人力资源管理绩效考核Word下载.docx
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4.4.1设计部10
4.4.2生产部11
4.4.3国际部12
4.5考核结果运用12
1背景案例
案例：
W公司的绩效考核
W公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。
在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。
随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时以及降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。
随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。
其中比较突出的是考核问题。
该公司以前没有系统的绩效评估制度。
到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。
至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张皓一人说了算。
原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；
二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；
三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。
这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。
不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。
首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。
其次是似乎各个层面的人都对考核不满，去年年底接连发生骨干跳槽现象。
张皓找来了新上任的人力资源部经理王小五：
“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？
然后搞一套绩效评估方案。
要求是三个：
一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；
二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；
三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。
”
王小五刚刚MBA毕业，到公司不久，不大了解情况，但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，他对做好这项工作还是有信心的。
为使考核方案有针对性，他决定先做一番调查。
他首先来到公司设计部。
设计部主任刘朋说，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。
”王小五笑着说，“谁不知道设计部的红包是全公司最大的。
”刘朋说：
“你以为多发钱就没事了？
关键是怎么发。
我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，张强年龄最小、到公司最晚，工资也最低。
可他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。
可到年底发奖金和所有的人一样。
我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。
你说这是什么话？
张强现在跟我提出要走，不然就加工资。
你说我怎么办？
”王小五说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”刘朋打断他的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。
还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。
我这里都是大学生，招聘的时候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。
工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受。
可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。
王小五哑然了，他一时还真想不出该怎么办。
从设计部出来，王小五找到了生产部经理老袁。
老袁对抓生产比较在行。
他说：
“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。
实行下来效果不错。
多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。
”他大手一挥，很自信的样子。
王小五知道老袁的绰号是“大吹”，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。
谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。
班组长的意见主要集中在工时定额上。
W公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。
要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。
标准定高了，工人不接受；
定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。
工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。
忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大。
王小五带着一堆问号离开了生产部，他开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。
他来到国际部了解情况。
国际部对外称W贸易公司，有30多人。
内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。
公司的客户大部分在欧洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到3000多万美元，其中大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。
