手机巨人为何倒下诺基亚NOKIA战略分析Word文件下载.docx
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曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。
1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。
1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。
比苹果的iPhone早了10年以上。
2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的AppStore早了1年。
2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。
早就看到趋势，怎么还是走向败局？
是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？
输在技术落后？
触控开发进程，和苹果有得拚
“诺基亚真的有好多好的想法！
”描述诺基亚产品行销史书籍《Behindthescreen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工AriHakkarainen驳斥我的推测。
他不加思索说出很多例子：
早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；
甚至是现在当红的3D技术。
翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。
诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。
“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。
”“他们杀掉了它！
”AriHakkarainen感叹。
他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。
直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。
所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？
当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯（JyrkiAliYrkk?
）博士分享时，他摇头对我说：
“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。
（Goestoofar）”
败给“高效率控制成本”！
隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己
是优点，但走得太远了？
“最后，核心能力就会变核心障碍。
”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。
诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。
《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚？
〉（EmergingNokia?
）说：
“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。
”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。
在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。
如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。
诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。
“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。
”一位手机业者说。
这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。
精密计算，不是没有原因。
诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。
目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。
每个环节，都必须精确控制风险与成本。
但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己！
当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（StephenElop），却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（BurningPlatform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。
文章里这样写道：
“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。
诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！
”（编按：
燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；
不跳则一定会马上死于大火。
）
追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。
诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。
若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。
对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。
更遑论这个还未被证实的市场新技术。
败给“追求规模和速度”！
拒绝客制化，失去美国市场
缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。
“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（MaryT.McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。
美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。
相对剥夺其他市场产品开发的资源。
不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。
而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。
最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。
我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。
在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Somethingiscoming）。
”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。
但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。
诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。
”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。
“为什么没有主管可以跳出来强势主导？
”我问。
“管理的主管罩不住技术的。
他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。
”他回答。
“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。
“这些人呢？
”我随口问。
“有三个已经离开。
错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。
Google副总裁古诺托（VicGunotra）批评：
“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。
”因为两者都是旧时代的案例。
即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。
但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。
“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。
”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。
但，太多矛盾仍在冲撞着。
1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？
当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”
如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。
今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？
又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？
这真是两难的问题。
没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。
我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。
政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。
”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。
《创新的纪律》（Thedisciplineofinnovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。
过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。
但现在的动态竞争理论却是在谈：
我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！
诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。
“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。
”台大管理学院副院长李吉仁说。
即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂，记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼，无暇看周遭的风景。
直到阳光洒入教堂。
往上看去，阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入，往周边看去，教堂的q1ang壁都是岩石。
原来，这是一个由一块超大岩石挖空的教堂，被挖出的石块，就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。
在这个宁静的教堂里，我发现：
舍弃自己以为坚定不移的优势，反而可能可以换来更多风景。
这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。
其他的意外收获，请见“为何越成功越失败？
——6大常胜法则害惨诺基亚”一文，当过去我们深信不疑的游戏规则被.，一场“Unlearn”之旅，才正式开始。
【小资料】一颗破坏式“苹果”，撂倒各界龙头！
诺基亚不是苹果唯一的受害者！
简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击？
除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司；
当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，幸亏惠普（HP）把它买下，才有得救，而在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，今年达不到财测目标外，还让执行长、全球总裁兰奇（GianfrancoLanci）下台走人。
其他的受害者还很多：
英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊（Amazon）网路书店也在其中。
因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22％的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。
苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。
卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhone都是用一指触控搞定。
记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。
最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。
原因无他，苹果的iTunes音乐销量，超越Wal-Mart及BestBuy，成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。
今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。
这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。
可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无人能幸免，而这一效应，还在发酵中。
诺基亚手机霸业，4年濒临崩溃！
——诺基亚、苹果市值变化
2000年诺基亚市值是苹果24倍：
诺基亚6万亿9,478亿元
苹果2,838亿元
2008年市值被苹果超越：
诺基亚1万亿8,811亿元
苹果3万亿7,428亿元
2011年市值仅为苹果的7％：
诺基亚6,699亿元
苹果9万亿元
1865～1999年传产转型科技
1865：
成立于芬兰诺基亚市；
从事纸浆及造纸
1977：
凯拉莫任CEO，定调走向科技
1984：
摩托罗拉推出全球首支手机
1992：
欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机
1997：
打败摩托罗拉，登上全球王座
1998：
诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手机
2000～2006称霸手机市场
2000：
登上Interbrand最有价值品牌排名第5名
2001：
推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机
2003：
Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；
康培凯接任CEO；
Symbian市占达72.8%，为全球第一
2006：
飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场
2007～2009年龙头锋芒褪色
2007：
第一代iPhone在美国上市；
三星打败摩托罗拉，成为全球第2大手机供应商；
联发科手机芯片出货1亿枚，白牌手机渐崛起
2008：
诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录；
宏达电htc推出全球第1支GoogleAndroid手机；
联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率
2009：
摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台
2010～2011年面临存亡危机
2010～埃洛普接任CEO；
诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台，企图与苹果抗衡；
苹果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%
2011：
诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系；
财经网站“WallSt.”预言，2012年诺基亚品牌将消失，传三星有意收购诺基亚；
日本野村证券指出，三星将在第2季跃居市场龙头，终结诺基亚14年霸主地位
注：
市值皆以当年底美元与欧元兑新台币的汇率计算。
资料来源：
彭博
1分钟看诺基亚帝国起落
1865年成立，从事纸浆及造纸业务
1977年转向科技业员工逾13万人，占芬兰1％人口，贡献1.2％GDP
功臣︰董事长欧里拉，奠定了手机王国地位
荣耀︰打败摩托罗拉、爱理性等大厂，使手机走入普通人生活
获利危机：
苹果一支iPhone赚258美元，诺基亚只剩10美元
市占危机：
联发科为首的白牌手机抢下全球3成市占率
经营危机：
展开20年来最大裁员潮
战场变了，龙头赚输老四——诺基亚、苹果手机市占率与获利占比
诺基亚
手机产业获利占比：
18％
手机市占率第1：
25.1％
苹果
57％
手机市占率第4：
3.9％
资料为2011年第1季
顾能、Asymco
苦等夏天的诺基亚
初夏，我们来到芬兰的赫尔辛基，8,700公里的飞行，经过香港，穿越郑州、华中平原，跨越蒙古高原、西伯利亚，经过乌拉山，最后才造访这个四分之一国土都是北极圈的国度。
赫尔辛基机场的海关高兴的对我说：
“你们来的前一个周末，温度才刚超过30度，夏天真的来了！
”芬兰人经历8个月的严寒，现在欢欣迎接夏季。
但我该如何对他说，此行，我是来记录你们最骄傲的企业——诺基亚（Nokia）正面临的冬日。
这个在2008年，市占率高达全球4成的手机霸主，竟在4年之间，市值暴跌87％，等不到夏天的诺基亚，发生了什么事？
为什么对芬兰人来说，今年的6月，极热，但也极冷？
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