天津理工大学企业文化选修课知识总结DOC文档格式.docx
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v西方企业管理界的学者通过对七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足40年，大大低于人的平均寿命。
这些大企业早亡的原因很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。
诚如美国管理学者汤姆·
彼得斯、南希.奥斯汀在《寻求优势》中所说：
“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。
”
三、企业文化
企业文化（又称公司文化），这个词的出现始于20世纪80年代初。
从西方对企业文化定义来看，主要有：
1）美国加州大学管理学教授威廉·
大内认为，企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司职工活力、意见和行为规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。
2）美国当代管理学家彼得斯·
沃特曼认为，成绩卓著的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所能接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适应和协调一致。
3）迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中，认为企业文化有五方面的要素组成：
v1.企业环境——关键性影响因素
v2.价值观——构成的核心因素
v3.英雄人物——将企业价值观人格化
v4.礼节和仪式——企业日常管理和常规
v5.文化网络——企业内部“非正式”联系手段
我们认为：
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力等。
五、改革开放后企业文化的振兴阶段
——20世纪70年代末在中国大地上兴起的改革开放新风，则使企业文化起死回生，再度振兴起来。
——1986年，中国正式提出“企业文化”这一概念；
——1988年末，中国企业文化研究会在北京成立；
在此之后，全国各地企业文化团体相继成立，全国企业文化建设更加蓬勃地发展起来。
如：
广州酒家以服务规范化为中心，提出的“诚暖顾客心”的口号所反映的服务意识；
常州自行车总厂的“敢于攀登、质量求新，工艺创新，服务文明”的“金狮”精神；
白云山制药厂的“爱厂，兴利，求实，进取”精神等等。
案例分析
案例1-1独特的沃尔玛文化
第一、坚持四个原则
1、日落原则
2、超出顾客的期望
3、十步服务原则
4、薄利多销原则
第二、与员工分享利润
第三、沃尔玛式欢呼
案例1-2IBM的“电脑帝国”文化
第一、必须尊重个人
第二、为顾客服务
第三、追求优异
小托马斯·
沃森说：
“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。
第二章企业文化的本质与特征
企业文化
精神层：
1、企业经营哲学2、企业精神3、企业风气4、企业目标5、企业道德
制度层：
1、管理制度2、特殊制度3、企业风俗
物质层：
企业标志、标准字、标准色2、厂容厂貌3、产品特色、式样、品质、包装4、企业的工艺设备特性5、厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌6、企业的文化体育生活设施7、企业造型或纪念建筑8、纪念品9、文化传播网络
企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。
企业文化的内涵
•形成组织效能的——共同认知系统
•大家都能认可的——习惯性行为方式
•隐含在价值观背后的——基本假设系统
•企业成员间达成的——团队心理契约
企业文化是形成组织效能的共同认知系统
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。
这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
企业文化是大家都认可的习惯性行为方式
1、是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。
2、文化是我们习以为常的东西。
例1：
终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。
例2：
夫妻回避
华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。
一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。
我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。
这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。
企业文化是
团队成员间达成的团队心里契约
契约有两种：
法律的和道德的。
每个企业都有自己的核心价值观。
核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。
核心价值观也标志着
一种选人用人机制：
企业文化的本质
1.五因素说
缘自美国的迪尔和肯尼迪《公司文化》一书：
认为：
企业文化是由五个因素组成的系统。
其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。
五因素说——价值观
企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。
只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。
1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。
2．企业价值观决定了企业的基本特性
3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。
4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。
例：
沃尔玛的价值观：
1、“乡土”理念2、顾客第一
给我一个W！
给我一个A！
给我一个L！
给我一个M！
给我一个R！
给我一个T！
拼起来是什么？
沃尔玛（Warl-Mart）！
谁是第一？
顾客！
¯
太阳下山规则
超越客户的期望
十英尺的态度
摩托罗拉企业文化概览
企业基本目标－每一个员工的责任：
顾客完全满意TotalCustomersatisfaction（TCS）
主要处事信念－一贯的处事原则
1、尊重个人，以礼待人ConstantRespectforPeople
2、操守完美，诚信不渝UncompromisingIntegrity
主要进取精神－达到同业之冠
1、坚持6个西格玛质量标准；
6-SigmaQuality
2、全面缩短运转周期；
CycleTimeReduction
3、成为产品和制造技术的领先者；
ProductandManufacturingLeadership
4、增进企业利润。
SuperiorFinancialPerformance
提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境
肯定个人尊严IndividualDignityEntitlement（IDP）
摩托罗拉与人：
1、保持对人不变的尊重2、以“诚、诺、信”为信条3、平等、开放、民主、授权4、团队精神5、使用人、培育人、发展人
顾客完全满意：
如何做？
1、不断缩短运转周期2、提供一流产品和服务3、满足顾客的任何合理要求4、设法超出顾客的最高期望值5、始终坚持诚信不渝的商业道德。
人人做！
⏹管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到；
