皇家壳牌石油品牌史Word文档下载推荐.docx
《皇家壳牌石油品牌史Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《皇家壳牌石油品牌史Word文档下载推荐.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
一、壳牌的起源3
（一）MarcusSamuel，壳牌运输和贸易公司创始人3
（二）革新石油运输行业3
（三）荷兰皇家壳牌公司的成立3
（四）战后扩张3
（五）石油危机4
（六）开发新资源4
（七）扩张4
二、组织机构4
（一）公司简介5
（二）集团业务5
三、经营战略7
（一）加强集团管理7
（二）资源及市场8
（三）反应能力8
（四）多元化管理9
（五）发展新技术9
一、壳牌的起源
（一）MarcusSamuel，壳牌运输和贸易公司创始人
大约200年前，一位伦敦古董商开始从远东进口海贝，从此带来了一种具有异域风情的时尚装饰品。
MarcusSamuel的创业为他的儿子MarcusJunior和Sam日后所经营的进出口公司奠定了基础。
当时，石油主要用于照明和润滑，石油行业集中在俄罗斯的巴库，那里有丰富的优质石油矿藏和富有战略意义的天然海港。
（二）革新石油运输行业
内燃机于1886年问世，引发对运输燃料的需求急剧增加。
凭借自身的运输经验，Samuel兄弟承包了一支蒸汽船队，用于大量运输石油。
他们通过自己的首艘油轮Murex革新了石油运输方式。
1892年，Murex成为有史以来首艘穿越苏伊士运河的油轮。
1897年，两兄弟的公司被命名为壳牌运输贸易公司，采用贻贝壳作为公司标志。
（三）荷兰皇家壳牌公司的成立
壳牌运输在东方开展业务活动，同时希望开发新的石油资源，减少对俄罗斯的依赖，在此过程中和荷兰皇家石油公司开始接触。
1903年，这两家公司开始联手，抵抗标准石油公司的市场霸主地位。
1907年，两家公司并荷兰皇家壳牌集团。
壳牌公司将自己的标识变为扇贝，并一直沿用至今。
20世纪20年代末，壳牌公司成为世界领先的石油公司，石油产量占世界原油总产量的11%，并拥有10%的油轮吨位。
20世纪30年代是困难时期：
壳牌在墨西哥的资产被没收，并在委内瑞拉政府对其油田进行国有化时，被迫做出大幅让步。
（四）战后扩张
二战后，和平年代使汽车使用量急速增加，壳牌集团将业务迅速扩展至非洲和南美洲。
运输业务和运输能力愈加庞大。
1947年，壳牌集团在墨西哥湾钻取了第一眼具有商业效益的海上油井。
到1955年时，壳牌集团已拥有300眼油井。
1958年，壳牌集团开始在尼日利亚生产石油。
（五）石油危机
1969年，Ghaddafi获取利比亚政权，开始减少石油产量并抬高价格。
其它生产商也威胁采取同样的举措，1973年的赎罪日战争将该次石油危机推向白热化境地。
数周内，欧佩克国家就将石油价格翻了四倍，并实行了为期两个月的禁运。
这对西方国家的经济带来了灾难。
（六）开发新资源
20世纪70年代，壳牌在北海和南美开发油田。
尽管困难重重而又成本高昂，但由于来自中东的石油供应减少，这些开发业务至关重要。
1978年，壳牌集团完成了墨西哥湾的Cognac钻井和生产平台，这是世界上最高的钻井平台，高达35米（1,100英尺）。
（七）扩张
从20世纪90年代中期起，随着环保问题受到重视，公众对石油行业的指责也逐渐加剧。
壳牌因废弃BrentSpar储油平台的计划而备受批评，同时在尼日利亚也陷入困境。
随着新世纪的临近，壳牌在中国和俄罗斯市场迅速发展。
2005年，壳牌解散了以前的企业架构，统一成一家新的公司。
壳牌依然是世界主要油气公司之一。
我们参与液化天然气和天然气制油业务；
我们帮助开发可持续的生物燃料；
同时我们还参与风能和太阳能技术的开发。
二、组织机构
（一）公司简介
皇家荷兰/壳牌公司集团的两家母公司--皇家荷兰石油公司和壳牌运输和贸易有限公司分别在荷兰和英国注册。
两家母公司虽然按协议合并股份，但有各自的决策机构，向各自的股东负责。
母公司并非集团的组成部分，且不直接参与经营，但有权任命集团各控股公司的董事会成员并从集团各控股公司收取利息。
皇家荷兰石油公司有股东29.5万，主要来自美国（43%）、荷兰（41%）和瑞士（9%）：
壳牌运输贸易有限公司有股东27.0万，主要来自英国（96%）和美国（4%）。
两家或其中一家的股票在欧洲的8个国家和美国的股票交易市场进行交易。
集团由3家控股公司--荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌石油股份有限公司--以及由它们直接或间接拥有股权的业务或服务公司组成。
三家控股公司董事会的所有董事均由上述两家母公司指定。
除美国壳牌石油股份有限公司持有的股票外，另外两家集团控股公司共同拥有服务公司的全部股份，并直接或间接拥有业务公司内的全部集团股。
此外，荷兰壳牌石油有限公司还持有美国壳牌石油股份有限公司的普通股票，但不控股，只分红利。
皇家荷兰石油公司管理机构董事成员和英国壳牌运输和贸易公司的董事们同时也是壳牌荷兰石油公司董事会主席团的成员和壳牌英国石油公司和壳牌美国石油公司（集团控股）的董事。
因此他们被统称为"
集团董事"
。
同时由壳牌荷兰石油公司和壳牌英国石油公司董事会任命，组成一个联合委员会，即常务董事会，负责发展和策划集团的目标和长远计划。
该常务董事会的主席是贺诗德（C.A.J.Herketroter）先生，副主席约翰·
吉宁斯（JohnJennings）先生。
（二）集团业务
壳牌集团共有11家服务公司承担着总部的管理和服务职能，主要任务是为集团的各业务公司和关联公司（指集团持股<
50%的公司）及其子公司（不包括美国壳牌石油股份有限公司及其子公司）提供咨询服务。
这11家服务公司分别设在英国和荷兰，它们是：
·
壳牌国际公司（SheIIlntemationaIB.V.），设在荷兰海牙
壳牌国际有限公司（SheIIlntemationaILimited）,设在英国伦敦
壳牌国际勘探和开发公司（SheIllnternationaIExplorationandProductionB.V.），设在荷兰海牙
壳牌国际石油有限公司（SheIIlntemationaIPetroleumCompanyLimited），设在英国伦敦
壳牌国际化学公司（SheIIlnternationaIChemicaIB.J.），设在荷兰海牙
壳牌国际化学有限公司（SheIIlntemationaIChemicalsLimited），设在英国伦敦
壳牌国际研究公司（SheIllntenlationaIResearchMaatschappijB.V.），设在荷兰海牙
壳牌国际石油产品公司（SheIllntemationaIOiIProductsB.V）设在荷兰海牙
壳牌国际贸易和船运有限公司（SheIllntemationaITradingandShippingCompanyLimited），设在英国伦敦
壳牌国际天然气公司（ShelIlntemationaIGasLimited），设在英国伦敦
壳牌煤炭国际有限公司（SheIICoaIlntemationaILimited），设在英国伦敦
这些服务公司既按业务划分，又按地区与职能进行划分，用矩阵式管理方法对全球业务进行组织管理。
从功能来看，荷兰海牙的服务公司侧重技术性服务，英国伦敦的服务公司侧重商业性服务。
