XX公司项目预结算管理办法及实施细则Word文档格式.docx
《XX公司项目预结算管理办法及实施细则Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX公司项目预结算管理办法及实施细则Word文档格式.docx（45页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1.1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序，维护企业
合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特
制定本办法及实施细则。
1.2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目预结算管
理。
1.3 相关定义
1）工程竣工结算：
指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。
2）最终结算额：
是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认
可的工程最终审定造价。
不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。
3）目标结算额：
是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。
4）工程设计变更：
工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的修改。
5）工程签证：
是承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，清单工程量、清单综合单价中未含有，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的签证。
6）工程索赔：
是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。
2 组织机构与职责
2.1 预结算管理组织机构
2.1.1为确保本《办法》的贯彻实施，工程局由成本管理部（或主管部门）牵头负责项目预结算管理的推动和实施工作，按照“系统管理、分级负责”的原则，建立工程局、公司（分公司）和项目部三级项目预结算管理体系。
各单位应参照工程局项目预结算管理体系，建立以总经理领导下的总经济师（或主管副总）负责制的预结算管理体系，实行预结算管理全过程总经济师（或主管副总）负责制。
项目部必须按规定配备商务经理，负责监督项目各类合同的履约、项目计量及预结算的办理等工作。
2.1.2预结算人员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格，并经公司认可的专职造价员。
凡公司在册预结算从业人员应服从公司统一管理，由公司总经济师（或主管副总）对各单位进行调配。
未经公司总经济师（或主管副总）、主管部门同意不得擅自更换项目商务经理。
2.2 法人公司及授权分支机构的预结算管理职责
2.2.1 法人公司及授权分支机构的总经理领导全公司预结算管理工作。
2.2.2公司总经济师（或主管副总）职责
1）分管全公司预结算管理工作；
2）建立、健全公司预结算管理体系；
3）负责公司预结算计划和指标的审批。
2.2.3 工程局成本管理部职责
1） 负责宣传、贯彻、落实与工程造价相关的国家法律、法规和地方政府关于工程造价管理的有关规章、政策；
2）制定预结算管理办法，制定下达各公司年度工程结算指标，并组织实施与考核；
3）组织预结算人员的业务培训、取证及持证上岗工作，组织预结算人员的考核定级工作；
4）督导各公司制订预结算策划及结算指标；
并跟踪、指导、监督各公司项目预结算工作，化解结算风险；
5）跟踪、督导、检查各公司项目计价、结算书的落实执行；
6）指导、监督和检查各公司项目预结算管理工作，组织指导项目办理总包结算和索赔工作，指导处理项目工程结算工作难点问题，参与对造价有影响的重大分歧项目的发包人结算协调；
7）负责总分包结算、分包签证的复审和一般性审批管理；
8）负责督导各公司项目索赔经济资料的编制；
9）跟踪、督导、检查各公司总经理、总经济师（或主管副总）以及项目经理、项目商务经理签订预结算责任书，并监督考核各项责任书指标的落实情况；
10）督导各公司项目工程结算资料的建帐、归档工作，并对结算台账进行动态跟踪、检查。
2.2.4 各公司预结算管理部门职责
1）负责宣传、贯彻执行与工程造价有关的法律、法规和政策；
2）负责贯彻落实项目预结算管理规定，接受局项目预结算管理部门的业务指导和检查；
