工程进度与控制管理规章制度样本Word格式.docx

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在

不在

否（△＞TF）

是否（△≤FF）

（注：

“△”表示实际进度时间与计划进度时间的偏差，“TF”表示工作总时差，“FF”表示工作自由时差。

）

3进度管理与控制职责分工

第八条项目经理是本项目进度管理和控制总负责人，具体职责有：

（一）依据合同、项目管理实施规划（施工组织设计）、内部承包合同对工期的约定，组织项目总工程师（技术负责人）和相关管理人员，编制工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划；

（二）组织项目相关管理人员编制项目工程支持性计划。

包括：

劳动用工总计划和单位工程劳动用工计划、物资需求总计划和单位工程物资需求计划、成本预算总计划和单位工程成本预算计划、资金收支总计划和单位工程资金需求计划、机械设备需用总计划和单位工程机械设备需用量计划等；

（三）组织拟定项目分包方案、材料供应方案、劳动力使用方案、机械设备使用方案和资金使用方案，为计划实施的可行性提供依据；

（四）确定进度控制目标并分解，明确子项目的负责人（或分包单位负责人）、作业队长及班组长是分目标的责任人，确定进度控制的奖罚规定。

（五）审核项目施工关键线路，制定里程碑控制目标和项目施工进度计划编制说明书，签字并上报。

（六）依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，旬/周进度控制计划和施工任务书。

（七）组织项目相关管理人员编制月进度控制支持性计划，包括：

月劳动力使用计划表、月材料供应计划表、月机械设备使用计划表和月资金使用计划表等；

（八）组织或授权组织各参建单位定期召开调度会，决策资源调度；

（九）组织项目管理人员定期检查进度计划进展和控制情况，评估项目施工总进度和各单位工程进度完成情况，按规定对责任单位和责任人进行奖罚。

制定相应的措施，保证进度计划目标的实现；

（十）组织评估工程变更对进度控制的影响，批准进度计划调整，督促工期索赔；

（十一）组织编写、审核项目进度控制（竣工）总结报告，签字并上报。

第九条生产副经理职责:

（一）作为项目施工进度控制实施直接第一人，根据本项目的实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程的施工进度计划和施工进度控制管理规定。

（二）在项目进度计划控制控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对建设项目的月、季度、年度进度计划落实情况检查。

（三）从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响进度计划管理的各种因素，尤其是影响施工的三大因素“人、机、料”。

（四）负责布置年度、季度、节点等重要工期进度计划，同时向业主，上级部门汇报年度、季度、节点工期的施工报告。

第十条项目总工程师职责：

（一）收集进度计划编制依据，确定项目施工范围，将项目按单位工程、分部工程、分项工程逐级分解，带领项目专业管理人员编制项目施工总进度计划和单位工程进度计划；

（二）带领项目专业管理人员编制项目工程支持性计划。

（三）确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施；

（四）编写施工总进度计划和单位工程进度计划，指导相关管理人员依据工程项目施工总进度计划和单位工程施工进度计划，组织编制工程项目年（季）进度控制计划，月进度控制计划，周进度控制计划；

（五）根据工程变更和进度计划实施情况，组织计划人员编写进度计划的调整计划并审核；

（六）协调工期与质量、工期与安全的关系，保证进度计划的顺利实施；

（七）负责组织并参与各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定奖惩额度（按照本制度相关规定），布置、确定抢工措施。

