项目管理与绩效管理Word文档格式.docx
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工程的绩效管理
1、工程的绩效管理，与企业通常所说的绩效管理，在根本的原那么和方法上是相同的。
但是由于工程本身的临时性、动态性的特点，工程是临时的，工程组的存在是临时的，工程中的人员是临时的，工程经理与工程成员的领导关系往往也是临时的，这就使得工程中的成员不仅在工程中会面临多头报告的情况，还会在不同工程间转换，其报告路线可能更加复杂。
在这种情况下，要从企业角度对工程成员进行一致的绩效管理，那么需要考虑更多的因素。
在整个绩效管理过程中，但凡与工程相关的，在很大程度上更依赖于工程经理对工程成员的绩效管理。
企业通常是将不同部门、工程的绩效管理信息汇总起来，形成在考核周期中对某个员工的全面的绩效信息。
在这里，我们将对工程的绩效管理进行专门的讨论。
2、工程在企业中可以认为是一种动态存在的组织，工程与职能部门间的关系可能存在着职能式、矩阵式和工程式三大类，工程与稳定的职能部门之间往往会形成矩阵式的交叉关系。
因此，在传统的企业组织结构中的绩效管理，对工程的绩效管理就可能会存在不适用的情况，例如在绩效考核方面，考核周期不同、考核对象不同、考核标准不同，而且不同工程由于其自身的特点的差异，可能还会出现不同工程的绩效考核标准也不同。
因此，对于工程的绩效管理，通常是在企业内公共的绩效管理体系的原那么根底上，另外增加企业级的针对工程的绩效管理要求，并允许结合具体工程的特殊性进行微调。
企业级的工程绩效管理
企业级的工程绩效管理要求，实际上反映的就是企业级工程管理的目标导向，需要什么就鼓励什么，这与企业的开展阶段、市场环境，与企业在工程管理方面的成熟度，都有着直接的关系。
以盈利为目的的企业，一定会关注工程的财务指标，而一些以提供好效劳为目地的企业内部支持部门，那么可能会更关注进度指标、内部客户的满意度指标。
另外，按照前面所推荐的企业工程管理改良路线图，如果一个企业当前重点是保证工程进度得以控制，那么就需要重点强调工程的进度指标，暂时弱化工程的本钱指标。
但有一些根本指标从一开始就一定会被重视的，例如沟通的指标，工程必须要及时、准确、全面的将工程信息向企业中各个管理部门报告，以便企业做好其它方面的管理和更高层的协调。
工程的绩效目标也是要与具体工程的目标相结合
企业设定工程绩效管理的整体要求后，具体工程的绩效目标也是要与具体工程的目标相结合，同是企业中的工程，有的是以获得利润为目地的，有的是以拓展市场为目地的，有的那么以改良产品为目地，他们各自的目标不一样，那么对他们的绩效的要求也应该不一样。
因此，在企业制定了整体的工程绩效管理要求后，还要结合具体工程目标设定具体工程的绩效标准，从而反映企业设定工程目标的作用。
工程的绩效管理是与工程管理过程融合在一起的
当产生一个新工程时，也就相当于新产生了一个组织，就要对这个组织进行定义，当然也要明确对这个组织的绩效要求，在工程的启动过程和方案过程中，就可以制定出工程的绩效方案。
工程执行的过程，其实就是工程绩效的执行，包括工程内外的沟通、工程绩效数据的采集等。
在工程阶段结束或工程收尾过程中，就可以进行工程绩效的评价和诊断，就可以为企业提供工程绩效改良的建议。
因此可以说，工程的绩效管理，也是贯穿在整个工程管理过程当中的，也是为了促进工程目标的实现，如果违背了这一根本原那么，工程的绩效管理就可能变成了对工程目标实现的额外负担。
工程成员的绩效
工程的绩效是以工程成员的绩效为根底的。
除了企业对工程进行工程绩效管理外，很多的工程绩效管理的具体工作，都是由工程经理在工程内部进行的，工程经理要对工程成员的绩效进行管理，以保证整个工程的绩效能够到达要求。
因此，工程绩效管理同时包含了两个内容，一是企业对工程整体绩效的管理，二是工程中工程经理对工程成员的绩效管理。
在有些企业中，工程中的绩效管理只做到绩效数据的采集，将这些数据汇总到企业的人力资源部门，然后由人力资源部门在年度或半年的考核时，使用这些绩效数据作出绩效评价，这也是目前经常使用的一种企业绩效管理与工程绩效管理的结合方法。
工程绩效管理方案
1、“绩效方案，是员工与经理共同研究以确定员工下一步该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并方案克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。
