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摘要I
AbsteactII
绪论1
一、国际化经营的相关概念2
（一）国际化经营的定义2
（二）国际化经营的战略2
二、华联商厦集团国际化经营的背景3
（一）华联商厦集团的概况3
（二）华联商厦集团的发展3
三、核心竞争力分析4
（一）华联的品牌战略4
（二）建立同盟，降低成本4
四、华联商厦国际化经营所面临的问题6
（一）华联商厦与跨国公司相比差距较大6
1.沃尔玛的数据分析6
2.家乐福的数据分析6
3.华联商厦集团的数据分析6
（二）华联商厦的组织结构松散7
（三）华联商厦的品牌不突出7
（四）华联商厦的资金缺乏7
五、推进华联商厦集团国际化经营战略措施8
（一）信息技术提高核心竞争力8
1.信息技术的优势8
2.信息技术的发展8
3.信息技术的重要性9
（二）利用企业文化和人才战略解决结构松散问题9
1.建立适合的企业文化9
2.人才战略10
（三）通过品牌战略和业态创新解决品牌不突出问题10
1.品牌资产10
2.华联商厦的品牌战略11
3.业态创新11
（四）通过华联的“引进来”战略改善资金缺乏问题11
结论13
致谢14
参考文献15
绪论
全国华联商厦集团是在1989年由原商务部出资成立的。
经过17年的拼搏开拓，现在的华联商厦集团资本实力雄厚，商业经验丰富，拥有“华联商厦”等著名品牌资源。
到目前为止华联商厦集团的55家成员单位遍布中国46个大中城市，由原来的单一百货零售发展为集超市、物流中心、酒店、装饰材料、房地产开发等多种业态为一身的有机体，成就零售业中国第一品牌。
华联是中国零售业的第一品牌，销售收入一直名列前茅，但是在全球经济一体化的今天，国内外市场日益成为一体，因此企业不能仅把自己局限在国内，而是要参与国际市场竞争，从而实现企业利润的持续增长。
从国际经验来看，许多世界著名零售企业的成长也都是从小到大、由弱到强、自国内至国外逐步发展壮大的。
如沃尔玛、家乐福等国际著名零售业巨头都是经过了多年的经营扩张，开始向国外拓展，不断壮大自己的规模和实力，逐渐成为具有较强国际竞争力的跨国零售业集团。
国内学术界对零售行业的国际化经营已有一定的研究，但他们大多进行零售业的跨国并购方式和战略联盟方式的探讨，竞争策略也多为针对本土零售行业之间的竞争，较为宏观。
这篇文章的优势在于通过借鉴国际大型综合超市的一些经验和做法，针对华联商厦集团的特点，重新规划企业的战略目标，提升企业核心竞争力，克服国内市场饱和的局限性，实行国际化经营，实现销售的持续增长。
一、国际化经营的相关概念
（一）国际化经营的定义
国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递与转化，其真正内涵在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界[1]。
（二）国际化经营的战略
为了应对国际市场所带来的冲击，促进本国企业的发展，为本国企业积累资本和经验，我国对国际化经营曾提出两大战略，即“引进来”战略和“走出去”战略。
也就是说“引进来”和“走出去”都是国际化，企业要根据自己的实际，选择正确的道路。
所谓“引进来”，是指把外国的资金、技术、管理经验、人才等“引进来”，提高企业自身的经营能力。
实际上这包括三层含义：
一是“取长补短”，即通过吸收外资给我们的弱势产业注入营养，使其快速的成长壮大，逐步拉近与国际水平的距离；
二是“精挑细选”，即不是盲目地引进外资，而是甄别筛选，将有助于提升国际竞争力、能够迅速形成产业优势的项目吸纳进来；
三是“虚位以待”，即将具有比较优势但在国内已经失去市场发展空间的产业转移出去，预留出空间吸引外资，以达到产业升级改造的目的。
所谓“走出去”，从广义上讲，“走出去”战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向；
