MPM----建筑行业中甲乙方项目经理之比较甲乙方项目经理之比较Word下载.docx

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甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。

20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。

在项目管理中起到核心作用的项目经理，却是一门古老的职业，因为项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，具有的一次性和独特性的特点，人类文明的发展史可以说是一部项目史，比如八大奇迹之一的古埃及金字塔，为法老修建，用作陵墓或者祭祀之用；

最伟大的军事防御工程中国万里长城，源于秦朝为抵御匈奴的骚扰，保障中原生产生活的安定和垦殖北方土地之用；

“世界水利文化的鼻祖”的都江堰，是为了根治岷江水患，发展川西农业，造福成都平原，为秦国统一中国创造经济基础而修建的。

这些为人类文明发展贡献巨大的项目，都有知名或不知名的领导者在管理这些项目，正是他们集合了当时人类顶尖智慧，战胜各种挑战，完成了这些伟大项目。

当然按照今天项目管理成功与否的定义，虽然满足了项目业主的需求，但是这些项目史无前例，缺乏足够可借鉴的经验案例，因此耗费时间和资源很可能超过预期，所以很难被定义为项目管理的成功案例，但是毋庸置疑的是，这些项目的领导者在当时的社会享有崇高的地位和荣誉，那么今天的项目经理又如何呢？

在建筑行业中，项目经理的地位和作用可能由于身处甲乙方区别巨大。

当然，本文主要论述的是甲乙方项目经理同时并存的情况，常见于大型建设项目，投资方成立或聘请有专门的项目管理机构。

首先，乙方通常为施工总承包单位，它的项目经理为人熟知，首先是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，在项目经理部的组织结构上处于核心地位，一般都是有具有丰富施工经验的技术人员担任，显然在当今建筑技术日趋复杂的形势下，是否掌握较高施工技术是施工企业任命项目经理的必要条件之一，尤其是2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号），文件明确规定，我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。

注册建造师资格成为担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要求。

但是拥有技术和执业资格并不能确保成为一位合格甚至优秀的项目经理。

因为一旦成为项目经理，离开纯技术岗位，就将面对方方面面的挑战。

在内部，必须首先协调好上下级关系,成为公司领导和部门与项目的桥梁和纽带，这样才能确保项目资源的及时到位。

其次项目经理对项目行使管理权，必须运用先进的项目管理理念、技术措施对项目的进度、质量、成本、安全进行全员、全过程、全方位的综合有效控制，制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，对项目目标的实现承担全部责任；

项目经理对外是企业在项目上的全权代理人，负责维护企业和项目的利益；

负责按照合同条款，处理好、维护好与业主、分包单位及材料商等合同缔约方的关系；

项目经理直接接受来自项目外部，如政府、业主单位、监理单位、设计单位及项目周边单位和居民等项目干系人的指令、需求、建议及意见，还有政策、市场等宏观环境的重要信息，项目经理需要在权限范围内作出及时的反应，制定计划、作出决策、组织实施和协调指挥，最大限度维护企业和项目的利益；

在合同与法律范围内组织项目建设。

所以乙方项目经理在企业项目管理中处于中心地位,是项目管理成败的关键。

对于投资方或项目管理单位来说，选择项目经理的条件一般不同于乙方，首先不会将是否懂技术作为主要条件，也不必像施工企业项目经理必须具备建造师执业资格，因为国家并没有相关规定，当然也有一些甲方倾向于聘用担任过施工单位项目经理的人士，这主要与甲方公司高层的职业背景，以及项目技术难易程度有关。

选择的主要条件是项目管理的组织形式，对于经常从事大型项目投资建设的公司，其项目管理一般采用矩阵式组织形式，但是在执行过程中，受公司内部权力斗争，企业文化，项目紧急程度及项目经理个人能力和背景等影响，很容易倾向于职能式或项目式，导致项目经理的地位发生巨大变化。

如果倾向于职能式组织形式，那么此时项目经理的地位最低，很少或没有权威，一般被称为项目实施阶段的业主代表，这样的项目经理一般很少有人主动愿意担任，往往是由公司临时任命，过程简单潦草。

这类项目经理对内接受公司各部门的指令，常常充当各部门的传话筒，大部分工作需要公司高级领导协调支持，才有可能向前推进；

对外主要负责过程管理，按照现行法律法规和政府要求，监督各参建单位履行合同规定的职责和义务，配合各级主管部门对工程质量、安全进行检查整改。

此外，由于项目成员来自不同部门，主要接受部门主管指令，相互之间缺乏合作动力，导致项目经理在企业项目管理中处于配角地位,往往成为项目管理失败的替罪羊。

如果倾向于项目式组织形式，此时项目经理地位最高，属于公司内部的实权派，经常在任命过程中，出现激烈的竞争，人们趋之若鹜，将是一个漫长的博弈过程。

这类项目经理一旦上任，必将项目的组织形式独立于公司职能部门之外,自己独立负责其项目主要工作甚至是项目生命全周期。

项目经理全权负责项目，对内可以绕开公司部门，直接向公司高层汇报请示，除非主动了解，公司部门很难及时掌握项目动态，更不用提对项目进行干预。

对外，项目经理勘察设计单位、监理单位及施工单位等具有很强的控制力和权威性，可以直接发出指令，一旦这些单位反应不及时或者执行不到位，项目经理必然会使用经济手段予以惩罚，这相当有效。

此外，在项目型组织结构中，项目成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常是专职人员，而且每个成员只接受项目经理的指令，能够明确理解自己的工作职责并能集中精力，使项目管理的决策速度响应速度快。

项目经理对于成员拥有强制和奖励的权力，对其职业生涯可以造成巨大影响。

此时，项目经理在企业项目管理中处于核心地位,可以在最大程度上利用公司资源，确保项目的成功实现。

通过以上不同地位的项目经理的比较，可以看出，在建筑行业中，甲乙方企业的项目经理有着巨大的差别，我认为这与国内建设项目的投资体制有很大关系，虽然我国项目管理学科的起源并不晚，因为上世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。

但是在计划经济体制下，政府负责建设项目投资，组建临时的工程指挥部，实际负责项目管理，组成成员来源复杂，更替频繁，无法有效积累经验，更别提成为专业人士。

随着本世纪初，国内市场经济的逐步完善，国家提出投资体制改革，鼓励民间资本参与社会大型建设项目的投资，实现投资主体多元化，国内的项目管理行业迎来了蓬勃发展的机遇，专业化程度不断提高。

但是，表面上政府不再充当建设项目的投资主体，将各类国有建设投资公司推上前台，由于这些公司具有一定的行政级别，因此高层大多来自政府机关，并不熟悉市场化运作和专业化项目管理，对项目要么过度干预，要么漠不关心，导致项目经理的地位摇摆不定，权力模糊不清，更谈不上后备项目经理人才的培养和储备。

我们应该认识到再先进的项目管理方法和技术，都比不上一名优秀的项目经理对项目的贡献大，无论甲乙方都应该从企业战略发展的高度去重视项目经理的培养和发展，并且完善评价和选拨标准，确保为项目选择最合适的项目经理，保证项目的成功实现，实现公司的战略发展目标。