〞，结果是自己患上了“亚健康〞，不仅不成功，还影响了海尔的成功形象。
巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场。
多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团。
春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场70%的市场，销售额突破20亿元。
但到2001年时，春都的上百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌。
春都的悲剧便源于它盲
目的多元化。
春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地的制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上的作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了。
号称“不落的太阳〞的太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张。
业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰。
现实社会中大量企业的营销失败对营销失败的研究提出了迫切的要求。
这些林林总总的营销怪现象告诉我们，中国企业在营销上还没有平安意识，中国企业的营销成功，经常是建立在高风险根底上的，中国企业的营销扩张，经常是建立在盲目行动根底上的。
有那么多企业出师未捷身先死，又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功的局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱。
中国企业家是业余选手
段永平
中国企业家大多属于半路出家，没有经过企业管理的根底训练，他们的根底素质是勤奋、努力。
在企业规模不大的时候，这些已经够用了。
但随着企业的不断开展，对管理者的要求就越来越高。
我再进，攻读中欧学院的MBA，其实是为本企业管理层进行再培训开了一个头。
其实这对于不断开展进步的企业来说，是非常正常的事情。
只不过现在老板级的人中参加再培训的少。
与国外大企业相比，我们的企业家在层次上的差异非常大。
人家是职业选手，我们是业余选手。
正因为没有受过根本的训练，我们的企业经常犯一些常识性的错误。
而这些错误对职业选手来说，是不可能一再出现的。
我觉得，整个中国的企业家目前都是业余选手。
参加WTO以后，我们不得有面临与职业选手的对抗赛。
企业家不可能永远保持业余水平，你不出去人家还要进来。
所以不断学习是对企业家的根本要求。
我是步步高的创业者之一，主要还是管理者。
别人把"
步步高"
和"
段永平"
连在一块说，是因为不管在企业内还是在企业外，我被大家当作了一个符号，一个旗帜。
做好了是团队的合作好，做不好还是由于我的错。
在中国创业者和管理者通常无法分开，而在国外就不同了。
一个有几百年历史的企业，不可能总由原来的创业者管理，所以职业的管理层就容易出现。
现在进入全球500强的国内企业能叫企业吗？
管理者的薪水低，企业经营得好坏与已无关，企业跨了都不用心疼。
真正的企业，管理者的责任和效益是连在一起的。
其实目前有些企业提出的"
进入全球500强"
的说法很无必要。
因为在一两年的时间里赶超国际企业，是根本不可能的事情。
这就和中国篮球赶超美国"
梦之队"
一样。
冲出国门与人家交手的结果多难堪。
早知如此何必一定要丢人现眼呢？
奇怪的是中国的企业界根本没意识到这一点。
中国的企业家都是业余水产，不过其中也有好的。
敬重的企业家有，可说不上崇拜谁。
联想的柳传志算一个，李泽锴的成绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸的光环很大，如果没有这样的家庭背景，搞什么"
资本运营"
也没人理。
其实媒体对待这个"
华人小神童"
应该爱惜一些，不要三棍两棍又打死了，但李泽锴不是企业家里的业余选手，他受到的是系统的专业训练，是专业选手中的初级选手，而柳传志就不一样了，他是业余选手中段位很高的一位。
联想开展10多年来路子走得比较正，是在认认真真地做企业。
我很敬重柳传志。
企业营销失败的因素是很多的，每个企业的营销失败都有各自的具体原因，
而每个具体原因在导致营销失败中的作用也各不相同。
导致企业营销失败的因素
可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类。
一、环境因素
1.1政府环境因素
政府在一个社会系统中居于核心的地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管理和效劳的功能，经济的开展、社会的进步、文化的繁荣、人民生活质量的保障等，都离不开政府的主导作用。
就是现在还有一些企业的经营者仍然是“找市长，而不是找市场〞，但就是政府对企业的过分的“呵护〞，成为企业失败的因素，如湖北活力28的营销失败。
首先，在政府的“照顾〞下，活力28兼并一些难以为继的小企业，这种出血，使活力28的资金捉襟见肘。
活力28先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂!