〞
2、工程绩效管理方案要分成企业级通用的工程绩效管理政策和针对具体工程的绩效管理方案。
工程绩效管理当然也需要制定绩效方案，但是由于工程本身是动态的，企业不可能每次都为单个工程制定一套绩效管理制度，所以从企业层面上，应该根据企业内工程的共性，按照企业的目标需要和实际积累的经验，制定一套工程绩效管理的政策框架，作为各个具体工程进行管理的参照基准，可以针对具体工程本身存在特殊情况对绩效方案作出调整。
针对工程的绩效管理政策的制定，可以参照企业的工程管理制度来制定。
在同类工程当中，虽然不同工程之间都存在很多的不同内容，但是工程管理的过程特点应该是非常接近的，同类工程的交付成果的特点也是类似的。
因此，企业可以通过从同类工程过程的共性中，寻找工程管理的关键要素，将这些要求转变为通用的绩效指标，并在工程过程中安排绩效沟通的工作内容，根据企业的历史数据确定绩效评价的标准。
1，设定工程目标。
由于工程本身具有独特性和临时性，所以企业级常规的绩效管理体系，运用在工程当中有时会觉得非常困惑，因为工程当中的特定条件是千差万别的，一套通用的绩效指标体系是无法适应各种特殊情况的，而且要为每个工程在年初时制定一套绩效目标又是不现实的。
因此，对于工程的绩效管理，也要配合工程本身的特点，也要支持独特性和临时性。
〔1〕
传统的绩效管理通常是在年初时设定企业、部门和员工的绩效目标，到年底要进行绩效考核，这是由于企业、部门和员工的组织结构和工作任务目标都是相对稳定的，考核周期与企业的经营管理〔主要是财务年度〕的周期也是匹配的，也是相对稳定的。
但是工程却不同，工程什么时间能启动、什么时间能结束，企业中不同工程的生命周期还相互不同。
因此就难以在企业当中设定统一的绩效管理周期。
〔2〕
企业、部门和员工的绩效目标，可以基于企业年度的经营管理目标进行分解而设定，但是在工程当中，却不能简单的一概而论，每个工程都有特定的约束条件，企业通过工程所要达成的目标也不尽相同。
所以绩效目标的设定最好能适应每个工程的特殊情况。
因此，真正面向具体工程的绩效目标，应该是基于实际工程方案的，企业对工程方案的批准，实际就意味着对工程资源和本钱的承诺，同时也意味着工程组对工程成果的承诺，
工程方案中所反映出来的成果、工期、本钱、质量等，就成为双方达成共识的目标，这些目标就应该成为企业对该工程的绩效指标，作为对工程组进行考核的依据。
〔3〕
工程本身还具有动态性，就是在工程的执行过程中，会由于各种各样的条件变化，不断修正工程方案，使之适应工程实际。
当出现较大的变化时，还要进行正式的方案变更，方案变更会改变工程方案的基线，所以也必然会直接影响到当初达成共识的工程绩效目标，所以工程的绩效目标也需要能够具备动态调整的能力，在工程方案变更的审批过程中同步进行调整。
2，工程绩效与职能部门绩效的配合
在考虑如何设定工程绩效目标的同时，还要考虑如何将工程的考核结果运用到参与工程的各个部门当中。
企业或部门的年度绩效指标，如果能够直接分解到各个工程当中并作为工程的绩效指标，那么工程的绩效目标与企业或部门的绩效目标就保持了高度的一致。
工程的绩效考核与企业或部门的绩效考核也就比拟容易相互结合取得一致。
在工程型的企业中这种情况比拟多见，这是比拟容易协调的一种情况。
1、在矩阵式的组织结构中，工程组是跨职能部门的，工程的绩效将如何影响职能部门的绩效，使得各个部门在工程中的投入产出是对应的，责权利是对等的，以保证各部门参与工程的积极性。
各个职能部门派入工程组的员工，如何能将工程中的绩效反映到职能部门，保证员工在部门中的长期开展。
2、一种比拟有效的做法，就是企业部门之间实行内部转移价格。
任何资源的使用，都记使用者的本钱，同时记资源提供者的收入。
在这一根底上，工程就可以被看作是一种企业的投资行为，企业对工程组的预算是可以评估的，工程组和职能部门之间也进行核算，部门把工程组也看作是一种客户，为工程组提供资源获得收入。
这种做法是我见到过的最清晰、最有效、最合理的一种核算方式，企业的投资给了工程，工程组向职能部门购置资源，形成了一个清晰的价值链，每个环节之间都可以计算收入和本钱。
3、在PMBOK的工程绩效管理这一知识领域中，可以明显的体会到，工程的各种特殊因素，相互之间的资源占用，最终都可以通过本钱的方式统一计算货币价值，从而将各种复杂的因素，简化为统一的财务指标，从而与企业、部门的绩效管理可以比拟方便的结合。
