Gillette讲演稿Word文档格式.docx
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为中国男人而变
（三）兼并是发展的快车道
（四）具有远见卓识的领头人
Gillette的经营管理
1.市场目标差异化
2.组织结构细分化
3.经营决策集中化
4.广告决策本土化
5.员工配备国际化
6.逐步扩张经营战略
Gillette的失误与挫折
A.20世纪30年代，享利·
盖斯曼的“盖斯曼”刮胡刀与刀片计划
B.20世纪60年代，不锈钢剃须刀、刀片推广事件
C.1986年的Gillette反收购案
D.2003年的财政危机
Gillette中国——SWOT
I.对市场的占领
II.销售渠道
III.主要竞争对手
IV.面临的问题——“超蓝王朝”VS“威锋新时代”
（Page2Gillette的发源）END：
我们先介绍一下金·
吉列。
金·
吉列生于美国威斯康星州，小时候因家境贫寒，读书不多，十几岁的时候就给人家当推销员。
有一次，吉列在旅途中，用那种老式的长把剃须刀刮胡子时，因刀口不快，费了好大劲才凑凑合合地把胡子刮光。
气恼之余，吉列猛然来了灵感，如果发明一种轻巧方便的一次性安全剃须刀，肯定会受到天下男子汉们的欢迎。
说干就干，吉列立即辞去推销员的工作，废寝忘食地开始了工作。
起初，设计了几个方案，都不理想。
一天吉列心中烦闷，到屋外散心。
这时，不远处一个正在耙地的农夫引起了吉列的注意，农夫用手中的耙子把土地整理得又细又平，看着看着，吉列思想清楚了，他仿照耙子的结构，把薄薄的刀片夹在T型刀架上，一用效果奇佳。
就这样，吉列安全剃须刀诞生了。
这一发明给全世界亿万男士带来了崭新的时代。
由于后来的吉列公司把1923年去世的金·
吉列留胡子的肖像做成商标，印在刀片的包装纸上，因此，金·
吉列的形象就影响到了全世界任何一个角落。
他的脸庞也被人称作：
“世界上最有名气的脸。
”
有这么一句话：
美国的Gillette公司控制着全世界男子的胡子。
（Page3文化理念）在讲吉列的文化理念之前，我们先来看一下吉列的一些产品。
（Page5Gillette主要产品）Gillette主要产品包括：
男士剃须产品、男士护理产品和女性护理系列。
（点一下说一下）男士剃须产品有…，男士护理产品有…，女性护理系列有…。
（Page6Gillette其他六大支柱产品）我们再来看一下吉列的其他产品：
（中心图表出来后，根据顺序点一下说一个）电池有Duracell，电器有Braun，化妆品有RightGuard，牙刷有Oral-B，还有文具和洁具。
（Page7Gillette的梦想）吉列有两个梦想：
先让世界变得更好，再阻止世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
END：
剃须刀曾被巴菲特视为最好的生意：
只要想一想全世界男性的胡须在夜里潜滋暗长，你做梦也会笑出声来。
（Page8Gillette的文化历史）（第二点出来之后）为了完成使命，我们必须在非重点项目产品上与其他公司竞争，才能提高或巩固我们在重点产品项目上的领导地位。
他的前任阿尔弗雷德·
泽恩的说法则更具有总结性及企业色彩，他曾经把“研发生产、资本投资和广告”称为Gillette的增长驱动器。
（Page10Gillette的价值观）员工（只念“到人人机会均等”）：
Gillette公司所遵循的员工激励原则是：
“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人。
所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。
有一个故事，有几个咨询公司的人问吉列公司总经理阿尔弗雷德·
瑞恩，吉列的员工是否需要进行调动积极性的那种训练？
