供应商质量管理供应商质量管理Word格式.docx

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除此之外，针对单个来料的自身特性，只需要看到供应商的质量检测报告就可以了。

究其实质，是将传统的针对来料质量的检测转变为对供应商生产全过程的监控。

帮助和监督供应商“生产”出质量合格的产品而非“检验”出供应商不合格的产品。

供方检验的益处

　　一、供应商的检验更专业

　　对于制造企业来说，生产需要的原辅材料或部件通常是种类繁多且专用性很强的，如果企业对来料全部进行自检，就需要购置大量的专用检测设备、配备大量的专业检测人员，这显然是费力不讨好的行为。

因为就专业程度来说，供应商对其自己的产品更加了解，也更有可能配备专用检测设备和专业检测人员。

企业将来料检验的工作放到供应商处，不但是对供应商的信任，更是对其专业性的信任。

　　二、供应商的检验更易具备规模效应

　　绝大多数情况下，供应商生产的产品并不只供应一家客户。

尤其是对于一些标准化程度很高的产品，很可能是同时供应给几家不同的客户。

在这种情况下，抽样检验或统计检验等手段最能体现规模效应。

举例来说，一批标准规格的零件，如果分送3家客户，每个企业自检的成本假设为1，那么三家客户自检成本再加上供应商的自检成本，最少是4，因为供应商的检测成本很可能更高。

如果省掉客户自检，那么显然检测的总成本会少3个单位。

　　三、节约企业的检验成本

　　企业做来料检验，除了配备相应的检测设备以及人员外，还有其他的成本或费用发生。

比如来料因为要检验合格方可投入生产，就必须要提前进入仓库，仓储费用就为了等待检验结果而发生了。

　　四、使供应商由被动改善转变为主动改善，加强双方合作关系。

　　供方检验的目的不是将检验环节从企业省略掉，而是通过这样的手段来实现来料质量的提升和受控。

全面质量管理强调的是全员参与意识，作为质量保证链条上源头的一环的供应商自然也在其中。

相信供应商、将供应商作为合作伙伴已经是企业界的共识。

而将来料检验放到供应商处，一方面是强化了双方的合作关系，使得双方利益联系更加紧密；

另一方面也使得供应商有一种被尊重的感觉，可以提升供应商主动改善质量管理的积极性。

供方检验需要具备的条件

　　供方检验并非任何情况下都可以实现的。

前面我们已经说过，针对工业品制造企业的特点来提出此一思路，虽然并不只限于该行业。

工业品制造企业的特点是其供应商专业性强、采购种类较多，标准化要求比较高，大多数来料固有特性容易形成量化指标。

这些特点都是符合供方检验的要求的。

除此之外，对于供应商以及企业本身也有一定的要求。

　　一、供应对企业生产至关重要的原辅材料或部件

　　供应商生产的产品是企业生产中很重要的原辅材料或部件，意味着企业需要严密关注该供应商的生产状况。

如果只是一般重要的或市场标准化程度很高的零部件等产品，企业

　　只要在市场上公开采购就可以了，没必要进行供方检验的环节。

　　二、供应商本身具备一定的规模和资质

　　实行供方检验是对供应商的充分信任，因而在选择供应商的环节上尤为重要。

这是质量保证的源头。

对供应商的资质要求通常在外资企业对供应商的审核环节上可以充分体现。

一般要求被审核方经过第三方审核，即ISO9000等质量体系的认证资格。

　　此外还要由企业组织进行第二方审核。

一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：

GSQA程序、COPQ程序、CCRP程序（customercomplainresolutionprocedure）。

这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。

制定第二方审核的标准一是将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。

质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力能提高双方的经济效益。

二是把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。

每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。

　　三、企业针对供应商管理有一套行之有效的奖惩制度

　　对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。

对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。

　　有效的奖惩制度对于供应商是一种制约，更是一种激励。

只有这种激励确实有效，才能够激发供应商主动改善质量的热情，没有有效的激励，任何质量管理的办法都是空中楼阁。

　　四、企业对供应商供应的产品的生产特性有一定了解

　　将传统的针对来料质量的检测转变为对供应商生产全过程的监控，需要企业自身对供应商的生产特性有一个基本的了解，可以判断出需要在哪些环节上来实施控制，只有做到控制供应商生产全过程的各个重要环节，才可能实现供应商质量的提高和稳定，我们的供方检验才得以实现。