因此，国际部的人很“牛”，觉得公司有今天主要是靠他们。
按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它们。
近两年有好几个骨干跳槽，或是到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让张皓最头痛的。
王小五曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司，得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；
其次，对现行的考核方式不满，不知道评价的依据是什么，既不是根据各部门的业绩（比如欧洲、北美部的销售额是全公司最高的，但年终奖差距并不大），好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说）。
“我们不知道自己在这里干究竟为什么？
”一个离开公司的骨干这样说。
王小五把了解到的情况向副总兼国际部经理宋飞作了汇报，宋飞说，“他们说的是有些道理。
可你想过没有，我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？
说到没有加班费也是这样，由于时差关系，我们的许多工作必须在晚上进行，白天反而可能没什么事。
我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。
这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因，有时考核太细未必效果就好。
不过现在的绩效考核方法确实有问题，是应该做些调整。
王小五转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。
究竟怎样才能制定一个合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，他一时有些茫然。
2理论综述
2.1国内外研究现状及成果
2.1.1国外研究现状及成果
国外对企业人力资源绩效考核的研究比较早。
19世纪早期的欧洲，在工业中首次应用了绩效考评。
工业革命推动了绩效考评过程的发展。
美国的泰勒和法国的亨利·
法约尔几乎在同一时间表达了对绩效考核的认识。
这两位工业科学家都倡导使用时间和动作研究去决定最优工作设计和基于直接产出的报酬。
国外对绩效考核的研究大体分为五个阶段。
一是绩效考评心理研究阶段，研究者最初把绩效考评看作一个度量的问题。
二是绩效考评行为模式研究阶段，研究者认为，将“模糊的”特征判据替换为明晰的以行为为基础的判据会得到更精确的判定结果。
三是绩效考评产出模式研究阶段，1983年兰迪和法拉提出相对的判断比绝对的或最优化判据不仅容易做到，而且更可靠，真正解决了绩效考核是使用绝对的还是相对的方式问题。
四是绩效考评认知研究阶段，多年的研究致力于发展一种“理想的”精确的模式，但只有一个结论是确定的，即无论什么评定模式都会有评定错误。
库帕的评定过程时序模型，判定了考评中认知扭曲或偏见的潜在来源。
五是绩效考评交互方法论研究阶段，80年代末墨菲和克莱韦兰提出，评定精度决定于评定者、评定手段和评价发生的组织环境，他们认为关键之处在于，认为考评是一个交流和社会过程。
交互方法论的研究与早期的心理分析的和认识的观点有显著的不同。
行动释放的卢比孔模型是典型的交互方法理论研究成果。
2.1.2国内研究现状及成果
我国的绩效考核其实从古代就已经开始，只是那时考核没有系统化，只是针对部分人进行某方面的进行考核。
考核方式有选、举、考、用等几种形式。
最早可以追溯到西周年代，具体考评内容有“六德”、“六行”和“六艺”。
近几年来，国内对人力资源的研究越来越成熟，理论也越来越完善。
目前，国内对绩效考核的研究重点主要放在各种考核方法的理论和运用上，研究的都是一些通用的人力资源绩效考核方法，并没有结合到具体的产业来研究特定的绩效考核方法，也没有提出一个具有代表性的考核体系来考核知识型员工的绩效。
{2.2理论评述}（注：
2.2理论评述这部分以课本理论为主）
2.2.1绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.2.2绩效考核的作用
绩效考核是对各级部门和员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
绩效考核是企业经营管理的源头和核心，，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的引导作用。
没有考核就难以激励员工，绩效考核起着杠杆作用。
作为晋级、解雇和调整岗位教育培训的依据，绩效考核发挥着晴雨表作用。
同时，绩效考核还有粘合剂的作用，能够促进了解，加强沟通，增进合作。
2.2.3绩效考核的内容
绩效考核的内容就是指绩效考核要考核什么，绩效考核是用一套标准运用系统的科学方法、原理，定期对企业各级部门和员工工作行为、表现及其结果的评定、测量并与目标相衡量的评估过程。
实践中把考核内容定为：
德、能、勤、绩。
2.2.4绩效考核的方法
绩效考核有很多方法。
有图解式评定量表、关键事件法，配对比较法，强制分配法，关键绩效指标法（KPI），360°
考核法，叙述法，目标管理法等。
现代更多的是采用目标管理法（MBO）。
目标管理是由美国管理大师彼得·
德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：
每一项工作都必须为达到总目标而展开。
2.2.5绩效考核与企业的发展
绩效管理顺利实施的关键在于对绩效的概念的正确把握。
企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。
在企业初创期，投入多，产出少，以人治为主，绩效考核得重要性未得到体现。
在企业成长期，经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。
此时企业绩效考核被摆到重要位置上。
在企业成熟期，发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态。
在企业衰退期，业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
在企业更生期，通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，要随企业变革而不断完善创新。
合适的绩效考核是企业发展运行必不可少的组成部分，绩效考核不合理，考核方面的问题会变得越来越突出，员工的不满日益显现，企业发展面临困境。
W公司的绩效考核就存在着诸多问题，影响了企业的进一步发展。
W公司的绩效考核，主要存在以下问题。
3问题诊断
3.1整体考核方式问题