瑞恩让他们先到车间去，随便找几个工人，问这些工人上午10点钟吉列公司的股价是多少。
如果有一个答错了，他们再回来跟瑞恩谈那个问题。
结果这些人一去不回。
可见，吉列对公司员工的激励工作做得是非常多的，也是很成功的。
每一个员工都非常明确公司的价值宗旨：
"
我们热爱我们的工作，我们了解我们在做什么，我们将为我们共同的目标而共同努力"
，只有这样，公司制定出的战略才能得到全体企业管理者与实施者的支持与理解，才能保证整个企业经营目的的一致性，并将最有效的使战略实施成功。
顾客至上：
我们提供消费者价值最高的产品，提供顾客最好的服务，视他们为伙伴，聆听并了解他们的需要，适当地作出回应，并遵守我们的重视。
（Page12线型组合创新）（标题出来之后）所谓线型组合方法，是指根据实际情况和具体需要加以延伸和扩展，只是在某些局部性的方面和环节加以适度的变化，从而形成一系列新的创造性设计及其同类组合系统。
线型组合创新方法特别适用于同类设计的更新和开发。
对3张图片稍作解说：
Mach3→Mach3Turbo→Mach3Power。
（Page13坚持专业化运作，走技术化路线）（第一段出来之后）我们知道，Gillette是日用剃须刀的全球最大生产商，而Braun在电动家用器械上一直走在研发的前端，Duracell则是世界上最大的碱电池生产厂商，也是Gillette在中国最早打出节电技术的外资品牌。
Braun、Duracell的加入，使得Gillette的规模不断扩大，其营销触角伸向更广大的市场，这为Gillette的多角化经营史掀开了崭新的一页。
那么Gillette、Braun、Duracell如何整合呢？
如何运作三大品牌呢？
（Page14提炼了共性、细分了个性）（用专业领导行业）Gillette无论是市场占有率还是专业程度都是行业内无可争议的老大，博朗和金霸王虽然在市场占有率上表现不佳，主要营销策略上的失误，在各自领域的专业度依然是领先者。
（用技术驾驭生活）三大品牌的细分产品都是家庭耐用消费品和生活必需品，和老百姓日常生活息息相关。
“用技术驾驭生活”其实是对受众生活观的一种品牌主张，这就给受众制造了这样的逻辑：
生活离不开技术，要得到专业的技术产品，就要用Gillette、Braun、Duracell的产品。
2004年的时候，Gillette代理公司制定了Gillette整合传播运动的三场战役，Gillette锋速，风速增量的销量之战、博朗家电、套装送礼的概念之战、金霸王捆绑促销的价格之战，并赢得胜利。
（Page15Gillette的成功的秘诀）END：
我们先来看一下创新是发展的最佳途径。
（Page17产品的创新）END：
吉列始终倡导科技和创新，通过自身的不懈努力来加强产品的品质、完善产品的功能，以此带给全世界更多的消费者一种舒适、顺畅独一无二的剃须体验。
吉列知道如果他们不这样做，别人也会这么去做。
（Page18多角化经营）END：
Gillette公司还收购经营各种产品的公司，从袖珍打火机公司、植物肥料公司、到国际货运公司，又先后开发出各种洗发精、烫发机、吹风机、原子笔，甚至高级香水、医药品等种类繁多的产品，并成立了相应的研制开发机构。
从此，Gillette不再是单靠剃刀生存的专业厂商，而是制造以男性用化妆品为主的多角化生产经营的厂家。
可以说，Gillette公司的现代历史就是一部多角经营的历史。
（Page19注释品牌策略）（标题出来之后）所谓注释品牌策略是指在同一种产品上同时出现的两个或两个以上的品牌，其中一个是注释品牌，另外的是主导品牌。
主导品牌说明产品的功能、价值和购买对象，注释品牌则为主导品牌提供支持和信用。
注释品牌通常是企业品牌，在企业的众多产品中均出现。
相比之前的万豪集团、欧莱雅的多品牌战略，吉列所采用的是单一化品牌策略，而且是单一化品牌战略的杰出代表。