　　举例来说，一家复印机制造厂要对其注塑部件的供应商实施控制，需要对该供应商生产用的原材料、生产工艺、注塑设备以及操作人员都掌握，因为这些都是影响注塑产品质量的重要因素。

虽然不必要具体考虑如何制定生产工艺，但是一定要知道注塑时间、温度、速度、

　　压力等参数是直接影响注塑产品质量的。

　　供方检验的实施要点

　　一、确立合理明确的产品质量标准

　　对于采购产品的质量标准，必须要明确，而且需要得到供应商的认同。

质量标准要细化，且应该能够量化，同时要便于检验。

对每一项指标的检测要求都要细化，比如抽检频次、检测仪器的状态、检测人员操作标准等等。

　　要避免盲目制定标准，有的企业将标准制定的非常苛刻，比如要求供应商对所有产品100%检验，事实上有些产品不需要或由于量太大无法做到全检。

这时候需要耐心倾听供应商的意见，采取更经济、更合理的控制办法，否则必然导致供应商被迫数据造假，使得企业无法达到控制产品质量的目的。

　　二、把握供应商制造过程中影响质量的各处细节

　　对供应商的生产设备、工艺参数、操作人员等环节详细列表，在供应商的协助下，将所有细节按对质量影响的程度进行分类。

按照影响程度的大小依次分为A、B、C类，对于A、B类应进行仔细研究，协同供应商制定预防措施和报警机制。

对影响质量的工艺、原材料、环境、操作、设备等尽可能详尽的列出标准，双方确认后供应商提供每次生产的工艺卡，并严格执行。

　　三、供应商不得擅自更改已定工艺文件

　　如上面提到的工艺卡或作业指导书，供应商每次生产时必须严格按照双方确认的文件执行。

在实际生产过程中，如果有些环节需要发生变动，必须要得到企业的同意。

经过双方再次确认后，更新文件，供应商方可按照新文件来执行。

　　四、信息共享

　　建立客户、企业、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接的更加紧密。

　　五、协助供应商对分供应商进行质量控制

　　供应商也有自己的分供方，也需要控制其产品质量链条的源头。

企业不应该忽视对分供应商的管理，应该有协助供应商对分供应商进行质量控制的意识。

视实际情况，企业可以采取不同的方式来处理。

一些日本企业通常对供应商使用的原材料指定分供方，这就相当于将分供应商转变为自己的供应商；

有一些国内企业则采取自己采购原材料，然后将原材料定额交给供应商代工的方式；

还有一些企业将自己采购的原材料卖给供应商。

除了直接控制原材料的采购外，还可以按照企业对供应商质量管理的实施方法，扶助供应商对分供应商实现质

　　量管理。

对供应商质量管理的战略性分析

　　　　摘要随着全球经济一体化的进程日益加快，企业之间的竞争已经成为组群之间的竞争。

质量管理不是单凭一家企业就能够完成的，它需要产业链上的各个成员共同合作才能出色完成。

本文通过对供应商质量管理和战略进行了分析，对提高供应商产品质量具有积极作用。

　　关键词供应商质量管理问题战略分析

　　中图分类号：

文献标识码：

A

　　一、前言

　　对供应商实施质量管理，对于企业的产品质量的控制起到了非常积极的作用。

其主要表现为：

　　提高了产品质量。

　　通过实施供应商质量管理，使得主体制造厂和供应商互相配合，实现资源共享，有效保证了产品质量提升，并满足制造厂对于产品开发的要求。

　　降低供应商质量管理成本和主体制造厂的采购成本。

　　通过对供应商实施质量管理，供应商内部的质量管理部门与制造厂质量管理部门的资源有机结合在一起，供应商凭借制造厂的质量管理部门资源，降低其自身的质量管理成本以及制造厂的零件采购成本。

　　增加了利润。

　　在实施质量管理之后，供应商的零件供应质量得到了有效保证，提高了生产产品的质量，为企业的竞争提供了坚实的产品保障，使企业的利润得到保障。

　　二、供应商质量管理存在的问题

　　实施供应商质量管理能够有效降低成本，但因供应商的质量管理不单只涉及到双方的关系，还涉及到了原料商、代理商等，需要整个供应链的各个环节的互相配合，一旦任何一个环节出现了问题，都会影响到供应链上的其他成员，影响非常大。