企业如果以这种方式为主来管理工程的绩效，并将工程的绩效与企业、部门的绩效相结合，那么在设计企业绩效管理体系、制定部门绩效目标的时候，就需要同时设计好工程的绩效管理方式和绩效指标，将工程绩效与企业常规的绩效管理体系结合在一起，形成企业整体的绩效管理体系。
3，对参与工程的员工的绩效管理
1、对于工程组中的成员，从人力资源管理的角度来说，职能部门是对员工负有主要的管理职责，工程组由于其临时性的特点，虽然在工程过程中也要做好人力资源管理的工作，要做好团队建设，但一般不负责员工的长期培养与管理。
2、职能部门的员工临时借调给其他部门或工程组，结果导致员工错失了在原部门的开展时机，这种现象是非常多见的。
在矩阵式的组织结构中，这种人员使用的方式是必然存在的，所以在企业针对员工的绩效管理体系中，特别需要对这一问题给以关注，充分保证员工在工程组和职能部门之间的延续性和一致性，保证对员工的统一管理和职业培养。
3、比拟有效的方式还是工程组定期向职能部门提供员工工作评价，共同与员工进行绩效沟通，使职能部门也能对员工在工程期间的工作绩效有及时的了解，作为员工不在职能部门期间的绩效评价的依据。
持续的绩效沟通
1、当工程启动之后，工程的各种绩效数据就会被采集和记录，许多企业是利用企业级工程管理信息系统，在工程经理管理工程的同时获得第一手的工程绩效数据。
工程周报也是常用的采集工程绩效数据的手段。
只有有了绩效数据，才能够获得工程中的有关信息，才能根据工程中存在的问题，及时与工程、工程成员进行沟通，改良绩效。
工程绩效数据的采集，是绩效管理中不可缺少的工作。
2、“持续的绩效沟通，就是经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等的过程。
其重要性在于先于困难发生之前识别和排除困难的能力。
3、沟通的方式多种多样，可以有正式途径的会议、书面报告等，还可以有非正式的、电子邮件、备忘录、私人谈话等，不同的沟通方式所起到的效果是不同的，管理者需要根据每次沟通希望到达的效果，选择适当的沟通方式。
目前很多企业中，信息的交换会采用企业内部的信息系统，通过信息系统可以同时向多个接收者发送信息，信息保存在系统中，接收者们可以在不同的时间观察信息，大大提高了信息传送的效率，为管理者们提供了很大的方便。
4、在工程中的绩效沟通，与工程管理中的沟通管理其实是一致的，工程沟通管理中包括了沟通方案、信息的发布、绩效报告等许多沟通管理的内容。
从工程整体角度来说，会定期向主要的工程干系人发布工程信息，与工程外部进行沟通，企业也同样会定期主动与工程进行沟通，了解工程中的各种情况。
在许多企业中，都有这种定期的报告、例会的制度，就是为了加强企业与工程之间的沟通。
在工程组内部，更需要紧密的沟通，对工程中的各项具体任务、各个工程成员，及时了解情况、发现问题和解决问题，以保证工程的整体绩效能够满足企业的要求，也帮助工程成员到达工程绩效的要求。
绩效评价
1、如果有了明确、清晰的工程方案，工程经理对工程成员的评价将是非常容易的，只要将工程成员的实际工作情况与工程方案相比拟，就可以很容易的作出评价。
对于工程，企业需要根据在工程启动前所设定的针对具体工程的绩效方案来进行评价，如果企业的绩效方案也是具体、明确的，绩效的数据也是及时、准确的，那么对工程的绩效评价也是比拟容易的。
2、工程的绩效评价一般不是按照年度的，而是根据工程方案，在工程的各个里程碑、阶段的结束，或整个工程结束时进行的。
绩效评价本身不是目的，而是通过绩效评价这个过程，强化企业与工程的沟通和工程经理与工程成员的沟通，根据绩效评价的结果进行绩效诊断，找出好的经验和缺乏的教训，找到改良绩效的时机，及时改良绩效。
所以说，绩效评价只是绩效管理中的一个环节，其本身不是目地，真正指导提高绩效才是绩效管理的目地所在。
3、评价结果经常会带来直接的奖惩措施。
在一些个别的企业和管理者中，由于受到长期以来形成的平均主义思想的影响，存在着惧怕奖惩措施的心理，总是担忧这种非常直接的措施会在企业中造成不平衡。
其实，如果企业中真的会出现不平衡，奖惩措施不是根本原因，绩效评价也不是根本原因，企业的绩效方案是否合理才是关键，而绩效方案又直接反映着管理者们对企业目标的明确认识和对其下属的明确要求。
4、因此，要想从根本上打破平均主义，实行明确的奖惩制度，就需要管理者们有能力建立起合理的绩效管理体系，有魄力建立客观、公正的绩效评价方法。
绩效改良
1、工程方案本身就是一个逐步细化、确定的过程。
当工程方案发生变化时，也就意味着工程绩效方案的改变，此时仍需要工程内外的各方面干系人，对变更后的方案达成共识。