成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；
⏹开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神；
⏹积极及时反馈和鼓励。
摩托罗拉的实践-IDE
肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）
“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。
1、真正而有意义的工作2、了解实现成功所需的因素3、目前与将来的培训都已得到妥善安排4、在摩托罗拉有明确的个人职业前景5、及时、中肯而有助益的反馈6、无偏见的工作环境
摩托罗拉员工教育培训的政策和实践
1、每个员工都有权利和义务接受教育培训；
2、实现每年每人40小时最低培训要求；
3、教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；
4、教育培训是长期的、不断的过程；
5、管理层要保证对教育培训的投入：
6、培训费用/总工资费用＝4%
海尔企业文化
1、海尔精神——敬业报国，追求卓越
2、海尔作风——迅速反应，马上行动
3、海尔哲学——中正之道（中和，公正；
大中至正）
4、海尔经营理念——企业现代化；
市场全球化；
经营规模化
海尔管理模式
日清日高（OEC管理法）
1、三工动态转换
2、四等级动态考核
3、多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；
质量否决）
4、6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全）
5、精神激励
6、在海尔，流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。
”海尔人为什么会有这种紧迫感呢？
这还要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理方法的实施。
所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（工龄补贴、工种补贴、分房加分），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换、全厂公布。
公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；
不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场、内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。
同时，每月由各部门提报符合条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。
试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。
如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。
在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。
审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。
员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
五因素说——英雄人物
企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样.
第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，指那种创办企业的英雄。
1、有正确的追求。
2、有执着的、不达目的不罢休的韧劲。
3、具有使企业不断成功的个人责任感。
4、具有“通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业强大”的信念。
第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”。
1、出格式英雄。
这些人行为古怪，常常故意违反文化准则；
但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强。
2、引导式英雄。
这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。
3、固执式英雄。
这是坚韧不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。
4、圣牛式英雄。
这是忠于职守（如卷起袖子只知道工作的高技术人员）、坚持传统、乐于奉献的人物。
五因素说——习俗与仪式
在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。
根据迪尔、肯尼迪对美国企业的研究，那里的习俗类型有：
1、游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演、策略判定等）。
它的价值是缓和人们之间紧张气氛，可鼓励创新活动。
2、聚餐（友谊午餐、啤酒聚会）。
其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。
3、“训人”。
如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。
仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。
根据迪尔、肯尼迪的研究，美国企业中常见的仪式有：
1、问候仪式。
个人之间进行非书面交往时使用。
这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼等等。
2、赏识仪式。
当某人或出色地完成一项工作、或晋升、或退休、或达到可以继续留任的标准时，就举行这种赏识仪式。
3、工作仪式。
这是在日常工作中经常举行的。
如每天上班前的集会唱歌，以发明人的名字命名新产品的仪式。
4、管理仪式。
这是经理们在处理日常事务时所运用的。
如各种正式会议，计划框架与成本曲线分析，行为、评价、复审技术等。
5、防患于未然的仪式。
这是为了避免糟糕局面的出现而使用的仪式。
6、庆典。
这是引人注目的仪式，当企业通过特殊里程碑时举行。
7、研讨会或年会。
这是颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功人员的盛大庆典。
五因素说——文化网络
文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。
文化网络的特征是：
1、对消息作艺术加工。
因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。
2、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。
3、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。
五因素说——企业环境
指企业所处的外部环境,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等.企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素,而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。
企业文化环境由宏观环境和微观环境构成，影响企业文化的宏观环境主要包括社会政治制度、社会经济发展状况、社会科技发展水平、民族文化传统、自然地理条件等；