END:
这种品牌资产高度集中的策略使得在任何一个职能单项上吉列能把对手远远抛于身后，比如其研发费用高达2.3%足以另任何对手瞠目结舌，在广告的支出上同样能达到令对手黯然失色的地步。
Gillette还有另一秘诀就是不惜重金作产品宣传。
（Page20广告与创新同等重要）（在标题出来之后）阿尔弗雷德·
瑞恩把研究与开发、资金投人和产品宣传归在一起，称为Gillette公司的“增长催速剂”，而且Gillette在广告上的投入比例是相当大的，其涨幅甚至高于销售的涨幅。
（Page22赔本赚吆喝：
借助“胡子大兵”行销全世界）（在“然后发放给士兵”之后）这似乎是一桩亏本买卖，但我们也看到了，不计其数的美国士兵成了Gillette剃须刀的使用者。
吉列的名字以及其外包装上“留胡子的老人头”商标也就这样被世界各国的人们记住。
当时吉列不是采用现在市场上普遍采用的“广告战”和“价格战”等将自己的市场做大，更没有想到花费低廉的“士兵代言”影响可以如此深远。
让产品结合战争的正义性及士兵的正面形象，从“市场需求”出发，加上众口铄金“赔本赚吆喝”的宣传，吉列产品迅速占领了市场，并为全世界亿万男性“面子问题”的解决掀开了崭新的一页。
（Page23“赢”的精神：
与体育结下不解之缘）（标题出来之后）除了向广大消费者提供优质产品，Gillette还通过与世界上知名体育组织和传播机构的互动合作，在广大消费者心目中留下健康、积极和时尚的品牌印象。
吉列中国区公关部经理龚京鸣接受《新营销》记者采访时说：
“我们选择体育作为吉列品牌的沟通平台，一个很重要的原因，在于体育‘赢’的精神和向上、自信、进取的态度。
因此吉列自然不会错过那些比较有影响力的体育明星们。
（Page24带动消费潮流：
寻找男色经济代言人）END：
Gillette从不放过那些具有带动消费风潮本领的男人，对Gillette而言，这样的男人是一笔无形的财富。
（Page25）END:
品牌代言人也许会让众多男性对吉列传达的“完美体验、完美男人”有了更深层次理解，确立新的生活目标和精神追求，同时滋长“英雄”主义情愫。
因此，那些与英雄有关的活动，必将为吉列的荷尔蒙营销添上浓墨重彩。
（Page26考量市场：
为中国男人而变）END:
尽管《谁是英雄》是一个不含娘娘腔的男色节目，但不要紧，因为英雄是任谁都爱的。
（Page27兼并是发展的快车道）（标题出来之后）招兵买马投资于新的生产领域，既费钱费工又没有绝对获胜的把握，因此Gillette公司一直在想方设法寻找良机，兼并一些既颇具发展潜力又较为有利可图的企业。
（Page28具有远见卓识的领导）金·
吉列：
第一着：
5美元的剃刀只卖55美分。
吉列的销售方式是，将一把剃刀的零售价定为55美分，这价格实际上不到其成本的1/5。
在别人看来，吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列是大赚特赚。
因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分，商家有利可图。
对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸消费额的1/10，顾客当然趋之若鹜。
第二着也就是前面讲的——赔本赚吆喝：
借助“胡子大兵”行销全世界。
靳克勒：
前面我们有提到过靳克勒，就是他领导吉列从单一的剃刀经营转变为多角化经营，产品涉及化妆品、电器、文具、医药等。
到1980年，公司总营业额达23亿美元。
阿尔弗雷德·
瑞恩：
瑞恩坚持Gillette的新产品必须有重大突破,常借鉴药品生产经验告诫说：
“当一种药品正畅销时，制药厂却又在准备推出一种新药，而在实验室中更新的药品正处于试验阶段。
”行业界人士评价瑞恩对创新的责献有两点：
一是鼓励产品更新。
