承发包模式总结Word下载.docx

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（4）如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介机构确定。

3.特点

业主将投资意图和要求向EPC承包单位说明，承包商承担后续的全部工作，承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。

业主自己或委派业主代表来管理工程一般采用总价合同。

4.组织结构图

5．优缺点

采用EPC模式有利于提高项目运作效率和效益，承包方和业主的责权明确，对业主而言，主要提设计构想、技术标准以及进行项目施工过程中对总承包商的监管，承担的风险较小，有利于工程的质量、进度，费用的控制。

承包商则承担了项目的所有工作责任，这大大增大了承包商的经营风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量。

二．分专业分阶段平行承包方式

平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同

采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。

进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑

工程情况、市场情况、贷款协议要求。

3.组织结构图

4．优缺点

采用平行承发包模式，业主和咨询单位能够在各个领域选择有优势的承包商，由于设计与施工阶段形成搭接关系，有利于施工进行质量控制，还能可以缩短工期。

在费用控制方面，由于发包以施工图设计为基础，工程的不确定性低，通过招标选择施工单位，对降低工程造价有利。

但是，业主需要和多个单位签订合同，在项目实施过程中也要面对多家单位，因此合同管理工作很复杂，会造成合同管理困难，组织协调工作量很多。

由于总合同价不易短期确定，工程招标任务大，需控制多项合同价格，在施工过程中设计变更和修改较多，投资控制度难度大。

项目各参加单位的目标不一致，而且各专业工程的设计和施工单位都会推卸界面上的工作和责任。

人为的将勘查设计采购施工等环节割裂开来，各专业都缺乏优化的积极性，缺乏创造性和创新精神。

三．DBB（Design-Bid–Build）模式

DBB模式即设计-招标-建造模式，是一种传统的工程项目管理模式。

业主分别把设计和施工交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的。

只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。

DBB模式在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。

DBB模式强调工程项目的实施必须按设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

采用DBB模式时，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。

在施工阶段，可自由选择监理人员监理工程,而设计专业人员通常担任重要的监督角色。

但这种模式建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔

四．DB（DesignAndBuild）模式

设计—施工总承包是广义工程总承包模式的一种，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。

1）能够比较清晰地定义发包人的功能需求和有关技术标准，使承包人能准确地理解。

2）发包人的功能需求基本可由国家或行业发布的技术标准或技术规程来定义。

3）若项目中较多的工程内容存在可施工性的问题，DB模式更能发挥优势。

在这种模式建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。

业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。

同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

适合施工不太复杂的工程

采用DB模式业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，避免了设计和施工的矛盾，减少了协调的时间和费用,有利于控制成本和进度,降低造价,缩短工期。

承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中，保证工程的质量和进度。

但是业主对最终设计和细节控制能力较低；

承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；

建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；

交付方式操作复杂，竞争性较小。

五．CM（ConstructionManagementApproach）模式

1．概念

CM模式称“边设计、边施工”方式，即设计一部分，招投标一部分，施工一部分。

在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制项目的总投资。

2．适用情况

该承包模式对施工企业来讲应具有较强的项目管理能力、细化设计能力和设计、施工的协调能力，施工企业若具有较强的设计能力或细化设计能力，则比较适合该承包模式，这种承发包模式在国内主要被应用于土木工程。

3．特点

由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

CM模式的两种实现形式：

CM单位的服务，分代理型和非代理型。

1）代理型CM（“Agency”CM）：

以业主代理身份工作，收取服务酬金。

2）风险型CM（“At-Risk”CM）：

以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过部分由CM单位承担。

由于是边设计边施工可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。

CM承包商运用其丰富的施工管理经验，向设计单位提出合理化建议，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工工艺、施工方案的结合，在很大程度上有利于设计优化，减少设计变更。

CM承包商在设计阶段的介入，使他能深刻地理解设计单位的设计意图，可以减少因修改设计而造成的工期延误。

在设计、招投标、施工过程中，CM承包商可运用价值工程原理，通过技术经济比较，提供有利于节省项目投资的方案，分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智。

由于CM经理的经验、能力依靠明显，所以对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；

分项招标导致承包费可能较高，业主在项目完成前对总造价心中无数；

CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。

六．Partnering模式

Partnering模式被认为是一种在业主、承包方、设计方、供应商等各参与者之间为了达到彼此目标，建立长期合作协议满足长期的需要，实现未来的竞争优势的一种合作战略。

2．特点

Partnering模式强调目标控制是将项目参与各方的目标作为一个整体来考虑，在项目实施时充分考虑项目参与各方的利益，在项目实践中容易产生一种双赢的结果。

适用于投资规模较大；

施工复杂；

业主缺乏管理经验

3．组织结构图

与采用传统建设方式相比，采用Partnering模式可以对投资、进度、质量的控制产生显著的效果。

合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以获得合作的好处，其工程变更、项目争议和工程索赔费用大大减少。

项目管理模式

一．PMC（ProjectManagementConsultant）模式

项目管理承包（PMC）模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由PMC完成,他还将代表发包人承担项目完成前的全部管理、协调、控制等工作。

3．适用范围

该模式通常适用于：

项目投资在1亿美元以上的大型项目；

缺乏管理经验的国家和地区的项目；

利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；

工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。

4．组织结构图

可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；

有利于建设项目投资的节省；

该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低。

但是业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；

业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

二．DM（Design-Manage）模式

DM模式即设计-管理模式是指由同一实体提供设计并进行施工管理服务的工程项目管理模式。

业主只签订一份既包含设计也包含管理服务的合同，设计公司与管理机构为同一实（可以是设计机构与施工管理企业的联合体）。

常有两种具体形式：

（1）业主与设计管理公司和施工总承包分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对工程的施工进行管理。

（2）另一种是发包人只与DM经理签定合同，而由DM经理分别与各个单独的承包人和供应商签定施工合同，进行项目施工。

适用于大型工程项目。

该模式可对总包或分包采用阶段发包方式，加快进度；

DM公司的设计能力相对较强，能充分发挥其设计优势。

但因管理众多承包商，对DM公司的管理能力和经验要求高；

业主直接控制能力差，需要较强的宏观监管能力；

第二种形式下存在双重指挥的问题。

三．PM（ProjectManagement）模式

“业主方的项目管理（PM）”是指项目管理咨询公司受业主的委托,采用科学的管理思想、图纸、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动、其基本属性是向业主提供咨询。

它与业主是合同关系、与分包商和设计单位只有指令关系没有合同关系。

PM是项目全过程的管理,PM单位可以在设计阶段和施工阶段实施三大控制、但不实际参与设计动和施工活动,所以PM工作一般都由咨询公司承担。

项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。

项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。

项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性