　　1、供应商质量管理强调的是和供应商形成战略伙伴关系，以减少供应商的数量，实现双赢。

但当供应商出现问题的时候，企业也会连带受到不良影响。

比如三鹿奶粉事件，由于三鹿集团对奶源供应商的监管不到位，使得奶源出现问题，对三鹿产品的影响是巨大的，企业不得不以破产告终。

这个案例给企业提出了新的问题：

在实施供应商质量管理的时候，企业怎样防范供应商质量问题给自身带来的影响，在依靠与不过分依靠之间找到平衡点。

　　2、建立信任机制。

信任是合作的基础。

供应商质量管理的目的是加强对零件供应的质量，保证制造产品的最终质量得到有效保证。

因此，要建立在互相信任的基础之上。

特别是与战略伙伴之间，要建立高度的信息共享机制，前提就是基于共同利益之上的互相信任。

信任能够减少供应链的交易成本，节约了时间，并在遇到紧急情况之下提供有效的帮助，对顾客的需求进行快速转变，为供应商质量管理的运行提供可靠保证。

面对激烈的市场竞争，随着市场环境的日益复杂化，怎样建立主体制造厂和供应商之间的高度信任关系，这是企业进行供应商质量管理的又一个难题。

　　三、供应商质量管理的战略分析

　　供应商战略性细分。

　　供应商的战略细分是指企业结合供应商对自身的影响，把供应商划分成不同的群体，对各类群体采取不同的关系模式，可以是伙伴关系模式、正常交易模式或者是混合模式。

　　如果供应商提供产品的附加值高、客户化程度高，那么就是企业战略性的投入品，该产品提供的供应商就是企业的伙伴供应商。

如果供应商提供产品是标准化的一般产品，则供应商提供的是企业非战略性投入品，该产品供应商就是企业非战略供应商。

上述两种情况在实际中只是少部分，大部分都是介于伙伴供应商和非战略性供应商之间的状态。

　　区别化的供应商管理。

　　在从战略影响的角度对供应商进行了详细分类之后，企业就要对供应商进行区别化的关联。

对于交易性的供应商，企业要使用正常的模式与之相处，他们之间维持的是一种市场关系，企业可以完全根据价格作为供应商选择的主要依据。

与这种供应商打交道，企业的讨价能力是最强的。

对于战略交易供应商，企业要使用相对持久正常的交易模式与之相处。

这种模式指的是企业和供应商之间并不淡出是市场关系，而是介于市场关系和战略关系之间的一种松散的组织关系。

在使用这种关系的时候，企业要先对供应商进行辨识和选择，然后在多个供应商之间轮流购买产品，在提高自身产品成本优势的同时，提高讨价能力，只要供应商价钱具有竞争性，未来业务就存在着保障。

维持这种关系，企业和供应商之间要有较高程度的信息沟通，建立互信和承诺关系，并建立一定的专用性资产投资。

对于战略性供应商，企业与其实合作伙伴的关系，企业要与之建立高度信任合作关系，并开发供应商的多功能的截面，建立企业知识的分享截面，把知识和技术传递给供应商。

比如在工程设计的时候，企业的设计师要与供应商的设计师进行协作设计，保证产品设计无缺陷和产品定制化标准。

同时，企业还要推动企业之间的关系性资产投资或者双向投资，使企业的界限越来越淡化。

　　四、结束语

　　对于供应商的质量战略管理，可以用客户化和附加值当做衡量供应商对企业战略性的主要两个影响指标，对供应商进行细分，能够帮助企业识别不同类型供应商并进行不同的关系处理方法。

随着企业与供应商关系的紧密程度的加深，互相信任程度也在加深，对组织边界的界定也就越发模糊。

在实行质量管理的时候，对于整个环节的质量管理就能够起到更加积极的促进作用。

　　在竞争激烈的市场环境下，企业要更加重视供应商的质量管理，才能保持企业发展的持续动力，增强产品的竞争优势的同时，在市场竞争中立于不败之地。

　　参考文献：

　　吴晓芳，浅析企业供应商质量管理的目标和方法管理知识，2016

　　董伟，新市场环境下企业供应商选择的战略性分析与研究经营管理，2016

　　范文斌，中国加入WTO之后的市场环境变化与供应商选择间的关系探析中国经济与贸易，2016

　　于明星，生产制造企业供应商质量管理的要点分析经营与市场，2016

　　万如纯，新形势下企业供应商质量管理战略性分析经济贸易，2016SQE供应商质量管理研修班

　　SQE供应商质量管理研修班　　

　　企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。

　　于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。

但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：

“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？

”,很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。

更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。

　　事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识,风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。

为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。

目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。

　　●课程的目标：

　　1、通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成

　　2、理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性

　　3、掌握从供应商差异化能力开发到合

　　格供应商认证的有效过程.