他说，如果Gillette拿不出新产品，别人就会赶在前面研制出新产品；
二是瑞恩要经理们放心，如果新产品上市后销路不佳，他们不会因此而受惩罚。
基尔兹：
基尔兹是Gillette公司第一位从外部找来的首席执行官。
2001年基尔兹接任时，Gillette正面临公司定位危机且长期负债17个亿。
他十分明确地把Gillette公司定位为消费商品集团，并以他的务实作风带领公司度过危机，一方面延长公司还债期限，一方面缩短应收账款的收取时间，同时积极削减成本，把节约的钱投入广告与行销，这些措施取得明显效果，2002年前9个月制造出12亿美元的现金。
Gillette公司的整顿工作在基尔兹上台前便已开始，但他把目标推得更远，裁员人数从原定的2700人增加到3700人，行政经费也大刀阔斧地砍削。
（Page29市场目标差异化）END：
例如，在拉丁美洲国家，七盎司一瓶的润发香波不受市场欢迎，Gillette公司便及时调整用半盎司塑料瓶装润发香波投放市场，很快取得当地消费者的认可，销售额大增；
同样在巴西，Gillette销售使用塑料瓶装除臭剂以代替原先的金属容器也取得了成功。
（Page30组织结构细分化）国际营销部：
吉列国际营销部是一个参谋机构，也设立在波士顿，由营销总监领导，主要是对每种产品领域中个别特殊情况的处理，促进市场研究与开发中的国际合作，将发生的特殊情况向世界范围内所有有关人员都提出忠告。
（Page31）END：
这样就把市场细分，便于信息的收集、以及经营决策的制定。
（Page33广告决策本地化）（第一段出来之后）在实际运行中，北大西洋部和国际部集中所有广告，然后再由波士顿总部创作转译成各围语言，并配备有同样的音乐及各国不同的语言，这种方法制定的广告能在不同市场中进行调换。
（Page35逐步扩张的经营战略）END：
Gillette公司的所有产品都是以公司雄厚的科技力量为依托，而且吉列公司采用全额自行投资，建立海外市场据点的方法来巩固产品的地位。
（Page37Gillette的失误与挫折）1926年，享利·
盖斯曼拿着他发明的新型改良式不易龟裂的双面刮胡刀片的专利权问吉列是否愿意购买时，吉列权衡之后放弃了这次购买。
于是享利·
盖斯曼自己成立公司并推广“盖斯曼”刮胡刀与刀片，销售额不断增加，迅速侵占了“吉利”的市场占有率。
事后Gillette虽在模型更新上投入大笔资金，但销售情况却每况愈下。
1930年末，Gillette同意用自己的股票购进盖斯曼公司，避免演变成覆灭的结局。
1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson把一种新开发的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。
Gillette公司错误地估计了其对自身的影响，也不愿与自己的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台，从而推延了向市场介绍自己的不锈钢刀片，给了竞争者一个可乘之机，丢失了大部分市场。
直到1963年秋，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率。
1986年的反收购案等一下再讲，先说2003年的财政危机。
2003年，激烈的伊拉克战争爆发，吉列因赞助美国军方，股票大跌。
与此同时，吉列在德国（德国是欧洲地区尤其是欧盟国家的刀片主要生产地，而吉列更是这一地区的刀片的龙头企业）的工厂因在刀片包装纸上使用了希特勒的头像而被判罚停产1年，并处罚金100万欧元。
这使得吉列的财政收入雪上加霜。
也就在这个时候，宝洁出了530亿美元的高价，吉列的董事会出现了动摇，最终以570亿美元于2005年并如宝洁，成为宝洁公司旗下的一个重要品牌。