而且为了求政绩，政府希望企业在规模上越大越好，对利润那么要求不高，这就造成企业不断的生产，不断的积压，结果流动资金严重短缺，再开展也就遭遇瓶颈。
其次，活力28在筹备上市阶段受到了政府的限制，理由很简单:
这么优秀的企业都要上市，那么多急需资金的企业怎么办恰恰是在这两年，市场竞争前所未有的剧烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28的市场份额一落千丈。
第三，企业而一旦出现问题，政府唯一使用的招数就是换人，活力28的缔造者滕继新突然下课，几经折腾，企业元气大伤。
第四，2000年5月19日，还在为重组忙碌的活力28领导班子接到市政府通知:
从即日起，由本市另一家上市公司与活力28重组，于是突然间，天发的人开始进驻活力28。
这场日后被媒体称之为“政府行为〞的重组着实让活力28难以接受，上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。
至此，这个日化行业与证券市场的双料明星正式结束了其光辉历程。
2.2法律环境因素
法律是表达统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施的行为标准的总和。
对企业来说，法律是评判企业营销活动的准那么，只有依法进行的各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护，违反法律的营销活动那么要受到法律的制裁。
几年来，我国加强了市场法制方面的建设，陆续制订、公布了一系列有关重要法律法规，如公司法、广告法、商标法、经济合同法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、外商投资企业法等等，这对标准企业的营销活动起到了重要作用。
涉及到法律环境因素的营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司。
沈阳飞龙公司抢注美国辉瑞公司“伟哥〞汉字商标，生产销售“伟哥开泰胶囊〞，与批药品“开泰胶囊〞不符，且“伟哥开泰胶囊〞使用说明中所称的主要化学成分“去氢紫堇碱〞在审定的处方中为中未涉及。
更为严重的是，飞龙公司擅自更改该药的功能主治，误导消费者。
国家药品监督管理局于1999年3月、4月先后发出两份关于查处假药“伟哥〞的紧急通知要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产的劣药“伟哥开泰胶囊〞。
至此，沈阳飞龙开始一撅不振。
南京冠生园公司“用陈馅做新月饼〞被央视曝光，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门己组成调查组进驻该厂，南京冠生园公司因涉嫌违反食品卫生法，全面停产整顿。
各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园的各类月饼产品撤下柜台，购进冠生园月饼的商家也纷纷向厂家要求退货，公司销售陷入瘫痪。
南京市民对“老字号〞冠生园的“落马〞感到震惊和叹息，表示今后购月饼一定要“擦亮眼睛〞。
南京冠生园公司的声誉一败涂地，营销彻底失败。
1998年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫。
2002年7月23日，温州市中级人民法院的一纸判决书，曾风行全国的乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙食品的专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾。
3.3技术环境因素
现代科学技术是社会生产力中最活泼的和决定性因素，它作为重要的营销环境因素，不仅直接影响企业内部的生产和经营，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用，影响企业的营销活动，影响企业的营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短，一些旧的行业与市场走向衰落。
这种情况，要求企业不断地进行技术革新，赶上技术进步的浪潮。
否那么，企业的产品跟不上更新换代的步伐，跟不上技术开展和消费需求的变化，就会被市场无情地淘汰。
中山小霸王公司生产的小霸王学习机以“青少年电脑学习机〞的品牌形象而深入人心，几乎占领了整个学习机市场。
在当时，谈到学习机，言必称“小霸王〞，人们购置学习机也非“小霸王〞不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王〞的局面。
随着电脑技术的进步，本钱的降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭，小霸王公司销售收入一落千丈，陷入营销失败的泥潭。
上世纪90年代初，成都锦江电机厂AV公司投入巨资开发录像机，正当工程取得重大进
展的时候，VCD的狂潮涌入神州，录像机工程还没正式生产就胎死腹中，AV公司遭到重创。
正当锦电SVCD开发成功上市销售时，DVD的狂潮又将SVCD高高的抛入水中，技术环境的化在一次使锦江电机厂AV公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电的影踪。
二、市场因素
任何企业都面临着的问题是对特定的动态市场的投资决策。
这在很大程度上取决于市场上竞争的性质和强度。
市场竞争状况是决定行业吸引力的一个重要因素。
2.1行业市场的恶劣因素
在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群开展很快。
进入20世纪90年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理等己全面进入成熟期，2000年，我国每年生产近4000万台彩电，远远超过日本、美国，成为世界第一彩电生产大国。
而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过100%，国内的年需求量仍在2000万台的水平上“踏步〞。
库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各家彩电企业头上的一把利剑。
价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与的游戏。