狭义的“走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国家和地区合理配置资源的发展战略。
相应地“走出去”战略大体可分为两个层次：
基本的层次是指商品和劳务的输出，主要涉及货物、服务、技术、劳务等的出口贸易；
更高的层次是指资本的输出，即对外直接投资，或者说跨国公司化。
“引进来”表面看来是为了“师夷长技”，但其最终目的却是为了让企业以强健有力的体魄昂首挺胸的大步“走出去”，到国际市场上与列强角逐。
企业可以通过先“引进来”提升自身实力后再“走出去”，也可以先“走出去”通过增资扩股再将外资“引进来”，形成国内与国外整合式经营、资本国际化运作的新局面[2]。
二、华联商厦集团国际化经营的背景
（一）华联商厦集团的概况
全国华联商厦集团是1989年2月26日由原商务部出资成立的。
到今天，华联商厦集团走过近20年的风雨历程，这20年是华联集团不断发展壮大、更新观念，促进竞争的20年。
在发展的过程中，全国华联商厦集团的组织规模不断扩大，连锁机构从沿海逐渐向内陆扩展，从大城市向中等城市延伸。
目前，全国华联商厦集团成员单位遍布北京、上海、天津、广州、重庆等23个省（市），46个大中城市、55家成员单位、百货商场、购物中心及超市超过450家；
经营业态由单一百货零售发展为集超市、物流中心、酒店、房地产开发为一身的有机体，成为名副其实的商业企业集团。
华联商厦集团自创建初期就以创一流商品、一流服务、一流管理、一流效益、一流品牌为奋斗目标，以尊客爱店，文明守纪，求实创新，勇创一流的敬业精神激励全体员工树立华联人形象。
华联商厦集团把握世界零售业脉搏，积极迎接挑战，立足中国，续写辉煌。
（二）华联商厦集团的发展
1995年，由原国家商业部开具文件，全国华联商业集团总部在国家工商局、商标局为“华联商厦”品牌注册了商标。
核定服务项目涵盖百货、物流、酒店等行业，吸引业主加盟、直营或联营，并为他们在当地的经营活动提供品牌服务。
2005年，全国华联商厦集团旗下7家企业注资5亿元，实现资本上市。
以此为标志，华联集团进入新的发展阶段。
在百货零售领域，全国华联商厦集团占有着绝对优势，是中国最大的百货专业运营商，是中国公认的第一品牌。
2005年集团销售额约为400亿元，品牌价值约为30亿元人民币。
华联集团的目标：
未来5年计划至少开150家新店，在未来5－10年内，集团年销售额将达到2000亿元。
在2006年华联商厦峰会上，华联商厦集团的秘书长李可集宣布：
全国华联商厦集团计划以吸引115亿基金、整合55家旗下企业以及今年10月计划在港上市为契机，进行集团内企业首次整合。
由此可以看出，无论从资本还是实力，华联都已经具备了进行国际化经营的条件。
三、核心竞争力分析
华联商厦集团要想进行国际化经营，首先要正确的剖析自己，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
而这种优劣势恰恰体现在企业的核心竞争力上，只有正确、合理的分析企业的核心竞争力，才能为华联的国际化经营之路扫除不必要的障碍，为华联的国际化经营做好最充分的准备。
核心竞争力是企业获取可持续性竞争优势、开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段、建立独特企业文化等的综合能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和运行机制的有机融合[3]。
零售企业竞争力是指零售企业将人、财、物等资源动态组合并加以运用和管理的能力，经过不断学习和积累，最终上升为企业文化，成为其它企业不可复制的竞争优势。
尽管华联商厦集团目前仅有1/3的成员赢利，制度、技术等发面还不成熟，但它在创新过程中积累了一些成功的经验，并形成了特有的核心竞争力，虽然这些竞争力并不是很强，但它们对华联的发展也起到了重要的作用。
（一）华联的品牌战略
品牌可以成为全球受保护的核心竞争力。
正是由于认识到了这一点，1995年华联商厦集团注册了“华联商厦”品牌的商标。