（Page381986年Gillette反收购案）（第一段出来之后）1980-1985年，可替换剃须刀的推出引发了一场价格大战，刀片和剃须刀利润大跌，Gillette公司不再创收，股票价值严重缩水。
（Page381986年Gillette反收购案）第一段之后：
为了应付这场危机，Gillette采取内、外措施，最终取得了成功。
（Page39Gillette中国）吉列公司1998年进入了中国市场时，就进入中国市场战略的内部因素和外部因素进行SWOT分析，给出具体可行方案。
（Page43）END：
通过上述SWOT分析表明，吉列公司内部总体水平良好，极具竞争优势，投放中国市场前景相对比较乐观。
为此吉列制定并实施如下战略：
－利用公司在行业内的领头羊的优势以及公司产品在消费者已有的良好形象，配合强大的广告支撑，来提升原有客户对产品的忠诚度。
明确划分不同的消费群体，深入了解其特点，以相应的推广方式将让更多潜在的消费群体了解其想了解到的吉列产品的特点，以推动新产品的上市。
－积极配合国家的刺激消费的政策，根据不同的城市消费水平，采取适当的销售策略；
－确保按时、按质、按量的服务宗旨。
－不断了解市场的动态从而能及时改善服务质量，同时可以有助于更新产品开发的理念。
－加强公司的存货管理，减少滞销产品产生的风险。
－加强公司内部管理层及员工意识上的统一和之间的合作团队精神。
－在不影响销售的前提下对公司的成本及费用严格控制
讲完吉列的内外要素，接下来我们再来看一下吉列中国的一些特点及其问题。
吉列在中国已经有10年了，他是如何占有中国市场的？
又存在哪些问题？
我们来看一下。
（Page45对市场的占领）飞鹰、犀牛以前曾是中国自产剃须刀的主要品牌，在全国大部分地区都有这两款国产低档手动剃须产品销售，价格比Gillette超蓝系列更便宜，占有很大市场份额。
（一应俱全之后）从最高档的锋速到低档的超蓝，再到收购的飞鹰、犀牛等，Gillette形成了完整的产品链，产品线一应俱全。
而且这两种超低档子品牌产品线还涵盖单层单面装的美工小刀片，这也是Gillette整体销量的另一支撑。
（Page46销售渠道）第1点出来后：
SCW可进行产品大量走货，以量取胜，并且能辐射到农村、乡镇等终端。
主要销售超蓝这种大流通产品。
Gillette剃须刀从根子上讲还是五金产品，Gillette中国市场的建立就是依靠此重要渠道。
第2点出来后：
这种模式可以由公司直接进行掌控。
主要是销售中高端的产品，如Mach3、Vector等。
这是Gillette所追求和向往的现代渠道模式，也是宝洁现今的主要渠道模式。
SCW销售超蓝等低端产品，走量大、覆盖范围广；
CM和FM销售中高端的锋速和威锋等，虽然销量不如超蓝系列，但利润大。
（Page48面临的问题）（在标题出来之后）我们先来看一个例子。
（Page51“超蓝王朝”VS“威锋新时代”）市场现状讲完之后：
锋速仍主销一级市场，威锋依旧局限在一、二级市场，超蓝在三、四级市场“如鱼得水”。
近十年以来，Gillette在中国的元老级和主打型产品，就是超蓝系列产品。
较于过去中国的整体经济水平，相比之下，超蓝要比威锋、锋速等更适合中国大众。
超蓝横扫全中国，销售实在太好，以至于威锋等中高档产品很难进入到目标市场，始终不温不火，造成了Gillette在中国的整体利润始终无法大规模提升。
Gillette近年以来一直希望将威锋替换掉超蓝，但却一直未能如愿。
更要命的是，多年以来，超蓝的竞争对手不断增多，仿制假冒产品有增无减，以致超蓝的利润率不断下降，对Gillette的整体品牌影响力也有所损害。
因此，吉列面临的最主要的问题就是升级换代，确保更多的销售利润和更高端的产品品牌，而不仅只是占有低利润的最高销量，做些似乎无甚用处的表面功夫。
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