信息系统项目管理师十大管理输入输出和管理工具技术Word文件下载.docx
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3.项目管理信息系统PMIS
4.会议
1.变更请求
2.工作绩效报告
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
实施整体变更控制（监控过程组）
审查所有的变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变
更，并对变更处理结果进行沟通的过程
2.会议
3.变更控制工具
1.批准的变更请求
2.变更日志
结束项目或阶段（收尾过程组）
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，合冋收尾（按合冋对交付物进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）
2.验收的可交付成果
3.组织过程资产
3.会议
1.最终产品、服务或成果移交
2.组织过程资产更新
项目范围管理
规划范围管理->
收集需求->
定义范围->
创建工作分解结构WBS->
确认范围->
控制范围
规划范围管理（计划过程组）
编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程
1.
项目管理计划
专家判断
范围管理计划
2.
项目章程
会议
需求管理计划
3.
事业环境因素
4.
组织过程资产
收集需求（计划过程组）
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
访谈
需求文件
焦点小组
需求跟踪矩阵
干系人管理计划
引导式研讨会
群体创新技术
5.
干系人登记册
群体决策技术
6.
问卷调查
7.
观察
8.
原型法
9.
标杆对照
10
.系统交互图
11
.文件分析
定义范围（计划过程组）
制定项目和产品详细描述的过程
项目范围说明书
产品分析
项目文件更新
备选方案生成
创建WBS（计划过程组）
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程
分解
范围基准
3.需求文件
确认范围（监控过程组）
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
2.需求文件
3.需求跟踪矩阵
4.确认的可交付成果
5.工作绩效数据
1.检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）
2.群体决策技术
1.验收的可交付成果
2.变更请求
3.工作绩效信息
控制范围（监控过程组）
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
4.工作绩效数据
1.偏差分析
1.工作绩效信息
5.组织过程资产更新
三、项目进度管理
规划进度管理->
定义活动->
排列活动顺序->
估算活动资源->
估算活动持续时间->
制订进度计划->
控制进度
规划进度管理（计划过程组）
为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程
2.项目章程
1.项目进度管理计划
定义活动（计划过程组）
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动，作用是将工作包分解为活动
1.进度管理计划
2.范围基准
1.分解
2.滚动波式计划
3.专家判断
1.活动清单
2.活动属性
3.里程碑清单
排列活动顺序（计划过程组）
识别和记录项目活动之间的关系的过程，作用是定义工作之间的逻辑顺序
2.活动清单
3.活动属性
4.里程碑清单
5.事业环境因素
1.确定依赖关系
2.前导图法PDM
3.箭线图法ADM
4.提前量与滞后量
1.项目进度网络图
2.项目文件更新
6.项目范围说明书
估算活动资源（计划过程组）
估算执行各项果冻所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
进度管理计划
活动资源需求
活动清单
备选方案分析
资源分解结构RBS
活动属性
发布（公开）的估算数据|
资源日历
自下而上估算
风险登记册
项目管理软件
活动产品估算
估算活动持续时间（计划过程组）
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时间段数的过程
专家判断（Delphi法）
1.活动持续时间估算
类比估算
参数估算
历时三点估算
储备分析（或预留时间）
资源分解结构
10.
制定进度计划：
（计划过程组）
是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
关键路径法
进度基准
关键链法
项目进度计划
资源优化技术
进度数据
项目进度网络图
进度压缩
项目日历
计划评审技术
项目管理计划更新
活动持续时间估算
项目人员分派
11.
12.
13.
