主管攻略PPT推荐.ppt

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剑悬于顶，威胁最大；

拳蓄势待发，威力最强。

慈不带兵,权力运用的艺术,1、抬轿子2、办仪式萧何月下追韩信,权力的获得,在管理的时候，主管首先自己要拥有一个良好的管理心态，不要一味的通过罚款、开除、换人等等手段解决问题，要真真正正通过自己的方法、技巧和手段，在平衡利害关系、维护制度严肃性的基础上合理的解决问题，而不是扩大问题、或者将一个问题变成两个问题。

把管理和责任放在一起分析，用俗语说就是：

敢不敢管，敢不敢对管理负责？

！

敢不敢管就意味着敢不敢承担责任！

要善于总结自己所负责的团队，学习和摸索适合于自己团队的管理模式.,主管应该知道,1、角色力量职位所给予的权势2、知识力量专业技能所展现的实力3、人格力量发挥个人外在特质及个性优点所产生的影响力。

主管力量的三大来源,传统的领导风格,以利诱人以权管人以势压人以德服人,柔弱胜刚强春风解冻渐宽衣,济公扇,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？

理念：

核心：

要旨：

关键：

济公扇要点,一个企业是不是能够成长要看高阶主管的智慧有没有提升，公司生产力会不会更好，要看主管与部属的关系有没有越来越密切！

规则一：

要有一颗“公心”规则二：

成为业务的“领头羊”规则三：

言必行、行必果规则四：

预见性规则五：

煽动性规则六：

坚持规则七：

亲和力规则八：

关心下属,建立影响力的八个规则,下属即价值,队伍,团队和一般群体不同，它是一个有机整体，团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。

团队的绩效源于团队成员个人的贡献同时永远大于团队成员个人贡献的总和。

团队工作代表的鼓励成员间倾听他人意见并且积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念是一系列,团队用人,所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。

团队精神,29,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,30,十种团队无效成员,自我封闭者自由散漫者高谈阔论者事不关已者自我欣赏者,固步自封者缄口不语者随时攻击者悲天悯人者搬弄是非者,31bh,一、明确了解工作进行的目的及理由（why）？

为什么要做？

二、确定要做那些事项（what）？

三、谁来做？

明确责任者及协助者（who）？

四、什么时候要完成（when）？

五、明确如何进行及进行的顺序步骤（howto）？

主管的工作安排,一个人95%以上的行为是因为习惯习惯是逐渐养成的习惯是可以改变的改变习惯是一件不舒服的事情改变习惯是一个过程改变是一种高层次的享受,注意工作习惯,迁就等于放弃，要求才是真爱！

一、宋江二、刘邦三、诸葛亮,几则故事,怎么搭平台？

用人的机制、安排人的理念。

寻访人才、使用人才、发现人才、培养人才，把人的问题解决好！

武大郎当领导？

隋文帝杨坚？

随意插手员工的工作，什么事都要询问。

自己很辛苦，团队很苦闷，觉得自己无能、没用领导认为员工工作不到位，所以自己要亲手去抓；

员工抱怨，凡事领导都要亲自管，所以自己的工作永远也不到位管理，不但要管，重在理，帮助员工明确目标、认清自身优缺点，并在员工执行任务时，帮助他们理清思路、解决难题领导，要领，更要导。

身先士卒，做好示范，让员工明白怎样做才是对的权威，重在威人格魅力，意见领袖服从，是从，更要服，由内心的信服转而成为行动上的遵从。

领导的误区,提供“平台”，而不是提供“拐杖”做教练，而不是“下命令”。

多花时间聆听员工的解决方案，动用丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，执行中要随时观察他的动向，提供帮助和建议，甚至示范做领队，而不是旁观者师傅带徒弟的精神而不是师傅带徒弟的手法把家长关系变为成人关系,主管应该培养和使用的二十大习惯,信任比什么都重要,对员工的工作和为之付出的努力表示认可,我需要你,谢谢你,你做的对,我相信你,我为你感到自豪,让每个人都参与决策对他们将有影响的行动广纳良言和群策群力永远是激发士气、其利断金的好方法。

“领导管得少，才能管得好”韦尔奇,把“雇佣军”转变为“志愿军”善于给员工压担子“我对这事没有自信，但我相信你一定能够胜任，所以这件事就交给你办吧”不要吝啬你的表扬“世界上有两件东西比金钱更为人们所需要认可与赞美”,刘主管部门里有一下属王鹏，他工作能力很出色，工作责任心很强，每次都能把刘经理交办的工作出色的完成，深得刘经理赏识，部门其它人都很羡慕他。