　　4、系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平（本课程的特有内容）

　　5、掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去.

　　6、掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段

　　7、基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法.

　　●课程亮点和2016升级提示：

　　先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱，方便进行选择应用，新版课程

　　强调了针对性和直接性，明确某类问题用某类工具来解决

　　增加了快速的问题分析和解决工具.,

　　强化了供应商质量情报技术，解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑．

　　梳理了供应商质量管理的计划性，方便与实际企业工作相接轨，课程结束后可直接用于自己的工作.

　　新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段，这部分是本课程的特有内容，也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖

　　实用，不炒旧饭。

在风险控制，二方审核，供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法，成为贯穿课程始终的线索。

　　供应质量风险控制及工具为本课程独家提供，贡献于供应商管理实效。

　　课程除了主教程之外，还有专门的工具及案例参考手册，另有大量可参照的文档资料，涵盖供应商质量的各方面。

　　●讲师资历介绍：

丁远

　　优秀实战型讲师，供应链与质量管控资深专家，深圳质量协会特聘企业评估专家。

结合SQE特训的本课程是丁老师于七年前首创，经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级，已经优化成为独特有效的课程体系。

　　工作经历：

　　16年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果，且来源于实际企业经验。

　　从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。

曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目，取得显著成果。

　　在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位，因此在与汽车，电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基

　　础。

　　咨询与培训经历：

　　7年咨询培训经历，在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进，培养供应商管理团队。

其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商，并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。

　　在面向供应链管理的咨询活动中，独家研究开发的供应链风险控制系统，综合供应能力模式，为众多客户所采用，包括知名B2B电子采购网站的核心项目。

　　在综合运用可靠性风险分析，缺陷分析，DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究，开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造现场，服务于制造现场。

　　辅导过的典型企业：

海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团,珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，美锐电子科技，北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体，美的制冷，格力电器，深圳华为，格兰仕，KMC链业，泰科电子，航盛汽车电子，南车株机，惠亚电子，重庆力帆摩托,联想移动，信利集团，林洋新能源，柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生，美标卫浴，美锐电子科技，德赛集团，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子。

　　●课程内容：

　　第一天内容:

　　1、SQM发展趋势与职能变迁

　　◇SQM发展趋势

　　◇供应商质量管理的目的

　　◇场景分析

　　◇从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展

　　◇SQE作为“标志性建筑”分工和职责：

技术身份，监控身份，协调身份，项目身份

　　◇新型的供应链组织分析

　　2、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立

　　◇产品层面的主要工作-零部件技术预分析

　　*什么是采购前期零部件技术预分析？

　　*零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析

　　*媒介分析

　　*界面冲突与传递风险识别

　　*特性识别策略

　　*规格与质量之间的差距

　　*新材料确认技术要点

　　3、供应商风险分析与识别（课程重点）

　　◇供应商风险管理的背景

　　◇为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型?

　　◇风险控制循环与8D循环

　　◇供应商风险五大方面类型：

　　*质量项目贸易制造与交付商业持续性

　　◇质量风险控制的三个层面:

产品级/过程级/系统级

　　内容展开重点:

　　◇质量风险分析和控制：

　　*14种面向供应链的质量风险识别

　　*针对各项质量风险的控制方向

　　4、产

　　品层面质量风险分析与控制

　　◇产品质量水平与质量目标

　　◇缺陷风险优先减少系统

　　◇设置风险截止手段与环节

　　◇时间节点与断点控制

　　◇飞行检查与源头监控策略

　　◇OBA策略

　　◇产品审核的多向开展

　　第二天内容

　　5、过程层面质量风险监控专业过程审核技术

　　◇过程质量风险基本概念

　　◇过程审核导图（基于质量风险优先减少和过程建立,这是两种不同的模式）

　　◇过程审核技术要点—结合案例分析: