架子队构建与责权利Word文档格式.doc

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架子队也可以由三公司的分公司来组建，以向项目部承包的方式参与到现场施工。

（3）架子队管理层由公司的管理人员、技术人员组成，按照铁道部“1152”和局有关要求统一配置。

（4）架子队作业层由企业员工和纯劳务人员或引进的小型专业性协作队伍组成。

架子队所管属的工班，按作业工人组成的性质分，有混编、纯劳务和劳务承包3种类型：

混编型工班是作业工人由公司员工与劳务工混和组成的工班；

纯劳务型工班是作业工人由劳务公司派遣劳务工和零散劳务工组成的工班；

劳务承包型工班是作业工人由引进的小型专业性协作队伍组成的工班。

在架子队有其中一种类型工班的形式，也有多种类型工班并存的形式。

2、架子队设置方式

（1）由局指根据任务的特点和施工合同的要求，在编制施组时提出项目架子队的设置方案，总体规划、分阶段配置。

公司和公司派出的项目部按照局指设置方案要求具体负责现场架子队的组建。

（2）公司根据现场任务的需要和局指的要求，通过内部竞标的方式，从已建立的专业化架子队中挑选符合要求的派往现场，按局指要求编入项目施工序列。

公司负责动态调配架子队的管理人员和技术工人，组织劳务人员或劳务班组到架子队；

给架子队配置必要的机械设备。

公司项目部和架子队在公司配置的人员和设备不足的情况下，根据公司的授权，可选择劳务人员或班组、租赁部分机械设备，以满足现场生产要求。

（3）局指作为局派出机构对公司派往现场的架子队有检查的责任，对架子队的主要人员变动和架子队调动有监控的责任；

公司对架子队行使领导班子考核、调整等权力；

公司项目部作为公司派出机构对架子队直接管理，对架子队行使日常考核和奖罚的权力。

3、项目部与架子队职能的界定

（1）要按架子队标准化管理的要求，重新界定项目部、架子队的职能，解决好推行架子队标准化管理后的接口问题。

将原项目部部分职能（如劳务管理、现场管控、成本管理等）分解到架子队，项目部根据重新界定的职能按扁平化设置，将精减的人员充实到架子队，实现项目管理重心下移。

项目部职能：

是公司派出现场进行项目管理的一级组织，主要功能是“协调、服务、指导、监督”：

协调：

协调项目部上下级关系、协调与业主（及局指挥部）关系、协调设计单位关系、协调监理关系、协调路地征迁工作、协调地方施工环境、协调项目部和架子队关系、协调架子队之间关系、协调劳务队伍管理、协调劳务工管理；

服务：

服务于架子队的需求、服务于现场的需求，服务于项目标准化管理的需求，为现场提供必要和所能的支持；

指导：

对架子队进行技术指导、相关业务对口上下联系和指导基层、指导现场管理、班组和劳力及物资设备调配、质量和安全及成本等管理，确保以最佳组织、最佳方法搞好现场施工；

监督：

监督架子队贯彻执行业主和上级（含）项目部各种规章制度，监督标准化管理在基层的实施，确保工程项目质量、安全、进度、效益等目标的实现。

架子队的职能见下文。

（2）原则上项目部具有对架子队的充分管理权，以保证项目部对架子队的管理不失控。

项目部又要将部分管理权限下放架子队，以保证架子队能正常履行现场管理职能。

4、架子队的职能

架子队履行一级组织的职能，主要是：

（1）执行并落实公司发布的各项管理制度，落实上级与各相关方的（含业主、监理等）有关要求和规定，确保公司、项目部对架子队各项管理目标的实现。

（2）在项目部领导下组织施工生产，对架子队管段内工程施工及现场管理全面负责；

根据项目部下达的年、季、月施组计划，完成各阶段生产任务。

（3）负责架子队的技术管理，加强施组方案管理、技术交底、测量管理、内业资料管理等工作。

（4）负责质量安全管理和监控，落实安全交底制度与领工员、技术员、安全员跟班作业纪律，接受局指和项目部对质量、安全、环保等方面的监督和检查，实现质量、安全有效管控。

（5）负责施工过程中的成本控制，落实班组经济责任承包与考核制度，做好责任成本核算和经济活动分析工作，对班组与员工分别实施考核。

（6）负责架子队的物资设备管理，建立完善管理台帐，加强物资消耗控制，强化设备维修保养，提高设备完好率与利用率。

（7）负责班组建设与员工管理、培训、考核，提高管理人员与施工人员的综合素质与施工水平；

按规定对员工进行奖惩。

（8）实行劳务工实名制管理，做好劳务工培训工作，落实劳务工工资发放纪律。

（9）认真落实基层党建思想政治工作的有关要求，负责做好员工与劳务工思想政治工作，认真落实劳务工“五同”和劳务工党员“六纳入”的管理要求。

5、架子队的职权

架子队行使一级组织的职权，主要是：

（1）具有与项目部签订内部经济承包合同的权力。

（2）具有与班组签订工序或专业承包合同的权力。

（3）具有对工班验工计价的权力。

（4）具有对班组组建和劳务班组选择的建议权。

（5）具有对劳务班组作业人员配置的审查决定权。

（6）具有对班组骨干人员工资分配的决定权。

（7）具有内部成本核算与考核的奖罚权。

（8）具有对项目部核定给本队的现场经费的使用控制权。

（9）具有对不按规范和业主、上级要求施工的劳务班组的处罚权。

6、架子队的具体责任

（1）对本队管段内工程施工作业及现场施工管理全面负责.

（2）在指挥部领导下组织施工和生产，并接受指挥部对其进行的安全、质量、工期、技术等方面的监督和检查.

（3）具体负责本队范围内工程施工进度、安全质量、材料消耗和施工技术等方面的管理、监控和实施.

（4）建立和实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长进行书面技术交底，做好书面技术交底资料的归类存档备查工作。

（5）建立健全各项规章制度，制定各岗位工作职责，实施岗位责任制。

（6）根据工程施工项目的标准和要求，做好员工使用前和日常培训，提高施工作业人员的综合素质和施工水平。

（7）根据责任成本承包制度管理办法，做好工班管理工作；

尤其加强架子队在施工管理和运行过程中的成本控制，挖掘内部潜力，降低物耗，提高经济效益.

（8）实施按需设岗，按岗聘用，开展生产班组及作业工班的经济责任承包，提高工作质量和生产效率。

（9）督促领工员、工班长在实施作业前对班组作业人员进行工作和安全交底。

（10）做好现场施工记录。

7、架子队主要利益

（1）发展利益：

通过架子队的深化建设，以现场施工管理的基层平台，锻炼和提高了架子队每位成员的管理能力和业务水平，为企业发展的储备人才。

（2）经济利益：

架子队员工的待遇将不断提高；

而且，通过经济承包责任制的落实，架子队具有承包节余奖金分配权。

三、规范架子队人员配置

1、架子队管理人员配置

架子队管理人员严格按照铁道部、中国中铁股份公司关于架子队“1152”管控人员及任职资格的基本要求进行配置，对局要求新增架子队党支部书记、核算员任职。

架子队班子成员由公司任命，其他管理人员原则上由公司统一调配，架子队可提出本队管理人员调整建议，报公司审批后予以调整。

2、架子队管理人员待遇

架子队队长、党支部书记、技术主管享受公司项目部部门负责人待遇，并逐步向项目部副职待遇改进，核算员要纳入架子队班子考核。

3、架子队作业人员配置

架子队作业人员由公司内部员工或劳务工组成，劳务工的来源由劳务基地输出、劳务公司派遣和有资质的劳务承包企业提供为主，以零散劳务人员为辅。

4、解决架子队人员数量和质量问题的渠道

（1）根据上级制订的《引进录用架子队管理人才和优秀劳务人员的指导性意见》，结合实际情况实施，以解决架子队管理和作业人员不足、素质不高的问题。

（2）根据架子队建设长远发展的需要，按架子队标准化管理需求拟出人力资源储备或培育计划，报请公司统一安排落实，可定单、定向式培养招收，扩大大中专、技校、职业学校毕业生招收数量，分配至施工一线，作为架子队骨干队伍的后备力量。

（3）充分利用社会人才资源。

对符合一定条件的社会人才，报请公司办理聘用手续，充实到架子队管理一线。

聘用人员纳入公司员工管理，接受公司统一调配，可以担任各类技术管理岗位职务，在培训、晋级、职称评定、评先评模等方面与正式员工享有同等待遇。

对聘用的优秀管理人员，推荐给公司作为无固定期限员工录用的候选人才。

（4）录用优秀劳务工和优秀技能人才。

对长期跟随企业施工的劳务人员，架子队要严格考核，对优秀者大胆推荐给公司，建议将其吸纳为企业正式员工，签订短期合同、固定期限合同或无固定期限合同，作为架子队的重要生产力量。