可是最近好多同事提出意见，反映王鹏骄傲自大，喜欢在别人面前自我炫耀，自我吹嘘。

刘经理一方面要维护好部门同事间良好关系，又不想伤害到王鹏的工作积极性，他该怎么做？

案例一则：

对员工千万不能大发雷霆，要控制自己的情绪，先处理心情再处理事情。

时刻记住你是最大的“影响源”。

员工一旦犯错，要帮助员工寻找其原因，帮助员工改正错误，学会激励员工。

要关心员工，对犯错误的员工要宽容，他会对这样的领导心存感激。

领导的赞扬是对员工最好的奖赏,员工已经犯错，领导要注意,西方中国,反思传统文化,时下，在管理界有这样一种说法颇为流行：

按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果员工得到充分激励的话，其能力可发挥出80%90%。

在这两种情况之间，60%的差距就是有效激励的结果。

60%的差距说起来有些危言耸听，但有效激励的确是个非常严肃的话题，那么主管该如何在能力范围内使员工得到充分的激励呢？

团队激励,员工总会把自己的贡献和报酬与一个自认为和自己相等条件的人相比较，当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，工作积极性高涨。

一个公平透明的工作环境，可以让员工身心愉悦，可以让他们感受到自己的工作能够得到公正合理的评价，能够得到相应的回报，进而更加积极地投入工作。

而在一个不好的工作环境中，员工的努力得不到相应的回报，会在很大程度上影响员工的情绪，甚至对组织对工作产生抵触情绪，这将无疑影响工作绩效。

一、有效激励的前提是营造公平的环境,在日常工作中，管理者对员工激励的方式要不断变化，新颖变化的刺激，会对员工产生较大的正面激励效果。

反复多次的类似刺激，作用就会逐渐衰减。

另外激励的及时性，也是影响激励效果的重要因素。

如何合理选用激励措施，最大限度提高员工工作绩效，是现代企业管理者最应该认真考虑的问题。

二、有效激励的关键是方法得当,目标激励信任激励负激励领导行为激励情感激励心智激励,六大常见激励方法,所谓目标激励，就是把企业的需求转化为员工的需求，使员工在工作中时刻把自己的行为与目标紧密相联。

在制定目标时须注意，要根据组织的实际情况来制定既切实可行又具有挑战性的目标。

也就是我们常说的，跳一跳就能摘到树上的桃子。

这里的关键因素是要跳多高和摘到的桃子是什么样的（如，大小、味道、成色等），和佛隆的期望理论（目标动机水平=效价期望概率）结合起来就是，跳的高度是期望概率，桃子是效价，跳与不跳是目标动机水平。

一个振奋人心、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激励员工积极踊跃的跳起来。

相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。

（一）目标激励有助于使组织目标与个人目标相统一,另外，在目标激励实施的过程中，要阶段性地检查实施情况，对偏离目标的行为进行调整，对员工所取得的成绩要不失时机地给予赞扬和肯定，确保员工沿着既定目标的方向把工作做正确。

让员工在朝着目标努力工作的过程中，充分享受到挑战困难的趣味性和成就感。

信任是一种最好的激励手段。

作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作的时候，你也就在不知不觉中采用了信任激励。

员工在得到领导信任和重用的时候，会不自觉地表现出一种主人翁意识，会积极主动地处理各种问题，创造性地做好工作。

古人云“疑则勿任，任则勿疑”，在采用信任激励的时候，用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。

作为领导者，在授权让下属开展工作的时候，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权了。

另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁的工作环境。

（二）信任激励可以使员工的工作更富有主动性和创造性,负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。

对于操作岗位来说，我们要通过设计科学合理的操作流程，细化每一个操作环节来约束员工朝被期望的方向发展。

对于违反操作规程或出现错误的行为给予一定的批评教育甚至是物质惩罚，同时指引其正确的步骤和操作方法，让员工在接受错误的同时认识到错误，最大限度地避免同样错误再次发生。

（三）负激励可以减少员工犯错误,对于从事管理与服务工作的员工来说，这类工作缺乏定量的执行标准，怎样做合理怎样做不合理，在很大程度上是靠一种行为习惯和企业制度来约束。

尤其是对于刚刚进入一个新环境的人来说，必须通过相当长的一段时间适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化进一步发扬光大。

在这个认知过程中，就需要领导者对新加入者的行为随时随地及时地给予评价，这样，新加入者就会及时地了解哪些是对的哪些是错的，从而避免错误的做法，朝着被期望的方向发展，缩短企业文化的认知过程。

通过不断反复的纠正和调整，使新加入者慢慢理解和认同这种思维方式和行为准则，渐渐的融入到自己的血液中，成为自己的思维方式和行为准则。

一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99的行为魅力以及1的权利行使。

下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。

好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。

四）领导行为激励可以增加员工的忠诚度,作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；

信任员工，放手让员工大胆工作。

当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；

当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。

当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。

另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；

要学会推销并推动你的目标；

要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。

了解是关怀的前提，作为团队主管对员工要做到“九个了解”，即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；

