高潜人才个人发展计划表Word格式文档下载.docx
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第二步：
提供不同阶段的发展性支持和干预
飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。
飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵：
第三步：
建立评估与退出机制
不同阶段的人才评估标准。
高潜力梯队人才建设的第三
步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质
量。
在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。
以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准：
不同阶段的退出比例。
从高潜力人才库发展进入到顶级潜力人才库的退出率为75%，而从顶级潜力人才库发展进入到高管后备人才库退出率达85%。
每年每个阶段的人才都需要重新评估，淘汰10%的表现不佳的，加入10%的新鲜血液。
点评：
飞利浦公司的高潜力人才梯队建设计划与典型的高潜人才培养计划的区别主要表现在以下三点：
第一，很多企业对高潜人才的职业发展通道认识都不够清晰，飞利浦明确了高潜力人才成为高管所必须的关键阶段；
第二，对高潜力人才职业发展挑战提供了充分的培训支持；
第三，阶段性的评估和选拔保证了高潜人才的质量。
篇二：
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？
在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"
mbA智库给核心员工的定义是:
/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!
提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!
经营能力和抵御企业管理风险能力的员工"
.他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"
高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为ceo的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：
其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所
不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋
升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。
那么如何对潜力进行评价和预测呢？
诸多学者研究机构发现：
一是追求卓越，要渴望并追求成功。
二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
总结出三类潜力：
思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力：
对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。
它包含五个关键成长性因素：
快速反应：
思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；
好奇心：
对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；
洞察力：
洞察问题背后原因和规律的能力；
精细推理：
善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；
创新思维：
思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。
人际潜力：
有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。
它包含五项关键成长性因素：
人际敏感：
善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；
开放性：
善于接纳反对意见、相左观念的特征；
影响力：
说服他人改变观念和立场的能力。
自我意识：
善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；
成熟稳重：
善于控制情绪、应对压力的个人特征。
内驱潜力：
对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。
它包含三个关键成长性因素：
成就动机：
对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；
权力动机：
对影响或控制他人行为的内在驱动力；
亲和动机：
与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。
如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。
下表是高潜力评估量表样题示例
一、逻辑思维能力
除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。
通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？
一件事情的描述是否有条理等。
在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。
这是了解员工思维能力的一个很好机会。
在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KpI的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KpI的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。
在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。
除了观察员工的发言是
否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观察其逻辑思维能力如何。
如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。
我部门新招了一个hR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个hR工作能力很强。
我很奇怪就问他：
“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？
”秘书说：
“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。
但新来的hR做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。
她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。
”这个秘书的判断的很准确，这个hR逻辑思维强，做事有条理。
后来没两年就做到了人力资源经理。
二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。
有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。
当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。
如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。
这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
笔者所在的公司有一个hR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。
在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。
到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。
工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于
态度有问题或能力有问题了。
工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
三、自我管理能力
自我管理能力体现在两方面：
一方面是自我驱动，做事情的自我激励高于外界推动；
另一方面是自己对自己欲望和行为的管理和控制。
曾遇到两个职位较高的主管，他们的自我管理能力差异很大。
其中一个主管从没在员工面前喝醉过或失态过。
在一次有个30多人参加的晚宴上，有个即将调到总部的员工回想一起工作的经历讲得眼泪汪汪，而这个主管为了控制自己不当着众下属流泪，悄悄到洗手间去抽了根烟稳定控制情绪。
而另一个主管则经常喝醉，甚至喝醉都不分场合，遇到销售团队常醉，视察工作会喝醉，甚至到总部开会也喝醉，有些场合其实是不能醉的。
几年以后，这两个主管的发展差异果然很大。
喝酒只是一个细节，但在很多细节上可以看出一个人的自我管理能力如何。
自我管理也包括很多方面：
形象管理，时间管理，情绪管理……一个人自我管理能力的强弱更多地体现在为了某个目标能否控制住自己的本能反应，去做能够实现目标的事情等。
这里顺便提一下很多企业选拔中常提到的教育背景和工作经验，教育背景和工作经验是一个显性的条件，也是一个过往成绩的积累。
从总体上说，教育背景好的人思维能力和学习能力往往较强，工作经验丰富的人在类似工作岗位的结果表现上往往要好一些。
如果希望选拔潜力员工，除了显性条件外，更应从隐性的能力角度去看更适合一些。
篇三：
【核心人才培养】核心人才培养的实施方案
【核心人才培养】核心人才培养的实施方案
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49|个人分类:
品头管理|系统分类:
职场人生|核心人才
企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。
企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。
很多企业乃至国家都在为核心人才培养出谋划策。
那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？
人力资源专家—华恒智信分析员对核心人才培养进行了分析。
.
俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。
传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；
与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时核心人才培养也成为提高企业竞争力的关键要素。
企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而核心人才培养成为企业当前的首要战略任务。
人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面对核心人才培养进行分析：
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。
其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。
最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。
一、界定企业的核心人才
核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。
那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？
一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。
人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。
资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；
而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。
根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：
一是绩效标准。
绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。
一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KpI和胜任力模型等方式。
绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。
二是战略性标准。
企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。
当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。
三是替代性标准。
替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。
在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。
企业的一部分核心人才也是如此。
企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。
二、建立有效的核心人才培养机制
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。
在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。
有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。
因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。
这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。
在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：
一是进行岗位培训。
岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。
通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
二是搭建员工学习平台。
员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。
在企业内部搭建员工学习平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。
另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。
企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。
三、以“人才”为本留住人才
人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。
如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。
企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。
一是建立市场领先的薪酬策略。
有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。
二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。
人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。
如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。
三是通过感情留人。
通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。
这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。
企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。
在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：
一、界定企业的核心人才；
二、建立有效的核心人才培养机制；
三、以“人才”为本留住人才。
首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。
在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。
人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。
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