从1997年开始，彩电价格战逐年升级，以长虹为首擅长操纵价格利器的企业呼风唤雨，俨然业界老大，另外一些被迫参与价格战的企业如乐华、高路华、福日、厦华那么成为被“清理〞的对象。
价格战的苦果是彩电全行业的亏损。
占据彩电行业前两把交椅的长虹、康佳曾经支撑着全行业的半壁江山，2000年的利润与每股收益下降都接近或到达50%，其它彩电企业更是如此。
最典型的企业是高路华。
这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价格战中不但是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力〞的局面，而且产品质量也是一路下滑，最后成为了一个“低质低价〞的代表，彻底失败。
在热水器行业，1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生产企业，仅政府批准有“准生证〞企业就多达30家，而招之即来，挥之即去的地下工厂更是无法统计。
万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，尽管苦苦守住了1/3的市场份额，但热水器以平均30%的售价下降，难以提高主营业务的利润水平。
2.2消费市场的不成熟因素
研制出世界第一台VCD机的万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同的行业市场环境--VCD机市场的不成熟。
1993年，当万燕研制出世界第一台VCD机时，正是录像机、LD机大行其道的时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市场、培养消费者的重任。
“万燕〞在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，“万燕〞又投入了2000万元，由于前期投入太多，“万燕〞己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识的万燕最后只落得为他人作嫁衣。
三、战略因素
战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定开展而制定的全局性行动总方案;
它是在一定的经营思想指导下，通过对企业内部条件和外部环境的周密调查、测试和研究，在把握了企业竞争中的优势和劣势、时机和威胁，特别是在把握了企业成功的关键因素的根底上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建领的地位。
因此，战略的失误所导致的失败是严重的。
3.1战略方案不当导致的失败
沪市上市公司国嘉股份（600646）最初主业是国嘉光电，2002年初公司发布公告欲将公司主业转为房地产开发。
8月，临时股东大会通过了公司更名为“上海中立电信媒体传播股份〞的决议，经营范围新增了电视节目、广告业务，似乎要将公司主业转为媒体传播。
谁知三个月后，国嘉股份再发广告，与中广媒体合资成立江苏特环南部水务投资管理，再将公司主业转为公共事业建设。
由于缺乏长期的战略方案，公司主业频繁转型，无法培养企业的核心竞争力，每股亏损0.15元，成为ST公司。
3.2盲目多元化导致的失败
多元化是企业做大的捷径，盲目多元化那么导致失败。
知名企业河南春都在初期的成功以后开始走上多元化道路。
他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营工程，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。
盲目
篇二：
中国知名企业营销失败案例及分析
中国知名企业营销失败案例及分析“巨人〞倒下、“太阳神〞下山、“飞龙〞落地、“标王〞破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:
“长虹病得不轻〞!
’他说:
“长虹高速开展的背后，无视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷〞。
长虹病在何处长虹高速度开展的背后究竟无视了什么问题使长虹近两年走入低谷倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
康佳也是价格大战的又一输家。
康佳曾是中国彩电排行榜L的亚军，但现在己降至第四名。
2001年上半年康佳亏损1.91元，全年亏损那么达7亿多无，炸还出现了严重的产品积压。
彩电价格大战的结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中。
受彩电价格战之累的还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害。
科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军。
但经过一连串价格大战的洗礼，科龙2000年的业绩是亏损6.78亿，净资产收益率为-16.4%，每股亏损0.68元。
在科龙的两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19亿元，比1999年下跌21%。
而2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代〞的局面。
旭日升斥巨资在中国市场打造“冰
篇三：
年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
与前几年风头十足时相比，现在的旭日升似乎突然从
市场上蒸发了。
“旭日升要重现辉煌面临重重困难〞。
1997年汾煌可乐仅在电视广告上的投放量就超过了1.5亿元人民币，占当年饮料广告的23%，超过可口可乐近6个百分点。
就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸的热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性的市场危机。
品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引
发市场灾难，导致企业营销失败。
春都的悲剧便源于它盲目的多
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