“九个有数”即对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。

经常与员工打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位员工。

让员工在没有后顾之忧的情况下，充分感受企业大家庭的温暖，从而增加员工的主人翁意识，提高员工工作积极性和主观能动性。

（五）情感激励可以提高员工的归属感,团队管理者经常会发现自己开始对某位员工不满意，而那位员工的表现似乎就越来越差，各种行为似乎都在印证：

这是个问题员工。

但实际情况是，问题有时候恰恰是出现在管理者自己身上。

很多管理者时常把注意力放在员工的弱点上，却注意不到员工的优点和长处，没有创造机会让员工发挥潜能。

从而导致了员工没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，甚至是员工离职。

潜力，就是没有被挖掘出来的能力。

员工的潜能不被激励，藏着就是无能，对团队来说就是无用，管理者需要的是员工的效能而不是潜能。

（六）心智激励可以让员工最大限度发挥潜能,团队管理者要善于发现员工的潜能，并帮助员工将其潜能转化为实际有用的效能。

“你在方面很有潜力”，这样一句简单的话也许会对员工产生非同寻常的影响。

这句话给员工传递出三个信息：

第一，领导很关注我，并发现我的闪光点；

第二，我在这方面有潜力；

第三，这只是潜力而已，我需要不断努力把潜力变成有价值的能力。

试想，当我们每位管理者都有这种善于发现员工长处激发员工潜能的意识，每位员工的潜能都得到极大地激发，我们的管理水平和业务水平肯定将会有一个质的飞跃。

汇总以上论述,关注下属的需要,当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？

当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？

我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？

我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？

每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？

每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？

你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？

每一个人都懂得批判别人但不是每一个人都知道怎样自我反省。

大家都看重面子，butdoyouknowhonor？

大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？

相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？

每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训；

每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念。

在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；

如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；

如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？

蚂蚁军团！

山不让寸土，始能成其大；

海不舍涓滴，始能成其深。

作为领导者，需要形成什么样的领导风格,领导风格,工作能力工作意愿,领导风格下属的发展层次,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,阶段一：

低能力，高意愿阶段二：

部分工作能力，低工作意阶段三：

高能力，变动的意愿阶段四：

高能力，高意愿,下属发展的四个阶段,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。

需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。

阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。

阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。

对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；

对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。

指挥性行为支持性行为,领导风格两种典型领导行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。

下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。

我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。

指挥性行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。

支持性行为的关键词有：

鼓励、听、问、解释。

有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。

支持性的行为,四种领导风格,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,授权型抵指挥低支持,指挥型高指挥低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。

指挥型高指挥、低支持,命令规定,指挥型领导两种典型行为,5W1H激发意愿口吻平等、用词礼貌确认下属理解上司的支持相应的授权让下属提出疑问,指挥型运用命令,指挥型运用规定,积极的规定消极的规定工作程序不准迟到对个人能务的要求不准在办公室内吸烟工作目标不准浪费纸张培训拜访客户时必须带齐所有资料沟通交通费超额部分自理明确的政策,目的在于解决和改正问题，影响他人必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动避免情绪性的反应收集事实事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的保证一致和公平,如何有效地运用消极的规定,指挥型运用规定,过错惩戒使应当注意的事项无故迟到立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不要与之进行争论编造一些不真实的数据不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大询问当事人原因不执行上级命令和指示阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处让下属了解对别人也是同样做法不要抱歉不要让步不要许诺希望下属不要再犯,教练型领导的特征是：

对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。

教练型高指挥、高支持,行为包括为下属制订明确的工作目标建议辅导咨询倾听示范但不替代,教练型高指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。

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支持型低指挥、高支持,在下属工作完成时给予赞赏和表扬对于下属的要求不超过下属的能力所及帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为

（一）,及时奖励不拒绝下属有关变更知识或计划的建议愿判向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属不因为下属的笨拙站在离下属最近的地方愿意寻求变革,支持型领导的典型行为

（二）,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。

授权型低指挥、低支持,对于阶段一的员工采用？

选择领导风格不同人采用不同的领导风格,指挥型,误区一：

采用教练型误区二：

采用授权型误区三：

采用支持型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段二的员工采用？

教练型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段三的员工采用？

支持型,选择领导风格不同人采用不同的领导风格,对于阶段四的员工采用？

授权型,员工发展层次对应的领导类型阶段一：

低能力、高意愿指挥型：

组织、监督和控制阶段二：

些许能力、低意愿教练型：

指挥、支持阶段三：

高能务、变动的意愿支持型：

赞扬、倾听、辅助阶段四：

高能力、高意愿授权型：

授权、保留,不同的人采用，不同的领导风格,