是监督项目活动状态，更;
控制进度：
（监控过程组）
新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程
绩效审查
工作绩效信息
进度预测
工作绩效数据
变更请求
建模技术
利用时间提前量与滞后
量
组织过程资产更新
进度压缩
进度计划编制工具|
四、项目成本管理（技术在一起，成本分析技术12种：
技术分析、专家判断、会议、
类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；
成本管理技术9种：
成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、完工尚需绩效指数TCPI、绩效
审查、项目管理软件）
规划成本->
估算成本>
制定预算->
控制成本
规划成本（计划过程组）
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
1
模板、表格和标准］
成本管理计划
分析技术
估算成本（计划过程组）
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
成本类比估算
活动成本估算
人力资源管理计划
成本参数估算
估算依据
三点估算
储备分析
质量成本（COQ）
9
确定资源费率
10.群体决策技术
制定预算：
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
成本汇总
成本基准
项目资金需求
历史关系
资金限制平衡
8.协议
9.组织过程资产
控制成本（监控过程组）
监控项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程
2.项目资金需求
3.工作绩效数据
1.挣钱管理（EVM）
2.预测技术
3.完工尚需绩效指数
（TCPI）
4.绩效审查
5.项目管理软件
6.储备分析
2.成本预测
4.项目管理计划更新
五、项目质量管理
规划质量管理->
实施质量保证->
质量控制
规划质量管理（计划过程组）
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程
成本收益分析法
质量管理计划
质量成本法
过程改进计划
质量测量指标
实验设计
质量核对单
其他工具
实施质量保证（执行过程组）
是审计质量要求和质量控制测量结果，确保米用合理的质量标准和操作性定义的过程
质量审计
过程分析
规划和控制阶段的工具
质量控制测量结果
和技术
项目文件
质量控制（监控过程组）
是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程
老七工具（因果图、流程
图、核查表、排列图（帕
确认的变更
累托图）、直方图、控制
核实的可交付成果
图、散点图）
批准的变更请求
新七工具（亲和图、过程
可交付成果
决策程序图PDPC、关联
图、树状图、优先矩阵图、
活动网络图、矩阵图）
统计抽样
检杳
六、项目人力资源管理
规划人力资源管理->
组建项目团队->
建设项目团队->
管理项目团队
规划人力资源管理（计划过程组）
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划
2.活动资源需求
1.组织图和职位描述
2.人际交往
3.组织理论
4.专家判断
5.会议
1.人力资源管理计划
组建项目团队（执行过程组）
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队
2.事业环境因素
1.预分派
2.谈判
3.招募
4.虚拟团队
5.多标准决策分析
1.项目人员分派
2.资源日历
建设项目团队：
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
2.项目人员分派
3.资源日历
1.人际关系技能
2.培训
3.团队建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.认可和奖励
7.人事评测工具
1.团队绩效评价
2.事业环境因素更新
管理项目团队（监控过程组）
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
3.团队绩效评价
4.问题日志
5.工作绩效报告
6.组织过程资产
1.观察和交谈
2.项目绩效评估
3.冲突管理
4.人际关系技能
2.项目管理计划更新
3.项目文件更新
4.事业环境因素更新
七、项目沟通管理（技术合在一起7种）
规划沟通管理->
管理沟通->
控制沟通
规划沟通管理（计划过程组）
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程
2.干系人登记册
1.沟通需求分析
2.沟通技术
1.项目文件更新
2.沟通管理计划
3.沟通方法
4.沟通模型
管理沟通（执行过程组）
根据沟通管理计划，生成、手机、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程
1.沟通管理计划
1.沟通技术
2.沟通模型
4.信息管理系统
5.报告绩效
1.项目沟通
4.组织过程资产更新
控制沟通（监控过程组）
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求
2.项目沟通
1.信息管理系统
2.专家判断
4.报告绩效
3.项目管理计划的更新
八、项目干系人管理（技术合在一起8种）
识别干系人->
规划干系人管理->
管理干系人参与->
控制干系人参与
识别干系人（启动过程组）
识别能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们相关信息的过程
2.采购文件
3.环境因素
1.干系人分析
1.干系人登记手册
规划干系人管理（计划过程组）
基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响分析，制定合适的管理策咯，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
2.干系人登记手册
3.分析技术
1.干系人管理计划
管理干系人参与（执行过程组）在整个项目生命周期中行，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求和题，并促进干系人合理参与项目活动的过亍
1期望，解决实际出现的问程
3.变更日志
1.沟通方法
2.人际关系技能
3.管理技能
1.问题日志
项目文件更新组织过程资产更新
控制干系人参与（监控过程组）
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
问题日志
2.会议
3.信息管理系统
九、项目风险管理
规划风险管理->
识别风险->
实施定性风险分析->
实施定量风险分析->
规划风险应对->
监控风险
规划风险管理（计划过程组）
决定如何进行规划和实施项目风险管理活动
风险管理计划
识别风险（计划过程组）
判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点
文档审查
信息收集技术
核对表分析
假设分析
图解分析
SWOT分析
活动成本估算和活动持续时间估算
采购文件
实施定性风险分析（计划过程组）
对风险概率何影响进行评估和汇总，
进而对风险进行排序，以便随后进-
「步分析或活动
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
假设条件日志
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估专家判断
实施定量风险分析（计划过程组）
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
数据收集和表示技术（访
项目成本管理计划
谈、概率分布）
项目进度管理计划
定量风险分析和模型技
术（敏感性分析、预期货
币价值分析、决策树分
析、模型和模拟）
规划风险应对（计划过程组）
升级会员 