中国企业国际化经营研究：以××企业为例的案例分析Word格式.doc

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因此跨国经营对调整国家和地区的产业结构有很大的促进作用；

另外国际化的企业会按照国际惯例，通过控股、参股和其他手续，把联合大量中小企业，形成紧密的集团企业，可以有效改善企业组织结构。

第四我国企业开展国际化经营有利于利用发达国家的奖金、尖端技术优势。

发达国家银行业放松管制有利于我国在当地直接融资，全球金融一体化趋势更有利于我国利用国际金融市场实现全球融资。

同时，我国技术层次多元化发展与发达国家开展共同开发研究和技术合作，有利于获取高新技术和科技商品化、产业化的诀窍。

另外企业实现国际化经营后，可以在海外直接作为人才培训的基地，让一大批有发展前途的人才在国际环境中经受锻炼，学习国外先进技术和管理经验。

培养出一批具有国际化经营能力的高级管理型人才。

1.3我国企业国际经营现状

过去20年，在对外开放市场，引进先进技术、资金和管理经验的过程中，中国的经济获得了快速发展，一些产业的竞争力大大增强，具备了将一些成熟技术向国外有需求的市场进行转移的能力。

为此，根据国际政治经济环境的变化和国内经济发展对战略性资源需求加大的实际，中共中央在十五大上提出了“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用两个市场、两种资源”的战略方针。

中共前任总书记江泽民同志也曾指出：

“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中欧、南美等地投资办厂”。

在这一方针的指引下，近年来中国的海外投资取得了突破性进展，特别是境外加工贸易和资源开发成效显著。

　　从行业覆盖面看，目前中国的海外投资涉及的领域已从过去的以贸易和餐饮为主逐步拓宽到矿产、森林、渔业、能源等资源开发，家用电器、纺织服装、机电产品等境外加工贸易，农业及农产品开发、餐饮、旅游、商业零售、咨询服务等行业在内的全方位的经营活动。

从近年来的发展看，境外加工贸易（占22.2％）和资源开发（18．1％）增长比较快，截止到2001年9月，共有生产加工项目1613个，中方投资额17．57亿美元，其中包括境外加工贸易企业327个，中方投资额8．68亿美元；

有资源开发项目137个，中方投资额14.33亿美元。

从行业分布看，国内从事国际化经营的贸易型企业最多，中方协议金额39.24亿美元；

其次是生产加工项目17.57亿美元，其中包括境外加工贸易企业8．68亿美元；

第三是资源开发项目14．33亿美元；

还有农业及农产品开发1．5亿美元；

交通运输1．29亿美元；

承包工程1．19亿美元；

咨询服务1．04亿美元；

旅游0．9亿美元；

其他1．97亿美元。

从投资主体看，民营企业在国际化经营方面积极性高于国有企业，并且成功率也高。

由于民营企业的经营机制比较灵活，较少受到产权问题的困扰，且可以采用有效的激励创新机制，在跨国经营时，可采用分成、入股等方式强化企业内部的利益共享机制，稳定人才队伍，也可高薪聘用当地人才为我所用，并能够主动适应国外的市场环境，在资金、人才、网络建设、营销等方面全面实行“本土化”经营，因此取得了良好的效果。

如浙江万向集团建立的万向美国公司，生产汽车零部件，打入美国主流市场，为福特等全球汽车巨头供应零部件，树立了万向品牌；

深圳华为、比迪亚、创维等也充分发挥其体制灵活的优势，将触角延伸到世界各地；

江苏、浙江的个体经营者们则联合起来，在南非、中亚、俄罗斯、巴西等地建立了许多专业市场，带动了大量国产商品的出口，取得了良好的经济效益。

以海尔、康佳、中兴通讯、格力、先科等高科技企业为龙头，凭借其技术优势、产品优势和市场优势.在亚非拉发展中国家投资办厂，如海尔在东南亚、美国和欧洲的冰箱生产加工项目，康佳在印度、墨西哥、印尼的彩电加工装配项目，金城摩托在哥伦比亚、阿根廷的摩托车生产项目，格力在巴西的电器项目，上广电在南非的电视机生产加工项目等。

2、从创牌到本土融智看海尔集团国际化经营的战略发展

2.1海尔集团国际化经营现状

在众多正在努力适应全球化潮流进入或即将进入国际市场的中国企业之中,海尔无疑是在此道路上走得较早，速度较快,势头强劲且颇受关注的企业之一.

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的中型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

　　据新浪财经网报道，海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。

在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；

在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。

在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。

　　2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

实现了海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边经合关系发展。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

　　海尔在海内外美誉日渐扩大，2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元。

2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。

2.2海尔本土化三步曲

2.2.1各国本土化海尔

要分析海尔的国际化道路就应该从各个本土化海尔的发展说起。

张蕾、吴秋琴在《解读海尔国际化战略》一文中描绘出了各个本土化海尔。

　　美国海尔。

海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。

起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。

1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行。

1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。

一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

　　欧洲海尔。

海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目标选择了当时堪称全世界冰箱水平最高的德国。

1993年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行抽检。

在《TEST》上该机构公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项指标上，获得8个“+”号，是被抽检的几个品牌中获得“+”号最多的冰箱。

正是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场份额不断攀升。

欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海尔的产品。

1997年，在参加德国科隆博览会期间，海尔集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证书”。

2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由此实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

　　亚洲海尔。

海尔在亚洲的本土化起步于东南亚。

1995年7月海尔在香港成立贸易公司。

1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。

1997年6月海尔在菲律宾成立海尔LKG电器有限公司，同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司。

亚洲金融危机爆发后，东南亚家电市场急剧萎缩，许多日韩家电厂商纷纷撤出了东南亚市场，海尔抓住机遇，在马来西亚、菲律宾等国树立了大量巨型广告牌，极大地提升了海尔品牌知名度。

2001年4月海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。

亚洲海尔的发展迈上快车道。

　　中东海尔。

在中东市场，如果说六七十年代是美国家电产品的天下，八十年代是日本家电产品的天下，九十年代是韩国人的天下，那么，二十一世纪初期的海尔就是中东家电市场的明星。

2001年10月，海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易有限公司。

2002年实现销售收入1390万美元。

2003年10月6日，随着第一台约旦本土制造的海尔洗衣机在HMA（海尔中东电器有限公司）的洗衣机生产线上顺利下线，海尔集团第十三个海外工厂正式投产。

同时这也标志着海尔在中东的本土化全面启动.

2.2.2　本土化的海尔名牌

海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，①中华企业网：

从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略,中国人力资源网,2005.11

即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。

这就是海尔走向世界的“三部曲”①：

　　第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；

　　第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；

　　第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。

第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。

　　“三部曲”是实践的发展，与此同时，也体现出海尔对国际化经营的认识也在不断深化。

　　1、“先难后易”达到认知――靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

　　首先，海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用“海尔―中国造”的著名品牌提升创汇目标。

　　在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

海尔冰箱能摆在自己的老师家门口――德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

2、“三位一体”扎根――海尔于海外三位一体的结构已在当地深深扎根。

为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；

96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。

1999年4月30日,海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式.从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史.此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的"

三位一体化"

（即设计,生产,营销）的本土化经营模式.在美国设立设计中心,贸易公司,有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控,从而更能高效及时供货和提供更具针对性的产品;

建设生产中心,意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺:

海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障.这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心,提高零售商推销该产品的信心,从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。

　　3、超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。

海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名的品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的成果，还取得了巨大的市场效果。

海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，德国消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱均可得到政府补贴。

在美国，海尔冰箱提前达到美国2006年的能耗标准。

2.3本土化关键是融智

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。

因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

只有通过人员的本土化实现融智功能,才会实现真正的本土化海尔.在实际的操作中，无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心,其人力资源管理完全实施本土化战略.美国管理人员拥有很大的自主权,由他们来推销品牌,并争取新的客户。

实践证明这种做法特别符合美国市场和美国文化。

海尔产品在美国市场上得到了迅速发展。

立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。

海尔集团张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，思路必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你。

行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

海尔的本土化表现在广告上都体现出本土化，如海尔在美国的广告语是Whattheworldcomeshometo，在欧洲则用Haierandhigher。

2.4海尔集团国际化经营战略

通过对海尔的发展历程的回顾以及海尔集团本土化的过程从中可以看出海尔的国际化战略的脉络。

首先、海尔有着明确的国际化战略.企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力,不能为了国际化而国际化.海尔的目标是要成为世界500强,海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司.中国"

入世"

以后,非关税贸易壁垒将会增加,一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口.海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场,提高企业的技术创新能力,打破关税和非关税壁垒,提高企业自身竞争力.

其次、海尔的决策者们选择了一种合理的市场进入战略.在开发海外市场的过程中,海尔采取了一种独特的战略,即所谓的"

先难后易"

、“高屋建瓴”，,即先进入国外最挑剔,最讲究的是市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国家市场.成功地进入了德国,美国,日本等世界上竞争最激烈的市场,为海尔的国际化之路打下坚实的基础.从海尔在美国的发展路线来看,海尔采取的战略实际上是"

先易后难"

战略.这主要表现在经营方式上,海尔先通过简单易行,投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争,然后逐渐从事资金要求更高,风险更大的跨国经营活动,包括直接投资,即建立自己的工厂.这种模式的好处是企业有时间积累经验,积累资源,增强经营能力,减少决策的风险和对失败的承受能力.

第三、“国际化的思维,当地化的行动”②张敏瑞：

青岛海尔国际化战略成绩经验分析,青岛新闻网,2002.6

②得到当地消费者的认同感。

当地化重视的是当地特殊的消费需求,因此强调针对当地市场特点设计和营销产品.这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异.对于家电行业,当地化尤为重要.美国的惠而浦公司1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场,结果3年后即1997年便退出中国市场就是因为产品设计缺乏对中国市场的针对性.海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理实施的是当地化战略.海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理.美国管理人员得到了很大的自主权,有他们来推销品牌,并争取新的客户.生产,销售,人才当地化,带动当地经济发展,帮助解决就业问题,得到当地政府大力支持,同时减少消费者对"

海尔"

这一外来品牌的排斥.

第四、海尔集团对国际经营中的风险防范有着成熟的策略。

中国的企业和外国大型公司相比,资金,技术,管理,人才等方面都有很大差别,但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解,以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略.海尔在进行国际化战略时,深深体会了这一点.为了最大限度的回避市场风险,提出了"

先有市场,后有工厂"

的原则.这样的理念,海尔要在海外设厂,首先要开发当地的市场,使品牌出口达到最低的盈亏平衡点.即市场竞争力是海外建厂的前提。

第五、在国际化过程中,海尔集团重视国际化品牌创建。

一个企业如果没有自己的国际化品牌,最终只能沦为他人的加工工厂.创牌是海尔的重要目标,并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力,这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源.

第六、企业文化建设与不断创新理念。

国际化的成功与否,取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色,不同价值观的人所接受。

海尔在发展过程中以优秀的企业文化促进企业国际化管理,促进多文化背景员工的融合交流,对企业理念的认同。

海尔集团将企业文化分为三个层次：

最外层是物质文化,这是看的见,摸得着的;

中间层是制度行为文化;

最深层的是海尔的精神文化,其核心价值观就是创新。

海尔的创新不仅仅体现在产品,更体现在制度和理念,"

国际化的思维,当地化的行动"

"

先有市场,再建工厂"

等理念,"

三化原则"