2、为了改良工程绩效，需要不断积累企业中的工程的成功经验和失败教训，并在此根底上，有针对性的进行改良。
对于工程中所反映出来的普遍问题，通常情况下，改良工作可以在三个方面进行：
A）属于企业工程管理体系中的系统性的问题，可以通过修订企业的工程管理体系来改良，这样可以有效的指导企业其它工程的改良。
B）
属于具体工程管理中的问题，可以通过不断积累工程管理的知识、经验，通过培训等方式为以后的工程经理提供借鉴、指导。
C）属于工程成员的问题，那么可以从企业人力资源管理角度出发，对员工组织培训。
3、如果是个别问题，那么可以通过一对一的方式进行沟通，指出有待改良的问题。
关键工程绩效指标
工程管理的九大领域都可以制定绩效指标
1、工程管理的九大领域，每个领域都可以制定出一些绩效指标，例如进度、本钱、质量、沟通、人力资源、风险、采购等，另外，企业还可以根据各个管理部门的具体要求，制定所需的绩效指标，例如产品质量控制部门就可以围绕产品管理、产品质量提出绩效指标，还可以对工程中所代表的企业行为制定出一些绩效指标，例如客户满意度、员工满意度等。
这些绩效指标的制定，应尽可能反映企业各方面对工程管理的要求，是具体工程的工程绩效方案的根底。
2、针对具体的工程，还要根据工程的具体特点，对企业级通用的绩效方案进行微调，从而最终确定针对工程的绩效方案。
3、在具体工程中，还要制定针对工程成员的绩效管理方案。
这一点相对来说比拟简单，因为绩效方案中需要描述的工作目标、工作内容、职责、工作要求等，都可以通过工程方案得到反映，也就是说，工程方案在一定程度上也是工程整体绩效要求的分解，是更加具体的对工程各成员的绩效要求。
工程方案越明确、细致，越有利于对工程内部成员的绩效管理。
4、制定工程的绩效方案，必须是经过多方沟通、达成共识的。
因此，工程方案的制定过程也一定是要经过多方沟通后的，工程方案要得到客户的认可，要得到企业高层的批准，要得到各个相关管理部门的同意，还要得到工程组成员的承诺。
工程方案是各方达成共识的结果。
5、在工程过程中，工程方案可能会受到各种因素的影响而发生变化，这在工程管理中是很正常的，因为工程方案本身就是一个逐步细化、确定的过程。
BCWS
（BudgetedCostofWorkScheduled），方案中的工作所对应的预算本钱，在制定工程方案的过程中，可以计算出工程的本钱预算。
ACWP
〔ActualCostofWorkPerformed〕：
实际完成的工作对应的实际本钱，在工程执行过程中，可以通过跟踪、记录直接得到实际完成的工作所花费的实际本钱。
BCWP
（BudgetedCostofWorkPerformed）：
实际完成的工作对应的预算本钱，这是一个在BCWS和ACWP之间的一个中间指标，其指标值同时包括工程实际完成的工作和这局部工作对应的在工程方案中计算出的预算本钱。
通过这个指标，就可以计算工程方案和实际之间的本钱差异和进度差异。
这个值也就是我们通常提到的“挣值〞〔EV:
EarnedValue〕。
CV
〔CostVariance〕：
CV=BCWP–ACWP，工程的本钱差异，就是对于实际已经完成的工作量，比拟其对应的预算本钱和实际本钱之差。
SV
〔ScheduleVariance〕：
SV=BCWP–BCWS，工程的进度差异，就是对于相同的本钱预算，计算实际完成工作与按方案应完成的工作之差。
S曲线
1、在工程过程中，定期记录BCWS、ACWP、BCWP这三个值，并把它们绘制成曲线，通常呈“S〞形状，被称为“S曲线〞，如下列图所示，在图中就可以得到更为直观的进度差异和本钱差异。
2、从上面的定义可以分析出，通过财务指标所表示的工程进度，并非是前面时间管理中提到的纯粹的时间方面的指标，而是工程工作完成情况的进展指标。
所谓“时间过半，任务过半〞，说的就是时间超过工程工期的一半，应该完成的工作也超过了工程整体工程工作的一半。
3、因此，在针对工程的绩效管理中，应充分考虑到工程本身的特点，紧紧围绕工程目标，按照工程任务的完成情况，比拟其方案和实际的偏差，力求全面、公平，建立起真正围绕工程的绩效管理方法。
那么从企业财务管理的角度来说，就需要建立一套独立于会计核算的工程核算体系，不是简单的使用工程预算本钱和实际本钱来考察工程的本钱绩效，而是能够根据工程方案和实际本钱，计算得到工程的挣值，以支持针对工程的绩效管理。
用挣值方法管理工程绩效
1、在工程绩效管理中，有时会遇到这种情况：
