事业部制组织结构Word文档下载推荐.docx

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组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；

组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；

管理者在其管辖的围，有绝对的职权或完全的职权。

优点：

1、结构比较简单；

2、责任与职权明确。

缺点：

1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；

2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；

各职能机构在自己业务围可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：

1、管理工作分工较细；

2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；

3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在

3、直线——参谋型组织结构：

按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；

把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；

这种组织结构实行高度集权。

1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；

2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；

2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；

3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；

4、难以从组织部培养熟悉全面情况的管理人员；

5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织

4、直线——职能参谋型组织结构：

结合了直线-参谋型组织和职能组织特征

5、事业部组织结构：

集中政策、分散经营；

独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业

6、矩阵结构：

有职能划分垂直领导系统；

又有按项目划分的横向领导系统的结构；

1、灵活性、适应性强；

2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

1、小组是临时性的，所以稳定性较差；

2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

临时性项目

7、多维立体组织结构：

跨国公司或跨地区的大公司

8、虚拟组织：

虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。

以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。

不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

组织结构形式

特点

适用围

直线型

权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型

权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型

集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型

加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

1直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

结构简单、指挥系统清晰、统一；

责权关系明确；

横向联系少，部协调容易；

信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：

a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权围对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。

事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

a容易造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

组织结构（OrganizationalStructure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务围、责任、权利方面所形成的结构体系。

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

四大结构

　　组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

　　1、职能结构：

是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。

其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

　　2、层次结构：

是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

　　3、部门结构：

是指各管理部门的构成（横向结构）。

其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。

　　从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

　　4、职权结构：

是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

三个容

　　企业组织架构包含三个方面的容：

　　单位、部门和岗位的设置。

　　企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。

它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。

这种关系不能倒置。

　　各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

　　这是对各个部分的目标功能作用的界定。

如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。

这种界定就是一种分工，但却是一种有机体部的分工。

嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

　　单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

　　这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

　　这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。

但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。

我们要对组织架构进行规分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

　　企业组织架构设计规的要求。

　　对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。

我们讲企业组织架构设计规化，也就是要达到企业部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

制度形式

　　1、直线制　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

　　2、职能制　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务围向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；

不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；

另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

　　3、直线－职能制　　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；

另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。

而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

　　直线－职能制的优点是：

既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；

另一方面也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

　　4、事业部制　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

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事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

　　5、模拟分权制　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

　　许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。

又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。

这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"

产品"

直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。

因此，它们之间的经济核算，只能依据企业部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。

高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；

各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

　　6、矩阵制　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

　　矩阵结构的优点是：

机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；

由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；

它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

　　矩阵结构的缺点是：

项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"

会战"

而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；

由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

　　7、委员会　　委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。

实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

　　优点：

①可以集思广益；

②利于集体审议与判断；

③防止权力过分集中；

④利于沟通与协调；

⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；

⑥促进管理人员成长等。

　　缺点：

①责任分散；

②议而不决；

③决策成本高；

④少数人专制等。

　　8、多维立体组织结构　　这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。

多用于多种产品，跨地区经营的组织。

对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；

管理结构清晰，便于组织和管理。

机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难　　通用咨询（天津）为多种产品制造企业设计、实施多维立体组织结构的方案与咨询。