——流程再造化,结构网络化,竞争全球化等国际化原则的提出.企业在发展壮大过程中,内外部环境在不断发生变化,只有超过竞争对手的高速变革,创新,才有可能保持持续的竞争力。

3、海尔集团在全球化经营中存在的问题

在国际化方面,海尔已经远远走在国内其他企业的前面.但我们也应该看到在中国加入WTO以后,不管是在国内还是国外,我们已经或即将直接面对国际大型跨国公司的竞争.相比这些历史悠久,实力雄厚的国际巨头,无论从资金,技术还是国际化的人才储备来说,海尔都逊色不少③王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟：

《“海尔集团国际化经营之路“案例报告　》，南开大学商学院,2004.10

③.海尔要想在国际化乃至实现全球化的过程中走得更远,必须正视并解决其现在面临的如下问题:

3.1高成本模式

在技术相对成熟的条件下,家电产业属于典型的加工组装类的劳动密集型行业,劳动力成本的控制是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一,跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球范围内合理的配置资源,寻求最佳的产品生产地,运用低成本战略来维持自身的竞争优势.欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多,这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因.以美国为例,美国全境的平均劳动力成本为每小时12.78美元,即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为10.26美元;

在与美国临近的墨西哥,每小时的成本是1.2美元;

而在中国,每小时的平均劳动力成本只有40美分,是美国的1/25——1/30.明显的劳动力成本过高问题是海尔在海外市场,尤其是美国市场所面临的一大首要难题.美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法:

"

海尔在国际上的现金流一定是负数,他们必须从中国的母公司抽调资金,但他们一定损失了市场份额"

.

3.2组织结构

海尔在国际化道路上上还处于多母国阶段,这种组织结构决定了它必然有很多的重复性研发和重复性劳动,这部分重复性成本是不创造顾客价值的.再加上各个国家的分公司高度自主,各自为政,各子公司之间的联系又很少,母公司对子公司的控制力弱,宏观调控更是有很大的困难.这样就造成了母公司不能根据世界市场的情况合理调配资源,及时协调各公司间的产品结构和战略等等.

3.3速度与质量的问题

与跨国公司相比,海尔最大的优势就是创新的速度快,这种创新包括技术创新,产品创新和生产工艺创新.就速度与质量的关系而言,质量是第一位的,速度是第二位的.海尔目前已成为产品多元化的"

家电王国"

生产一万多种家电产品,生产一种产品质量控制容易得多,而生产一万多种产品质量控制的难度空前加大.当产品数量少的时候质量控制就容易得多;

当产品数量多的时候质量控制的难度也空前加大.同理,当用户少时服务质量容易控制,当用户多的时候服务质量的控制难度就空前加大.因此,如何在速度加快的情况下保证产品的质量和服务质量是海尔面临的一个很大的问题.

3.4剧烈的竞争压力

在国内市场上,家电行业是改革开放20年来竞争最残酷名牌最集中的一个行业,自二十世纪九十年代中期以来,价格战在彩电,空调,微波炉等家电领域表现得更突出,价格战产生了两个后果.一是优胜劣汰,市场份额日益向名牌企业集中;

二是不合理的降价使家电企业的利润大滑,这在彩电业中十分明显.20世纪八十年代中期以后国外家电进入中国,凭借强大的核心技术和品牌优势,迅速占领了利润较大的高端市场.来自于国内外同行业企业的竞争压力给正在努力发展国际化战略的海尔的后方——国内市场造成了威胁.

在国外市场上,美国的竞争面临的压力尤其突出.在美国通用电气,惠尔浦,西屋电气占领着大部分市场.海尔缺乏足够的品牌优势和领先的核心技术,再加上缺乏完善高效的经销与服务网络.这样,在美国公司强有力的销售网络和竞争优势下,海尔深感压力.例如:

海尔产品在某个连锁店销售得很快,美国大公司就找到那个商店,说要么把海尔从这里退掉,要么我从这儿撤走.最后的结果是显而易见的.

3.5低研