一些工程进度提前了，其中有的是因为提高了工作质量从而防止了返工，而有的只是因为减少了工程范围；
有些些工程都有时间延迟，其中有的工程前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比拟小，而有的工程那么是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对工程后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；
有些工程在结项时实际本钱比预算节省了，有的工程是靠提高工作效率到达的，而有的工程那么是因为工程范围缩小〔实际效率并不高〕到达的。
2、从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的方案值和实际值进行比拟，或者单纯的使用工程本钱的预算值和实际值进行比拟，都不能保证全面反映工程管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。
只有在完成同样工作任务的前提下，时间、本钱的差异才有可比性。
在我们平时的工程管理中，通过工程方案都可以得到方案中各个任务的方案时间和预算本钱，通过对工程过程的跟踪可以得到工程方案中各个任务的实际时间和实际本钱，但如果仅使用这两组数据直接进行比拟，就会出现前面所提到的问题，以此来评价工程绩效就可能有失公平。
3、我们可以用桥牌的规那么来进一步说明。
在桥牌规那么中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。
而在其他的玩法中，牌的好坏〔运气〕有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。
4、使用挣值方法比拟工程中的差异要合理得多。
挣值方法中充分考虑到了这样的要求。
工程管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值〔EarnedValue，EV〕，表示实际完成的工作所对应的预算本钱，在方案和实际之间建立了一个桥梁。
其核心思想有这样几点：
a〕用本钱指标来表示每个工程任务的价值，集中反映工程任务的时间、资源、本钱、复杂度等多方面因素的影响。
b）
在实际完成同样工作的前提下，比拟预算本钱和实际本钱之差，得到本钱差异。
换个角度来说，不管工程组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的局部被看作是工程中浪费的，不应该由工程出资方承当。
实际中这种算法也可以平衡由于工程范围差异所带来的本钱差异。
c）在花费同样本钱的前提下，方案中应完成的任务与实际完成任务进行比拟，得到进度差异。
这里的进度是完成工程任务〔工作量〕的进度，不是单纯的时间进度。
需要企业具备较强的工程管理能力
为了能够做到队工程绩效客观、合理的评价，需要一些列的客观度量数据的支持，主观评价应该主要针对客户满意度、软技能等方面，只起到辅助作用。
为了能够得到有效的客观度量数据，需要企业具备较强的工程管理能力，包括：
工程范围管理：
能够明确定义工程范围，形成较为详细的范围分解，具有范围变更控制体系，有工程范围确认的机制。
要能够制定合理的工程预算：
能够针对WBS中的各个分解局部制定预算，对预算能够给出合理的估算，要具有本钱变更的控制体系，能随着工程范围、时间、资源等其他方面需求的变化而调整工程预算。
要能够对工程的实际执行情况进行跟踪
对工程的实际执行情况进行跟踪，及时、准确的采集工程中的绩效数据。
1、企业要能力以工程为中心，能够在WBS的不同级别上对工程本钱进行预算、跟踪和核算，并能够随着工程进展及时计算出工程挣值，为工程管理相关者提供工程绩效信息，便于及时对工程进行调整。
2、企业要能够对工程中甚至工程结束后的返工工作进行识别，并能够计算出返工本钱，并能对应到相应的工程任务上，归为该项任务的本钱。
如果返工本钱表现在售后效劳部门，那么就需要从企业的财务核算制度上明确分配原那么，通常会根据工程预算按一定比例为效劳部门提供相应的预算。
3、如果工程中存在外部供给商，特别是效劳供给商，那么也要把供给商的绩效作为整个工程的一个局部进行管理，做好对供给商的合同管理，能够跟踪供给商的挣值数据。
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