第十一条工程技术部职责：

（一）在项目经理和技术负责人的领导下，负责施工总进度计划、年、季、月工程进度计划编制工作，跟踪施工计划的实施情况；

（二）负责年、季、月材料计划的编制工作；

（三）负责施工组织设计、施工技术方案/措施、作业指导书等技术文件的编制工作。

对特殊过程进行识别，确定相应的工艺和控制方法。

其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理要求；

（四）监督检查所管项目进度动态管理，审核月度进度计划完成总结，必要时提出整改意见；

（五）负责进度结算里程碑的编制、报批工作，或工程进度结算计量工作。

负责分包预结算和结算工程量的审核工作；

（六）组织召开年、季、月计划会和技术专题会，对工程实施进度进行分析；

（七）负责数据分析的统一策划，建立数据分析制度，并指导应用统计技术进行数据分析，负责数据分析资料的收集、分析，进行统一管理，实现持续改进；

（八）负责现场的技术服务工作，指导解决施工现场技术问题，跟踪技术方案/措施的实施，实现持续改进。

第十二条调度室职责：

（一）为工程进度管理归口部门，负责向业主及监理单位编写项目的各种进度计划，向基础事业部和公司报送每月的月报，负责编制项目部内部周进度计划（每月按时完成报送业主、监理单位、基础事业部和公司的月报，每周星期五10点以前完成报送业主的周报，每天17点以前完成报送业主的日报）；

（二）对照施工计划和任务书，核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，密切关注项目施工关键线路和里程碑控制目标进展，每日把工程进展情况反馈给项目部领导，每周对项目部工程工期情况进行分析并提出改进措施；

（三）负责收集、核实各工区所上报的日报、周报。

对各工区的进度情况进行检查，并分析原因及制定抢工措施；

（四）定期组织召开周生产例会，组织各工区、架子队及职能部门参加会议，协调解决内部各部门之间影响进度的问题，解决、处理各工区提出的各个影响进度的问题，对施工中出现的问题及时给与协调和处理；