为了便于地区协调，服务公司还按地区划分，设立了5个协调局，即亚太、西欧、独联体和东欧、西半球和非洲、远东和南亚。
业务公司共有300余家，遍布世界100多个国家，经营范围包括石油、天然气、煤炭、化学品、金属及其它。
每家业务公司均为独立组织，而其中很多是联营性质，并非完全由壳牌全资拥有，股东包括其它公司、政府或个别投资者。
凡由壳牌集团持股51%以上的，称为集团公司，其余的称为关联公司。
各业务公司的管理人员全权负责公司的经营业务和长期发展方针，并吸取服务公司的经验，通过他们获得其它业务公司的经验。
业务公司的五年计划和年度计划要征得服务公司的业务部门的意见后，和服务公司中的计划、财务、人事等部门协商，然后报区域协调局；
区域协调局从区域资源和市场条件及集团能提供多少支持等方面进行研究协调，同意后才能上报集团董事局审批。
壳牌公司集团在比利时、法国、德国、荷兰、英国、日本、新加坡、美国、加拿大等地设有12个科研和技术支持中心。
集团各成员机构都坚持同一套商业操作、会计程序、安全及环境保护标准。
集团的运作以"
经营总则"
所载的经营方针为基础。
个别业务公司可因其所在地的情况，制定自己的嵌则，经营总则"
是壳牌集团成员经营操作的总指导方针，它概括了壳牌各公司的主要目标和责任。
从上述组织机构看，壳牌公司集团过去的管理模式属综合型管理。
最近，壳牌公司集团为了提高竞争能力，将按壳牌化学、壳牌炼油。
勘探开采等专业业务划分成全球性营业公司，并把研究机构也并入各相应公司。
如：
壳牌化工公司负责经营管理壳牌公司全球化工业务，从1998年1月1日起也负责美国壳牌原有的化工业务。
三、经营战略
（一）加强集团管理
1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立"
常务董事会"
及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。
常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。
他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。
这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。
如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。
同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。
集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。
1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。
同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。
这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。
各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。
集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
（二）资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。
壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。
地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。
一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。
1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。
另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。
它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：
在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。
在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
（三）反应能力
把握时机，保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。
对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。
如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。
再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。
针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。
为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油供?
quot;
中断"
或"
有变故"
的演习。
由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
（四）多元化管理
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。
这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游（石油勘探和开发）与下游（炼油与销售及相关化工产品）和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。
在1992～1996年间，集团总资本支出中油气（石油勘探开发和炼油与销售）所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；
集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。
同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度（计划今后5年投资47亿英镑）。
该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
（五）发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。
为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。
近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。
同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。
此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。
升级会员 