多年来，华联集团一直小心的经营着这个品牌，他们要让顾客在购买现场的细节上明白什么是品牌差异。
得民心者得天下。
零售企业不创造市场，而是以争夺市场份额和促使其他零售店倒闭为代价而得以发展的。
在残酷的竞争环境里我们要清晰地意识到：
品牌忠诚度可以产生巨大的商业杠杆作用。
而华联正是以其优质的、专业化的服务，以及合理的市场定位赢得了一批忠诚的顾客，在全国人民心中树立了很高的形象，享有很高的信誉度，使其品牌形象日益深入人心[4]。
（二）建立同盟，降低成本
全国华联商厦集团拥有55家成员单位，各成员组织结成统一的市场同盟，按市场规律和经济规律整合市场资源，实施统一的市场策略和总部经济战略。
市场同盟本着以市场为纽带、以利益为桥梁、以发展为目标，贯彻“三不动”和“四统一”原则。
“三不动”即不动各成员企业的资产，不动现行管理体制，不动经营成果；
“四统一”即形成统一市场，整合统一资源，分享统一利益，促进统一发展。
总部战略锻造核心竞争力实施总部战略，强化营销运作，提高经营水准。
在营销运作方
面，本着“循序渐进、稳重发展、高档品位、中档价位”的原则；
在市场布局上，酝酿新的连锁发展计划。
通过建立同盟从而实现规模效应，降低企业运营成本，使消费者享受更多的优惠。
四、华联商厦国际化经营所面临的问题
华联商厦集团作为一个零售企业集团在进行国际化经营的道路上也存在着这样和那样的问题。
（一）华联商厦与跨国公司相比差距较大
1.沃尔玛的数据分析
在零售行业，大家普遍受到沃尔玛巨大规模的鼓舞，以做中国的沃尔玛为己任，那么沃尔玛的实力究竟是怎样的呢？
在美国，相对于2600亿美元年销售额这一空洞的数字而言，沃尔玛真正让业界忌惮的是这样一组数据：
宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品，超过10%是通过沃尔玛销售的；
乐柏美公司的产品15%要通过沃尔玛的收款机；
全美国儿童的圣诞节玩具超过30%是从沃尔玛购买的；
数以百计的美国消费品生产企业惟一的客户就是沃尔玛，等等。
市场份额代表的是供应商和消费者对这一家零售企业的依赖程度，也就是这家零售企业的影响力。
2.家乐福的数据分析
号称“欧洲第一、世界第二”的零售业巨头家乐福仅在中国就开设了72家大卖场，聘用员工超过3.2万人，2005年总销售额为1010亿美元。
此外，家乐福公司还在中国的10个城市设立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品，通过家乐福公司的全球采购渠道，进入国际市场。
2005年，家乐福公司从中国采购的产品总额比去年增长了41.7%达到45.8亿美元，1000多家有实力的中国供应商与家乐福公司全球采购建立了广泛的业务往来[5]。
3.华联商厦集团的数据分析
作为中国零售行业第一品牌的华联商厦集团，尽管在中国46个大中城市拥有450个店面，但是其主力成员仅有55家。
2005年，华联商厦集团的年销售额将近400亿元人民币，这与沃尔玛、家乐福相比简直微不足道。
况且目前华联的整体经营状况仅为三分之一盈利，伞分之一持平，三分之一亏损，还远远不能令人满意。
因此客观地讲，华联商厦集团的规模和实力与国外大型跨国公司相比，仍然有很大差距。
（二）华联商厦的组织结构松散
首先，全国华联集团总部只是个虚拟的管理主体，即使通过其华联商厦投资控股集团有限公司来运作项目，和旗下企业也是彼此松散的关系。
全国华联只拥有55家华联公司的品牌管理权，通过收取加盟费的方式进行管理，并没有资产、股权等实质性的联系。
华联集团这个名誉上的全国性商业集团，至今仍是松散型的企业联合体。
也就是说由于总部本身与市场和企业是分割的，其领导地位很弱，严格说是管理“空心化”。
这55家公司下属的门店主要由其自身进行管理。
其次，全国华联管理的55家公司跨了国内几十个区域，虽然都打着“华联”旗号，但是在管理、物流配送、信息系统上都各自为政。
第三，这55家公司的经营业绩不尽相同，业态较广，股权结构较为复杂。