（五）负责对工程进度管理的监督、落实和奖罚决定。

依据合同、本项目、公司的相关管理制度对各工区、架子队的施工进度进行考核，如期达到工程进度控制的关键点给与奖励，反之，给予处罚；

（六）贯彻落实公司、建设单位等上级部门对工程管理要求，落实各级部门、单位的进度计划要求。

第十三条计划经营部职责：

（一）在项目经理、总经济师、技术负责人的领导下，编写成本预算总计划和单位工程成本预算计划；

（二）在合同中明确进度管理、控制要求和奖罚条款，协调项目部与架子队合约矛盾；

（三）监督检查所管项目劳动用工、物资采购和成本预算动态管理，审核月度劳动用工、物资采购成本预算计划完成总结，必要时提出整改意见；

（四）对所管项目劳动用工、物资采购和成本预算管理和控制进行定期考核，视情况进行奖罚；

（五）管理和掌握工程合同及工程信息，及时协调各方关系，促进工程顺利进行；

（六）负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展；

（七）参加每周的“周生产例会”协调、解决、处理相关的问题。

第十四条财务部职责：

（一）按照工程进度计划，合理安排资金并做好概预算工作以便工程的顺利进行；

（二）参与工程进度管理，坚决执行工程技术部及其他部门的奖罚决定；

（三）负责根据已审核、各部门会签的工程进度款支付单支付进度款；

（四）参加“周生产例会”、“月例会”协调、解决、处理相关的问题。

第十五条设备物资部职责：

（一）负责工程设备、物资的采购、运输和催交，确保工程设备、物资按期到货，以确保工程施工所需物资、设备的正常供应；

（二）进场设备、物资及时组织报验、复检，以免影响现场施工进度，现场保管必须完善，防止出现施工设备、物资遗失影响进度；

（三）负责及时办理设备和重要物资的随货同行资料的整理、归档和移交，以避免设备、物资及技术资料的部完善而影响现场施工进度；

（四）参加“周生产例会”、“月例会”协调、解决、处理现场施工中的存在的设备、物资供应问题。

第十六条安质部职责：

（一）根据工程进度计划，编制现场质量检验、验收计划，并负责组织实施；

（二）加强现场巡视及检查几率，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度；

（三）参与工程施工进度管理的监督、落实和考核，根据现场施工质量对进度影响提出建议和意见；

（四）加强现场的安全监督，保证施工现场的安全处于可控状态，进而推动工程施工的顺利开展；

（五）参加“周生产例会”、“月例会”协调、解决、处理相关的问题。

第十七条各工区职责：

（一）各工区系进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、安排、人员组织、督促并协调管理工作。

（二）负责施工三大要素中“人”的组织，尤其现场施工劳动力的组织。

（三）每日按时向调度室上报所辖工点的工程进展情况；

负责根据项目的月、周施工进度计划，编制本工区的周施工进度计划，内容包含形象进度、劳动力组织、安排情况等，所编制的进度计划必须满足项目所下达的进度计划。

（四）负责落实进度计划于现场施工中，随时将影响进度计划管理的各种问题反映与项目部相关部门与人员，并督促其解决。

（五）配合项目做好进度计划的检查与落实情况，并对进度滞后的情况查找原因，提出并落实赶工、抢工措施，接受项目对进度管理做出的决定。

（六）负责按照项目部相关规定提前提出设备、物资的进场计划，以避免因设备、物资的进场而影响现场施工进度。

（七）按时参加项目召开“周生产例会”、“月例会”。

4进度计划编制

进度控制目标分解

项目经理应组织项目进度控制管理人员确定项目进度控制目标和总进度计划，并进行进度控制目标分解，形成按单位工程分解为交工分目标,或按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，或按年、季、月、旬（或周）计划期分解为时间控制目标。

分解按下图结构进行。

建设项目

项目经理应组织计量人员将清单责任成本转换为单位工程、分部分项工程责任成本，以便于成本控制和编制资金收支预测计划。

编制施工总进度计划

编制施工总进度计划的步骤：

收集编制依据—→确定进度控制目标—→计算工程量—→确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期—→安排各单位工程的搭接关系—→编写施工总进度计划说明书。

施工总进度计划的编制依据主要有：

1施工合同中的施工组织设计、合同工期、分期分批开工日期和竣工日期，以及关于工期延误、调整、加快等的约定。

2企业要求的施工进度目标。

3计算工程量。

4有关技术经济资料，主要是指可供参考的施工档案资料、地质资料、环境资料、统计资料等。

5施工部署与主要工程施工方案（施工组织设计中的内容）。

确定进度控制目标。

是指企业研究经营策略的前提下，将比合同工期、指令工期更积极可靠（有效）的工期，作为进度自我控制目标的工期。

计算工程量。

确定资源（劳动力、施工机械、物资材料、资金等）供应计划。

确定高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数。

确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。

根据投标书中拟定的内容，施工总进度计划，编制人视情况确定或调整。

安排各单位工程的搭接关系。

主要考虑组织关系、施工顺序和资源平衡、工艺关系的需要。

编写施工进度计划说明书。

该说明书应包含以下内容：

1本施工进度计划安排的总工期；

2该总工期与合同工期和指令工期的比较，得出工期提前率；

3各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较及分析；

4高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数；

5本施工总进度计划的优点和存在的问题；

6执行本计划的重点和措施；

7有关责任的分配；

8其他。

总工期和各单位工程的进度安排以文字和横道图和网络图的方式说明，其他部分以文字方式说明。

单位工程施工进度计划编制

编制单位工程施工进度计划的步骤：

收集编制依据—→确定进度控制目标—→计算工程量—→确定各分部分项工程的施工期限和开、竣工日期—→安排各分部分项工程的搭接关系—→编写单位工程施工进度计划说明书。

单位工程施工进度计划依据下列资料编制：

1“项目管理实施规划”（或施工组织设计）中单位工程施工进度的责任目标、开工时间和竣工时间、主要分部分项工程的搭接关系、里程碑事件等，均是编制单位工程施工进度计划的依据；