影响企业文化的微观环境则主要包括企业所在社区、地区的经济发展战略、地方法规、社区文化、风俗习惯、乡土人情等等。
2.两种文化总和说认为：
企业文化是企业中物质文化与精神文化总和。
3.群体意识说认为：
企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。
4.精神现象说认为：
企业文化是企业在运转和发展中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。
5.管理学属性说认为：
企业文化理论诞生后，美、日、德、韩等国的企业家们都是在生产、经营、管理的具体实践中，以企业文化指导管理和经营行为，提高经营者的经营管理水平，塑造企业的人格，培育员工的价值观念和行为准则，在管理经营中培养新的企业文化。
6.亚文化形态说认为：
企业文化作为一种文化形态是相对于社会文化而言的支流文化，是企业微观经济文化，微观管理文化。
第二节企业文化构成要素
一、伟大愿景
美国管理学家弗里茨曾对远景作过如此描述：
伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事，为伟大的愿景而兴奋不已。
愿景：
一张描述组织目的、使命和未来理想状态的“企业蓝图”。
伟大的公司都有其伟大的愿景
微软公司的愿景：
“让每张桌子上和每个家庭里都有一台电脑”。
雅芳公司的愿景：
“成为一家比女人更了解女人的公司”。
三星电子的愿景：
“为人类社会作贡献”。
思科公司的愿景：
“成为世界一流的软件集团”。
通用汽车的愿景：
“使GM成为全球领先的交通产品和服务供应商”。
我们每个人都应积极地找寻新的方式来将我们的愿景贯穿于每一天的日常工作中。
世界顶级企业的使命宣言
◆通用电气：
无边界，快速，远大
◆耐克公司：
用我们的产品和服务丰富大众生活
◆联邦快递：
FDX通过提供运输服务、高附加值的后勤服务以及相关信息服务使股东获得丰厚的回报，让顾客的需求得到很好的满足。
◆时代华纳公司：
力求成为最受欢迎的和最成功的媒体公司。
以优质、卓越闻名于世。
三、企业核心价值观
企业的核心价值观表明了企业应该具有什么样的做人做事的最高标准。
也可以升华为一种精神，也可称之为“企业精神”。
日本松下电器有其独特的七大精神，即产业报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋发向上的精神、礼貌谦让的精神、顺应同化的精神、感恩图报的精神。
通用电气的价值观
节约：
WHAT：
减少任务，只做需要做的WHY：
成为世界成本领先者的关键
灵活性：
WHAT：
减少层级WHY：
通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制
创造性：
发挥新思想——创新WHY：
通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际
所有权：
信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY：
赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。
应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。
鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分
回报WHAT：
对风险和业绩的相应的承认与补偿——在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY：
吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要
现实WHAT：
客观表述现实——而非个人意愿WHY：
设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键
领导WHAT：
对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：
为实现共同目标而重整人马
坦率/开放WHAT：
全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：
使员工了解个人、职责以及部门地位的关键
简化WHAT：
努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”——越少越好WHY：
降低复杂程度益处无穷：
从减少官僚主义到优化设计和降低成本
诚实WHAT：
从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY：
取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。
一个相关人——投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：
在每时每处的每个行为都保持诚实
个人尊严WHAT：
公正评价每一个人的才能和贡献——不论是好是坏WHY：
团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待
第三章企业文化的结构
1、研究企业文化的意义：
主要在于使我们更清楚的了解企业文化作为一个有机整体与其各部分之间的关系，更深入地对企业文化各个具体内容进行研究，从整体上把握企业文化，使其功能和作用能够更充分地发挥。
2、企业文化的四层次结构：
物质层、制度层、行为层、精神层
从企业文化的研究时间和企业的实施操作情况来看，企业文化应是这样一种结构，即企业文化的结构由三部分组成，分为三个层次，即基础部分、主体部分、外在部分。
其中基础部分为核心层次，主体部分为基本层次，外在部分为表面层次。
可以将企业文化的结构形象地比作一棵大树，大树的根是基础部分，大树的躯干是主体部分，大树的花、果、叶是外在部分。
企业文化的结构
1、基础部分：
企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德
2、主体部分：
发展战略、企业组织、企业制度、企业经营机制
3、外在部分：
企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象
第一节企业文化结构的基础部分
一、企业哲学
企业文化所宣扬的企业哲学，和其他哲学一样，是企业理论化和系统化的世界观和方法论。
企业哲学是企业全体员工所共有的对世界事物最一般的看法，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则。
作为企业哲学的共同价值观的形成，是建设有本企业特色的企业文化的中心环节，这种共同的价值观应该包括以下三个方面的内容：
1、文化认同——包括优秀文化传统的继承及企业良好风尚的树立、员工的归属感和共同的行为准则。
2、认识求同——这是指企业发展方向、竞争策略、企业建设诸方面有一个共同的认识，以协调步调。
3、动作协同——在取得了共同认识的基础上，全体员工齐心协力，心心相通，彼此支持，各部门共求进取，汇成一股合力。
具备以上三个条件，企业的共同价值观念就形成了，也就是企业文化的核心企业哲学形成了。
企业哲学结构
企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；
企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式；
企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。
企业哲学三大层次（MVM）
层次
内涵
名称
包涵的内容
第一层
企业存在的意义（who）
使命（MISSION）
为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在
第二层
企业存在的目标（what）
愿景（VISION）
什么是最重要的（产品、技术、人才、市场分额、顾客满意）
第三层
企业如何生存（how）
核心理念（
升级会员 