3）负责拟定公司项目预结算管理规定，对全公司项目预结算管理工作负有服务、指导、监管和检查的职能；
4）负责组织重大或风险项目预结算的策划，负责处理项目工程结算工作难点问题，负责对造价有影响的重大分歧项目的发包人结算协调；
5）负责公司所有工程总分包结算的管理工作；
6）负责公司项目预结算系统业务建设和项目预结算人员的业务管理、培训以及取证工作；
7）负责项目预结算报表管理工作，并按时上报有关报表；
8）负责指导、协助、检查项目部及时办理工程变更和签证索赔工作，监管项目部在规定时间内进行总包结算的编制、递交和审定工作；
9）负责工程结算资料的建帐与归档工作，建立工程预算和总分包结算台帐；
10）负责做好其他部门需要预结算方面的配合工作。
2.2.5 项目部预结算管理职责
1）项目经理是预结算工作的第一责任人，必须督促项目商务人员按照公司的各项管理规定落实预结算工作；
２）项目商务经理是预结算工作直接责任人，必须全面按照公司预结算管理有关规定，抓好项目预结算工作；
３）贯彻执行公司项目预结算管理规定，接受上级工程结算管理
部门的业务指导、监管和检查；
４）负责项目预结算策划书的编制；
５）负责工程总包结算管理工作，收集、整理与结算有关的合同、协议、函件和经济资料，及时办理工程变更签证与索赔；
6）负责工程分包结算管理工作，在规定时间内完成工程分包结算初审并及时报送上级结算管理部门；
7）负责工程总包结算管理工作，在规定时间内进行总包结算的编制、递交和审定工作，并及时将审定的总包结算书与结算资料报送上级结算管理部门；
8）及时向公司结算管理部门反映项目的预（结）算管理中存在的重大问题，并提出处理意见和建议；
9）完成公司制定的工程结算指标；
10）按照公司统一台账和报表格式，建立业务台账和报表制度，按时向公司结算管理部门报送报表和相关资料。
3 项目预结算管理策划
3.1 项目预结算策划项目预结算策划是指从项目投标报价开始至项目竣工结算完成
为止的全过程策划。
3.1.1项目投标阶段策划
策划方式
策划要点
不平衡报价
清单中数量偏小或预计今后会增加工程量的项目，单价报高，反之报低；
能够早回款的项目单价报高，反之报低（如土方、基础、主体结构单价可报高），后期装饰项目可报低；
清单对用材、做法等描述不清的项目单价报低，待后期发包人或设计单位再明确时抬高价格；
对于明显错误的清单项或设计，确定施工过程中要修改的报低；
暂定工程内容或暂定数量的项目，估计会取消的报低，可能实施的报高；
只报单价不计入总价的项目，如计日零工、机械台班单价等可以报高。
合理报价
对将来要发生变化或通过工作可能促成变化的项目进行有效分析
装饰类的材料，若发包人不给暂定价，可参考市场上较低的档次、较低的价格报价；
对于有把握要指定的材料（如石材面砖类），若没给暂定价，则可较大幅度降低该部分材料的报价，待发包人指定时调整价格；
对图纸设计中较少见的施工做法，或不适合本地区的设计做法，或市场上无供货商的设计做法，可较大幅度降低报价，以待变更。
总价不变
通过有选择的进行不平衡报价，可以在总价不变的情况下，把降下来的价格放在不会变更、确定由我方施工的项目中去（如主体，措施费中），也为以后的结算埋下伏笔，争取主动。
3.1.2项目施工前期策划
合同洽谈
尽可能在合同中明确约定中间结算，竣工结算递交和核实时间等内容。
研究合同
项目中标后，项目合约经理及时收集齐招标文件、答疑、合同等资料，认真阅读，从中发现有利于我方的漏洞和可操作的地方，研究对策。
标价分离
按图纸计算全部工程量，与投标量进行核对，掌握工程量的大小和施工图与投标图的差距；
把所有的分项、材料价等与市场价进行对比，准确掌握单价高低，以便有针对性的制定相应措施，避免损失发生。
把握变化
图纸移交的拖后可以带来工期的顺延，地质条件、现场条件的变化可以带来变更调价的机会，应注意把握。
土方、基坑支护、降水等以实测实量来计量的项目往往可以有较大的操作空间，在前期应制定方案、寻找机会争取较多的结算量。
创造机会
在施工现场的布置、周边的防护、材料的倒运、场地的大面积硬化、道路施工等方面创造条件，争取另外计价。
3.1.3项目施工过程策划
做好变更
变更的原则是向利润更高的方向进行，将亏损的分项工程取消或替代，将赢利小的分项工程向赢利高的分项工程改变，防止对赢利分项工程的变更。
主要从几个方面创造
研究和发现设计的错误或不足，造成必须的变更。
从投资额的降低、功能的改善、工期的提前、激起发包人的求优心理、政府的限制等方面入手，创造有利于我方的变更。
利用图纸会审，对不明确的做法进行明确，对较明确的做法进行再明确，或对较合理的做法改成另外一种合理的做法等，多做有利的变更。
图纸会审时合约预算人员尽量参加，避免做不利结算的改动。
做好认价
对在招标时设定了暂定价的材料，投标时除安装费自报外，材料价都是事先指定，在施工中需要重新认价。