2施工总进度计划。

单位工程施工进度计划应执行施工总进度计划中的开、竣工时间，工期安排，搭接关系以及说明书的规定。

如果需要调整，应征得施工总进度计划审批者的同意，但不能违背总目标的实现；

3施工方案。

施工方案中所包含的施工顺序、施工方法、机械设备选择既影响所涉及项目的持续时间，又影响总工期，对施工顺序亦有制约，是编制单位工程施工进度计划的依据之一；

4主要材料和设备的供应能力。

主要看其是否能满足需求量要求；

5施工人员的技术素质及劳动效率。

施工项目的活动以人工为主、机械为辅，施工人员的技术素质高低，影响速度和质量，不能以“壮工”代“技工”，应按劳务分包企业的标准对劳动力进行衡量与检查。

作业人员的劳动效率以历史情况为依据，不能过于乐观或过于保守，应考虑平均先进水平；

6施工现场条件、气候条件、环境条件等。

施工现场条件要认真踏勘；

气候条件既要看历史资料，又要掌握预报情况；

环境条件也要靠踏勘；

供应环境和其他支持性环境，则要通过市场调查掌握资料；

7已建成的同类工程实际进度及经济指标。

这项依据可参照、模仿，又可用来分析在编的施工进度计划的水平。

是指企业研究经营策略的前提下，比合同工期、指令工期更积极可靠（更短）的工期，作为进度自我控制目标的工期。

确定分部分项工程的施工期限和开、竣工日期。

根据项目管理目标责任书中拟定的内容，单位工程施工进度计划编制人视情况确定或调整。

安排各分部分项工程的搭接关系。

主要考虑资源平衡、工艺关系的需要。

编写单位工程施工进度计划说明书。

1本单位工程施工进度计划安排的总工期；

2各分部分项工程的工期、开工日期、竣工日期与施工进度总工期的比较及分析；

3高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数；

4编写进度计划图。

以横道图作进度计划图时，应在横道图计划分部分项工程名称后面及进度线中间加进工程量、人工或机械数量、持续时间。

或在网络计划图之外列出下列内容的表式：

分项工程名称、工程量、劳动量、起止时间、持续时间等；

5单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

施工进度控制遇到的风险主要有以下一些：

工程变更，工程量增减，材料等物资供应不及时，劳动力供应不及时，机械供应不及时，效率不达标，自然条件干扰，拖欠工程款，分包影响等，应分析上述风险对进度的影响程度，应对措施有哪些等。

控制措施主要从技术、组织、经济、合同等四个方面进行设计，应有有效的解决办法，避免风险对进度计划的影响；

6项目施工关键线路，制定里程碑控制目标；

7有关责任的分配和奖罚等。

、审核、批准与处罚

项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书应在项目部进入施工现场后20天内编制完成。

项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书编制完成后，由项目经理负责审批签字确认，上报公司工程部。

公司工程部对上报的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书进行科学性、先进性和可行性审查，或直接备案，或提出修改意见。

对提出修改意见的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书项目部应进行优化更改和完善，修改后应再上报备案。

经公司批准认可后的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书作为今后考核项目进度控制的依据。

5施工进度计划实施

进度计划实施流程

依据施工总进度计划和单位工程进度计划编制：

年（季）施工进度计划、月（旬、周）施工进度计划、施工任务书

总结。

编写月度总结报告，竣工总结报告

编制施工进度作业计划

编制年（季）施工进度计划

对超过一年施工期的工程项目，项目部应依据《施工总进度计划》编制年（季）施工进度计划，以实现施工总进度计划。

该计划可采用下面的表式进行编制。

×

项目年（季）施工进度计划表

单位工程

（分部工程）名称

工程量

总产值

（万元）

开工日期

计划完工

日期

本年（季）完成产值

本年（季）形象进度

分部工程

∶

编制月进度计划（亦称作业计划）

项目部进度控制管理人员应依据《单位工程施工进度计划》卡段细化编制月进度计划和支持性资源计划。

编制周进度计划（亦称作业计划）

项目部应依据月进度计划卡段细化编制周进度计划，用周计划保证月进度计划的完成，使用周计划进行进度控制由项目部视情况选择确。

实施进度作业计划

进度实施计划下达与实施

1项目部应根据工程架子队划分情况，分别下达年（季）施工进度计划表、月施工进度计划表、周施工进度计划表及其支持性附表给进度控制责任单位。

2在下达进度实施计划的同时，项目部进度、技术、质量、安全等相关责任人应对架子队进行任务、操作规程、施工方法、质量、安全、定额、节约措施、材料使用、施工计划、奖罚措施等交底，做到任务明确，报酬预知，责任到人。