（三）华联商厦的品牌不突出
尽管华联商厦集团是中国零售行业的第一品牌，但是由于华联总部对其成员单位没能充分发挥组织协调作用，导致各地经营状况参差不齐，服务质量也不尽相同。
因此，“华联”这一品牌在消费者心中的形象大打折扣。
另外，由于全国有近200家零售企业未经过全国华联集团理事会批准备案、擅自取名为华联商厦或华联超市，严重影响了华联品牌的可持续发展能力。
（四）华联商厦的资金缺乏
“如今，中国百货业核心问题就是资金缺乏，从而导致竞争力不足，全国华联走上市融资的路是发展的必然选择。
”这是在2006华联商厦集团蜂会上有人发出的感慨。
虽然现在华联的年销售额在逐年上升，但是它多是以厂商联合，合作共销，联营的方式，靠资金的相互介入维持。
虽然消费总量一直处于增长状态，而且销售额也不低，但是由于整体运营成本相对较高，资金缺乏已成为华联商厦不得不重视的问题。
其直接表现为，结款不畅。
正常的是货到45天之内结款，但经常的状况是货到3个月内结款。
五、推进华联商厦集团国际化经营战略措施
企业国际化经营是一种战略性的行为，它与企业生存、发展、命运联系在一起，只有目标明确，规划周密可行，每一步都有应对措施，才能保证企业国际化经营的成功。
所谓国际化经营并不是完全放弃国内市场或是置国内市场于不顾，只考虑国际市场。
相反国际化经营正是要充分合理的运用国内和国际两个市场，只有立足于国内市场之后，才能有实力到国际市场上大展拳脚。
（一）信息技术提高核心竞争力
1.信息技术的优势
信息技术是打造零售业企业核心竞争力的利器。
利用信息技术，使企业的数据信息化、流程信息化、决策信息化。
企业品牌的创建、经营理念的实现、管理模式的成功操作以及为客户提供的各种服务，都少不了其背后稳定可信、复杂安全的信息系统的支持。
全球大型的零售企业如沃尔玛、家乐福等，没有一家没有全球联网的信息系统，每年他们在信息技术上的平均投资为当年利润的10％-17％，而对于我国的大型零售企业，这一数字不足5%。
2.信息技术的发展
随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展，信息技术的应用广度与深度不断扩大，因此零售业信息化不应再局限于企业内部的进销存管理，而应该关注于影响它的两大客户：
供应商及顾客。
连锁化的推行更使这些业界的管理者们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统管理者们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给应用者带来效率，还承载着管理规范化的重任。
随着企业资源规划ERP、供应链管理SCM、客户关系管理CRM和商业智能BI等高端产品的应用不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。
而且还可以用来完成销售分析、商品分析、顾客分析、供应商分析、人员分析、资金运转分析、库存分析、结算分析、盈利分析、风险性分析、信用等级评定等等，帮助管理者获得需要探究的某种经营属性或市场规律，更好地认识企业和市场的现状，从而做出正确的决策。
3.信息技术的重要性
高效快捷的物流是零售业的重要环节，专门的物流队伍还是大势所趋。
传统运输公司在向现代物流企业转变的过程中，除了运输工具的改进外，信息化的装备也是必不可少的。
GPS、GIS、无线通讯等信息技术的应用将有效地实施监控和调度，加快物流的周转速度。
目前，物流企业已经开始了对传统物流的改进，通过集成了先进的管理工具和功能的物流信息平台，企业可以获得竞争力的提升。
同时，物流信息平台的使用导致物流服务的交易双方趋向一个新的平衡，某些商务规则被重新定义，物流信息平台将成为导致商务规则变化的杠杆和催化剂。
物流信息平台的使用也将大大提高客户的忠诚度，它充当商务伙伴间的“粘合剂”，使零售业者与物流业者之间的关系更加紧密[6]。
在服务支持系统方面：