认价时应与分供方提前沟通，尽量把施工费随材料费一起认完，按成品验收以避免管理风险。
做好索赔
实际施工的环境与招标文件给定的坏境只要有变化，并且是非我方原因造成的，都可以成为索赔的理由。
对未及时确认的索赔报告，项目经理应及时组织有关人员进行研究讨论，充分运用集体智慧的力量和营销策划理念，非特殊情况，索赔必须在施工过程中获得有效确认。
做好计量
计量工作是结算过程中一项最基础的工作，在项目施工过程中，项目各管理人员尤其项目合约经理必须随时做好计量工作。
在计量时也应注意计算规则之外的内容。
3.1.4项目竣工结算策划
编制初稿
项目部结算初稿编制完成后由项目经理组织项目有关人员对结算初稿从工程量计算、费用组成和子目的完整进行逐项审核，做到结算完整，费用齐全，不高估冒算，不缺项漏项，提供结算策划的原始依据。
对比分析
审核项目实际成本：
按照公司成本核算原则对项目实际成本进行审核，包括人工费、材料费、机械费、现场经费、间接费、经营费用、税费等项目的实际成本，确保成本真实性和全面性。
审价方式
分析发包人是将结算委托外审，还是发包人自行审核，制定不同的结算方案，便于结算工作开展和掌握结算进程，保证结算进度和质量。
履约状况
分析项目的履约状况，良好的履约直接影响结算工作的开展，影响结算效果。
通过对履约状况分析，对影响到结算的问题提前采取措施，包括沟通取得理解，资料补充规避等措施。
资料准备
项目部要确保资料完整，不论在过程中是否有用或发包人是否确认均应以函件的方式发送给发包人现场代表，为最终结算准备完整的结算资料。
分析签证与索赔资料的有利与不利因素，补办相关手续和完善签证索赔资料。
合理调整
分析合同条款，充分利用合同的有利条款和公司的经验数据及计算技巧合理调整竣工工程量，使工程量的确认达到合理的最大化。
目标奖励
通过分析，以项目实际成本为基础，结合项目管理目标责任书履约情况，设定结算目标（基本值﹤目标值﹤满意值﹤期望值），达到结算目标以上给予奖励，奖励额度梯级递增。
送审原则
制定结算送审原则，结算目标确定后，结算送审前再次进行工程造价调整，调整后的结算造价包括在核对过程中能够确保的，通过协商和沟通能够争取的，允许审核中核减的部分等。
对接分工
分析与发包人和审价单位的人脉关系，确定对接时间、对接层次、对接分工。
对不同层次的对方进行分层次对接，安排不同的人员进行沟通交流，建立相互的信任感，得到对方的理解，力争取得最好的效果。
签订责任书
编制项目结算策划书，公司与项目部签订《总包结算责任目标书》。
3.2项目结算策划审批程序
项目部编制结算策划（总承包合同签订后21天内）→项目部会
审会签→根据会审意见调整策划书→报公司结算管理部门审核→反馈意见→调整结算策划→公司总经济师（或主管副总）审批。
3.3项目结算策划工作流程
分析招标文件、发包人资信、市场询价
标价分离
洽谈合同、明确结算方式和时间
分析研究合同、现场情况
确定投票报价策略
寻找挖潜增效点
投标报价
按节点向发包人办理已完工程进度和收入确认
形成结算报告
结算策划小组审批
向发包人递交
办理结算
项目部
公司合约、预结算管理部门
市场、报价管理部门
进行合同交底
工程中标
编制竣工结算初稿
会审会签
结算定案
收集过程资料、及时办理变更签证索赔工作
预结算管理部门组织会审会签编制结算策划
与项目部签订《总包结算目标责任书》
资料存档
3.4项目结算策划落实
公司总经济师（或主管副总）监督落实各预结算工作策划的履行
情况，并随着项目的进展，根据公司结算管理部门反映的情况，不断地要求项目部对策划书作出修改调整。
公司预结算管理部门协助项目部做好预结算工作策划的履行，对预结算工作中出现的问题及时提出指导性处理意见，并向公司总经济师（或主管副总）汇报。
项目商务经理是履行预结算策划的第一责任人，全面组织项目部全体人员落实预结算工作策划书的各项内容指标，及时向公司反映工作中出现的问题等。
4 工程总包预结算管理
4.1工程总包预结算建立公司、项目部经理责任制，各级经理是预结算工作的第一责任人，总经济师（或主管副总）和商务经理是预结算工作的主要负责人。
工程总包结算未办理完毕，项目经理、商务经理及有关人员原则上不调动，因工作需要确需调动的，应在所属单位总经济师（或主管副总）的监管下，办理完毕全部结算资料移交手续后方可调离。
若在以后的结算过程中，需原当事人解决，由公司人力资源部调配，发生的费用由原项目部承担。
4.2工程施工图预算管理各项目部负责施工图预算的编制，必要时公司派人协助编制大型
工程项目的施工图预算，工程局所有项目均必须编制施工图预算。
4.2.1施工图预算的编制时限要求
项目部收到工程施工图纸后，工程造价1亿元以下的45天内完
成；
工程造价在1～2亿元的60天内完成；
工程造价在2亿元以上的
90天内完成。