3架子队接到施工进度计划和任务书后，应做好分工，按计划、任务书和交底内容保质量，保进度，保安全，保节约，保工效提高，完成生产任务。

4分部分项工程任务完成或后每月底，架子队应自查自验收，查数量、查质量、查安全、查用工、查节约，同时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录。

5项目部每月或分部分项工程完成后，应收集架子队填写的计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录，作为月计量和评价工程进度完成情况的依据。

进度计划实施的调度

1调度工作主要对进度控制起协调作用，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现人力、机械、物资和资金的动态平衡。

2调度工作的内容包括：

检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；

督促架子队、供应单位按进度要求供应资源；

控制施工现场临时设施的使用，按计划进行作业条件准备；

传达决策人员的决策意图，发布调度令等。

进度计划实施的记录与检查

1工区值班人员应在进度计划图上进行实际进度记录，跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，在施工日志上记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

2工区值班人员应根据记录的成果可作为检查、分析、调整、总结进度控制情况的原始资料。

3施工进度检查与施工进度记录结合进行，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据。

4进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度对比，发现偏差，以便调整和修改计划。

进度作业计划调整

由于工程变更或其他原因（自然影响、地方矛盾）引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。

进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

进度计划调整的内容主要包括：

施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。

1调整内容应将工期与资源、工期与成本、工期资源与成本结合起来调整，以求综合效益最佳。

2调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或退后，项目部都应首先关注关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计划的调整。

3在降低资源强度的前提下，调整非关键线路工作时差。

主要有三种：

在总时差范围内移动工作的起止时间；

延长非关键工作的持续时间；

缩短非关键工作的持续时间。

4当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数，观察对总工期的影响，对持续时间进行调整。

5当资源供应发生异常时应进行资源调整。

进行适当的工期—资源优化，保证工期目标实现。

进度计划调整应采用科学的调整方法，缩短那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作。

进度计划调整由总工程师负责，调整后的施工进度计划由项目经理批准实施。

调整后的施工进度计划应重新下发各有关的工区和架子队。

项目部每月应对各架子队进行进度控制评价和考核，按分包合同规定或进度控制的奖罚规定，进行奖励和处罚，奖罚应以意见书的形式下发，并及时兑现公布。

项目部每月应对项目部进度控制的相关进度控制、材料供应、机械设备供应和管理、劳动力管理、资金管理等责任人进行考核评价，进行奖励和处罚。

6进度控制总结

总体要求

项目部在施工进度计划完成（工程竣工）后，应及时进行进度控制总结，编写总结报告。

进度控制总结应按单位工程、分部工程和分项工程逐级进行总结。

进度控制总结报告由项目经理组织项目技术负责人、进度管理人员、材料管理人员、成本管理人员、合约管理人员等进行编写，在进度计划完成后一个月内完成，项目经理审核后上报。

进度控制总结时主要依据下列资料：

施工进度计划；

2施工进度计划执行情况的实际记录和工作日志；

3施工进度计划检查结果；

4施工进度计划的调整资料。

进度控制总结的内容

进度控制总结应包括下列内容：

1合同工期目标及计划工期目标完成情况；

2施工进度控制经验；

3施工进度控制中存在的问题及分析；

4施工进度控制改进意见。

合同工期目标及计划工期目标完成情况总结

1时间目标完成情况，应通过计算以下指标进行分析

合同工期节约值=合同工期―实际工期

指令工期节约值=指令工期―实际工期

定额工期节约值=定额工期―实际工期

计划工期提前率=（计划工期―实际工期）/计划工期×

100%

缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益×

缩短工期天数

缩短工期的原因大致有以下几种：

计划编制的积极可靠；

执行认真，控制得力；

协调及时有效；

劳动效率高