2002年初，银联卡的出现，将各家银行的数百种卡变成一种通用的结算卡，原来独立的ATM、POS机不再是各家自己的设备，银行和商家联系起来，构成了一个大的支付系统。
借助这个支付系统，不仅仅是给消费者带来方便的刷卡消费，对于每天都产生巨大的现金流的零售业来说，现金流量的管理将更为高效、可靠。
总之，利用信息技术，在管理流程的每个环节上都合理再造、精细经营、循序渐进、持之以恒，只有这样，华联才能提高自身的核心竞争力。
（二）利用企业文化和人才战略解决结构松散问题
1.建立适合的企业文化
在华联商厦的众多经营业态中，百货店和超市是最为顾客所熟知的。
但是目前在顾客的眼中认为，华联的百货店商品价格偏高，而超市的商品价格又没有沃尔玛、家乐福等大型超市的价格便宜。
在这种情况下，我觉得华联可以重新建立自己的核心观念。
可以打出“提高顾客生活品质，提供超越顾客期望的一流商品和服务”的口号。
根据百货店的业态特点可知，百货店的目标顾客为中高档消费者和追求时尚的年轻人。
这些人更注重的是生活的品质，因此，华联商厦的管理者需要在商场中营造一种高贵典雅的购物环境，然后再配合一流的商品和超一流的服务，这样即使商品价格稍微高一点点，顾客也会认为物有所值，而且他们也会觉得在这里消费是他们身份的象征和生活品质的保证。
超市也是一样，超市的环境应该更为人性化，让消费者感到更多的方便和体贴。
华联既然要进行国际化经营，这种核心观念就要认真的落实，像欧美一些发达国家，他们的的经济水平高，因此消费水平也很高，他们不是很在乎商品的价格，他们更多在乎的是从购物或是商品中获得的满足感。
因此，把“提高顾客生活品质，提供超越顾客期望的一流商品和服务”作为华联的企业文化，应该可以受到更多消费者的青睐。
2.人才战略
企业要想进行国际化经营，并在国内外有所作为，知识和人才是非常重要的。
零售业在一般意义上讲是劳动密集型行业，经营零售企业的确是一项十分综合、动态复杂的工作。
零售人员必须面对大量繁琐的日常营运管理工作，如商品销售、商品陈列、新品导购、标识更新、货架整理、商品的补货与清理、橱窗门面装饰、店内地面清洁、收银作业、IT数据信息处理、顾客退换货等，同时还要保持良好的工作热情和心态。
随着科技的发展、时代的进步，零售业正从劳动密集型向技术型转变，零售业的高技术含量逐步提升。
为不断满足及响应顾客不同的消费需求，零售从业人员须
具备许多领域的专业知识与技能，比如采购技术、物流技术、信息技术、管理知识、顾客关系管理等，并在诸多方面做出努力。
如沃尔玛，以各方面人才为基础支撑起强大的信息系统及高效的物流分销系统，快速处理商品销售及库存信息，结合商品计划，实施有效的供应链管理，以大量丰富的优质商品以极低的价格赢得经济实惠型的消费者。
运用先进的技术，特别IT技术，物流管理技术，已是实施企业战略的根本保障，掌握这些技术的人才更是企业的竞争基础[7]。
华联的国际化经营应走传统经验与高科技相结合的道路，因此既懂业务，又懂科技的复合型人才是华联的首选人才。
况且华联商厦的经营需要一批充满热情、精力和持久力的特殊人才，华联的成功需要他们坚持不懈的努力，需要他们超凡的毅力。
华联应实施以人为本的人才策略，为人才提供良好的施展空间、对他们进行合理的激励，只有这样才能留住人才，使华联成为人才高地。
解决人员松散的问题。
（三）通过品牌战略和业态创新解决品牌不突出问题
1.品牌资产
所谓品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质[8]。
品牌建设的努力，不像价格战形成的促销那样可以即刻见效，在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里循序渐进地赢得品牌并形成品牌资产呢？
品牌的建立不是在于你的硬件和投资有多好，而是在于要懂得小心翼翼地在细节上建立顾客忠诚度，让老百姓在购物现场的细节上明白什么是品牌差异。
2.华联商厦的品牌战略
华联商厦已走过了将近20年，在这2
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