大型项目、图纸分批供应的项目可分批分阶段编制，但必须确保每一分部、分项工程在开工前施工图预算编制完毕。
4.2.2施工图预算与投标报价对比分析
施工图预算编制完成后，要在7天内完成与投标报价清单的对比分析，着重从工程量、清单漏项、清单单价与市场价、总价对比分析，找出风险点、盈利增长点，为调整预结算策划做准备。
４.3 中间结算与中间计量合同中约定中间结算的，项目部均要按照合同约定的时间和方式
进行中间结算的编制和报送工作；
合同没有约定中间结算的特殊工程及工期超过1年的工程，应该争取进行中间结算；
停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。
4.3.1 中间结算与中间计量编制的时限要求
１）中间计量：
所有工程都必须按合同约定的方式（月、节点）进行当期已完工作量的中间计量工作，在合同约定时间内将已完工作量报告递交发包人（或监理），并敦促和配合发包人的计量工作。
２）分段结算：
在各阶段工程完工后28天内（合同中有约定期限的按约定），将中间结算书递交发包人，并敦促发包人按时审定。
３）分期结算：
在当期时间结束后28天内（合同中有约定期限的按约定），将中间结算书递交发包人，并敦促发包人按时审定。
４）停、缓建工程：
在确认停止施工28天内（合同中有约定期限的按约定），编制结算书并递交发包人，可复工的按中间结算方式处
理，确定不再复工的按工程竣工结算方式处理。
4.４ 工程总包结算管理
4.４.1总包结算工作流程
项目交竣工
收集资料
计算工程量
提出竣工结算初稿
项目部会审
会审是否通过
公司分管领导审批
签收
公司相关部门
发包人或造价咨询公司
公司预结算管理部门组织相关部门会审、会签
报公司会审
竣工结算定稿
编制竣工结算策
按合同约定定期限将竣工
结算及资料递交发包人
总包结算定稿
配合审价
出具结算审价报告
否
是
结算审价确认
组价
公司预结算部门参与协调、督促
向发包人索要结算审价报告并报公司
4.４.2工程总包结算由该工程的项目部负责编制，应遵循合法、合
规、诚信的原则，依据的合同文件要完整，对合同的计价方式把握准
确，保证工程量计算要精确，套用的单价定额要合理，内容要齐全、数据要准确，编制说明要详尽完善，装订要精美，确保项目结算编制的质量。
4.４.3工程总包结算编制完成后经项目商务经理、项目经理初审，并报公司预结算管理部门，按流程填写结算审批表，经公司预结算管理部门审核，公司总经济师（或主管副总）审批，并加盖公司专用章
（合同有特殊要求者除外）。
以局名义承接项目报送结算需按工程局要求附《工程结算报审表》及相关资料；
4.４.4根据工程总包结算策划书要求，项目部完成最终竣工结算书后，应在总包合同约定的时间内将工程结算报告（结算书）和完整的结算资料递交发包人，必须按照合同约定递交给发包人专门收件人或收件机构，并取得有效的签收手续（签名和收到日期），签收记录上必须列明工程名称、工程范围、工程造价等项内容。
发包人拒收的，由项目商务经理通过特快专递等方式传递，并在特快专递邮件详情单内件品名栏中注明邮寄的工程结算书、份数、页数等，同时将传递的有关凭据列入工程合约结算资料保管。
合同未约定的，按照建设部《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》规定，应在工程竣工验收合格后28天内递交发包人，递交率必须达到100%。
项目部必须在竣工结算报告递交发包人14天前，将经过项目部会审会签的结算报告报所在公司结算管理部门，公司结算管理部门必须在收到项目部结算报告７天内组织完成审核、会签，并在其后2天内组织完成结算意
见书，项目部据此形成正式竣工结算报告，确保在合同约定时间（或
28天）内递交发包人，并与发包人办理书面确认递交有效证明手续。
4.４.5项目商务经理或结算主办人将工程总包结算书及结算资料递交发包人时，必须留存一份完整齐全的工程总包结算书及结算资料。
4.４.6 工程结算的审查时限及延期处理
1）工程结算书送交发包人后，项目经理和商务经理（或结算人员）应及时了解、掌握单位审核进展情况，定期催促审核单位，并积极配合发包人及时做好结算的审核确认工作，结算审查过程中，双方存在争议的部分，公司应及时沟通并补充相关资料。
如双方争议不能达成一致，项目商务经理（或结算人员）应及时将有关情况向公司结算部门汇报，公司根据具体情况制定相应对策。
必要时，可进行甩项结算。
对于甩项结算部分，安排专人负责，并采取相应的对策和措施。
2）竣工结算应在合同约定的期限内完成，若按合同约定时限未审定的，应及时向上级主管部门汇报。
3）若工程施工合同对竣工结算审查期限未作约定或约定不明确的，应参照国家和地方有关规定明确提出审查期限要求，并随同竣工结算报告一起报发包方或结算审查机构。
4）如到期未能完成结算审查，公司应发函
升级会员 