（5）从公司本部、项目部挑选部分综合素质较高的管理干部充实到架子队，在公司管理人员布局上，要做到管理人员下沉，重点向架子队倾斜。

（6）退养和退休人员、待岗人员，也可培训再上岗。

（7）加大管理干部培训力度，采取内部强化培训和外派学习等多种手段，从现有骨干员工或骨干劳务中挑选部分人到学校进行培训，成为架子队的管理骨干。

（8）规范劳务工管理，确保施工一线劳力队伍的充足和稳定。

四、明确架子队经济责任主体地位

1、规范合同关系

（1）转变工程项目任务分配、承包的方式，即将原来由项目部对劳务队为主的分包方式，改进为项目部对架子队承包、分包的任务分配的主要方式，使架子队成为经济承包主体，承担工程工、料、机和管理经费承包及工期、安全、质量责任承包。

在此基础上，架子队根据施工的需要，对班组或将劳务企业改造为的劳务班组进行工序或专业承包，解决架子队与班组或劳务班组管理两张皮的问题。

（2）项目部原已与劳务班组签订工序或劳务分包合同的，必须进行清理整顿。

清理整顿的原则是“一换二改三加强”。

一是撤换，对不适应规范和要求的劳务班组坚决撤换，终止合同，由项目部与架子队重新签订经济承包合同，再由架子队与重新选择的劳务班组签订工序或专业承包；

二是改造，对能够适应规范的劳务班组，采取签订补充协议的方式，变更合同主体，即明确架子队是履行合同的主体，将原来的劳务队伍改造为劳务班组，并明确架子队对劳务班组直接管理的权力；

或将原来的一个大的工序分包合同拆分为若干个小工序的合同，由架子队直接与劳务班组签订这些经过拆分小的工序承包合同。

三是加强，加强对变更合同后的劳务班组管理，加强架子队管理人员及工班长、施工员的配置，提高对劳务班组的管控能力。

（4）项目部与架子队签订承包合同的前提是架子队人员配置、人员素质和管理能力必须达标，对于不能达标的架子队，项目部和公司对架子队管理人员进行培训、调换和充实，待验收达标后再与其签订承包合同。

（5）实行架子队承包模式后，由项目部按公司制定的架子队监管制度负责对架子队直接监管。

2、在架子队建立并有效运行经济核算体系

（1）建立健全工程项目责任成本管理体系。

项目部代表公司对架子队的施工生产、成本控制和其他日常管理进行监督指导，对架子队实施考核评比、奖罚兑现；

架子队是成本管理体系的最为重要的组成部分，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和对班组的考核兑现。

（2）层层落实责任成本。

根据局测定的红线成本，在局与公司签订《内部施工红线成本预算管理承包责任书》、及项目部和公司签订的责任书的基础上，项目部代表公司与架子队签订《内部管理责任书》，架子队编制责任成本预算，将目标成本横向分解到工、料、机和间接管理费，纵向分解到各班组。

架子队要加强责任成本过程管理，按月组织对班组进行成本核算分析，及时发现成本管理偏差，及时采取改进措施，提高项目创效能力。

具体由局合同部制定《架子队责任成本管理的指导性意见》。

（3）加强对架子队责任成本的考核兑现。

经公司授权，架子队领导班子须向项目部缴纳一定数量的风险抵押金，项目部根据承包合同对架子队进行及时考核和奖惩兑现。

五、成绵乐架子队的组成

公司已经将架子队予以统一整编，成绵乐共有8支队伍。

1、参与成绵乐施工的专业化分公司3支，其各自以架子队模式组建了现场作业机构：

租赁分公司组建了成绵乐1-3#搅拌站；

机械筑路分公司组建成绵乐路基一队；

架梁第一分公司组建成绵乐架梁队。

基础分公司则组建桩基工班到桥工队进行钻孔桩专业施工；

2、三公司专业桥工队则有3个：

桥工一队承担牌坊2#特大桥施工，桥工二队承担安昌河特大桥、黎堰弯大桥施工，桥工三队承担骆驼沟特大桥施工。

3、三公司专业路基队1个：

路基二队承担项目部南段路基施工及附属工程施工。

4、三公司专业制梁队伍1个：

制梁第三架子队承担罗江制梁场施工任务。

六、作业工班的建制

作业工班按单一单位工程单个工序原则设置，优先从原综合工班进行改造为劳务承包型工班，并大胆试行混编型工班或纯劳务工组成的劳务型工班，由架子队提出组建意见，经项目部审议通过后开始按项目部有关规定落实建制：

人员组成或劳务队伍选择、合同管理，等等。

架子队还要根据工程进展情况，提出班组的增设或减退计划，并报项目部审议。

七、逐步落实架子队标准化管理要求

根据项目部6月11日印发的《架子队标准化管理推进计划》的通知要求，从架子队制度建设、架子队人员配置达标验收、架子队制度汇编和落实、架子队标准化管理达标验收等等方面，率先在示范架子队桥工二队和制梁场进行落实，并依次推行到桥工一队、架梁队、搅拌站、路基一队、路基二队。

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