W公司绩效考核方式单一，随意性大。
只是到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。
这是一种简单的“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”模式。
这种绩效考核方式较为单一，建立在员工自评的基础上，主观性较强，评价标准模糊，大大削弱了真实性。
同时，主管给大多数人的分数都是“良”，这样拉不开差距，造成平均主义的误差，员工的积极性不高，激励作用也得不到体现。
3.2考核与公司发展适应问题
W公司的绩效考核没有及时变革与创新，前面已经提到，企业的绩效考核应该与企业的变革相适应。
此时，考核方面的问题变得突出起来。
正是公司过去的考核方式没有及时调整，导致了员工的不满。
3.3考核主体问题
W公司绩效考核在考核主体的选择上存在一定缺陷。
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。
多数企业在选择考核主体时，多采用，360°
全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家，以及顾客。
在公司的初创期，采用每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见的考核方式，只涉及到了被考评者的上司和本人，考核主体范围较狭窄。
在公司成长期，规模扩大，在设计部、生产部和国际部员工考核时也未涉及其他考核主体。
3.4部门员工考核方法问题
W公司的各个部门对员工的绩效考核存在问题，主要是考核标准的制定和控制不合理。
适宜考核标准的缺乏不仅影响员工的工作效率，而且会挫伤员工工作的积极性，甚至造成企业人才的流失。
张强的例子说明设计部出现的问题是薪资结构简单和对研发成果的评估问题；
生产部“实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。
忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不仅不合理，工人压力也太大”说明生产部面临的问题是末位淘汰制的规范，以及考核指标的规范问题。
计件工资本身没有问题，如果工人收入波动过大可以考虑重新平衡一下底薪与计件工资的权重；
“我们公司的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿意做市场开拓工作呢？
”国际部的主要问题是销售的目标不明确，不同的市场制定有不同的市场目标，应该根据这个目标进行合理的评价。
另外国际部也存在考评过程不透明，奖惩激励制度不合理的问题。
3.5考核结果运用问题
W公司绩效考核在考核结果运用方面存在较为突出的问题。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。
考核的结果与应用脱节。
在公司的初创期，“至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张皓一人说了算”。
绩效结果的产出由总经理张皓一人决定，缺乏公平公正。
另外，绩薪本身也存在问题。
国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；
设计部的大学生最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力；
工人们实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决他们。
以上就是对W公司的绩效考核存在问题进行的分析。
4方案设计
案例中，身为人力资源部经理的王小五，一开始还挺有信心的；
从设计部出来他哑然了，一时还真想不出该怎么办；
他带着一堆问号离开了生产部，开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。
最后，他转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。
王小五的变化说明了W公司绩效考核存在问题尤其是各部门对员工的考核方面。
从王小五的角度出发，我就W公司的绩效考核提出几点方案，改进不系统不科学的绩效考核现状。
4.1整体绩效考核方式
鉴于原先的绩效考核方式单一，随意性大的情况，W公司应该摒弃以前的“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”模式，形成一套完整的绩效考核体系。
这一体系包括四个步骤：
一是年初根据公司目标及部门目标制订绩效考核目标，根据各岗位的不同情况设计考核项目和适当的权重。
二是确定合适的考核周期，平时工作考核一般以月度和季度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
三是年终进行透明公开的绩效考评。
四是得出绩效考核结果并进行绩效考核总结。
4.2考核与公司发展相适应
年底，根据W公司经营成果、财产状况总结企业发展状况。
并在次年除公布整体绩效考核方案之前，做相应调整，尤其注意企业发展期的转变。
同时，W公司可以聘请绩效考核方面的专家顾问，及时发现考核方案的问题，使绩效方案与公司的发展状况相适应，以便充分发挥绩效考核的作用。
4.3考核主体
考核主体的选择，对考核质量是至关重要的。
W公司首先建立考核委员会作为领导机构，成员包括高级管理层如主管绩效考核方面的经理，中级管理层如人力资源部，设计部，生产部和国际部。
考核委员会负责公司绩效考核系统的正常运转，并做出有效改进调整。
既方便各部门对员工考核，又为部门间绩效考核工作沟通提供平台，推动统绩效考核系统的发展。
其次，在员工考核时，采用360°
考核法，综合被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家，以及顾客的信息进行科学有效的考评。
4.4部门员工考核方法
具体问题具体分析，各部门的情况不同决定了其绩效考核为不同的类型。
4.4.1设计部
（1）采用关键绩效指标法（KPI）
设计部的员工绩效考核可以借鉴关键绩效指标法（KPI）。
KPI是把对绩效的评估简化为对几个关键指标进行的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
从产品角度对设计部的员工进行绩效考核可以突出解决设计部对研发成果的评估问题以及考核结果结构简单问题。
设计部关键绩效指标设计为：
新产品设计数量、新产品销售额、新产品所占的市场份额、原有产品的改进、用户对产品满意度等。
设计部的员工绩效考核表如下：
设计部员工在产品方面考核表
优
中
差
新产品设计数量
新产品销售额（数量x售价）
新产品所占的市场份额
原有产品的改进
用户对产品满意度
总计
注：
1.考核项为10分制,0～3分为差,4～7分为中,8～10分为优.
2.每项考核表格中除填写分数外,还需填写缘由.
3.不同的考核指标应根据市场平均水平决定.
4.4.2生产部
（1）末位淘汰执法考核指标改进
针对生产部面临末位淘汰制以及考核指标的规范问题，可以成立自己的考核小组，负责考核指标的制定和执行，对新产品的工序的工时进行定额，与生产部负责分配生产任务的人员协调，使生产部分配给各班组的生产任务时尽可能平衡，提高对生产部全体员工的考核的公平、公正性。
（2）配对比较法（PCM）
生产部的各个班组的工作量存在差异，如果平衡的效果不佳，员工仍然会感到不满，问题得不到有效解决。
这是可以采取配对比较法在各班组内部进行绩效考核。
各班组内部两两配对，可以由班组长的担任考核者，班组长根据生产量，生产合格率，生产工时等指标比较两人的绩效水平，表现相对较好的在这次比较中得一分。
在本班组组员都两两比较后，根据各个组员“占优”次数（即累积的得分），确定组员的相对名次。
如果班组数量较少（例如班组数量为3），各组名次位于前列（落后）的员工就是生产部绩效较优（差）的员工；
如果班组（例如班组数量为15），可以进一步提高考核的准确性。
需要本部门考核小组进一步对各班组绩效较优（差）的员工进行考核，以定性考核指标（如考勤率，责任意识，工作态度，工作能力等）为主。
评判出本部门的绩效优秀（落后）的员工。
4.4.3国际部
不同的市场制定有不同的市场目标。
为了解决国际部销售目标不明确的问题，可以把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,进行分别考核。
（1）目标管理法（MBO）
国际部在W公司主要担任销售部的角色。
对国际部的员工进行考核与销售额密切相关，销售额反映公司的盈利能力。
所以，对国际部员工进行绩校考核可以玉公司销售目标相联系。
目标管理法是一个明智的选择。
个人目标与组织目标有机结合起来是目标管理法最大的特点。
国际部经理与新设立的营销部、市场拓展部经理根据W公司年初制定的组织销售目标，共同为营销部和市场拓展部制定部门目标，营销部的销售额要达到W公司销售目标的70%～80%，市场开拓部的销售额要达到W公司销售目标的20%～30%。
市场开拓部还可以就公司市场目标制定本部门的市场开拓目标，以市场开拓贡献率作为其中的考核指标。
两部门分别召开部门会议，对本部门目标展开讨论，并要求员工制定自己个人的工作计划。
部门经理和员工共同确定短期的绩效目标，例如以季度为单位。
在季度考核时，营销部和市场开拓部经理分别把部门员工的销售、市场开拓情况与预期成果进行比较，评出绩效优秀、良好、中等、及格的员工，完成国际部员工的绩效考核工作。
4.5考核结果运用
企业的各个方面都是联系在一起的。
前面已经提到绩效与薪酬存在紧密的联系。
W公司的工资与其他公司相比较低，员工要想取得理想的收入主要依赖于奖金。
而奖金的多少主要在于绩效考核后的评定。
在允许的条件下，W公司可以变革一下薪酬制度，适当提高工资在薪酬中的比重，充分发挥奖金的激励作用，是考核结果得到科学合理的运用，提高员工对绩效考核的认可度和满意度。
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