Mckinsey市场营销战略全套分析模型[1]PPT文件格式下载.ppt

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为胜过现有产品创造机会只根据人口特征来细分市场整个行业千篇一律,比较现实地综合考虑消费者的需要、交付能力及成本获取价值（即利润）而不仅仅是销售收入、销售量或市场份额只提出一般性的解决办法而没有利用公司的优势目标对准每一个细分市场仿效竞争对手,最佳做法,常见错误,确定价值组合,选择目标对象,了解消费者的需要,1.选择价值,选择价值：

最佳做法和常见错误,NCPC980929BJ（GB）,7,了解客户的需要,列出关键的购买因素清单，例如：

口味价格品牌是否有货同事、朋友的影响与当地的关系心理上的联系,想客户所想,观察客户,询问客户,购买程序是什么？

挑选时哪些方面比较重要？

产品是如何使用的？

1.选择价值,方法,NCPC980929BJ（GB）,8,透彻了解消费者的需要导致成功的产品,公司,根据市场需求调整产品,和路雪,吉百利,麦当劳,顶益,宝洁,海尔,孔府家酒,产品组合反映了本地的偏好（例如，上海的冰淇淋）,低糖巧克力,推出猪肉汉堡包来迎合中国口味,开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味,第一个成功（海飞丝洗发香波）适应了去头屑的明确需要,寻找可满足的需要（例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管）,设计独特的包装（颜色、商标、盒子）以满足不同的饮酒场合,NCPC980929BJ（GB）,9,确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力的细分市场,确定细分市场（消费者群体）的原则可完成性可区分性可防卫性可盈利性可识别性可触及性可执行性,确定细分市场优先性的依据规模增长速度消费模式包括包装、渠道成本长期盈利潜力与公司能力的吻合程度,1.选择价值,NCPC980929BJ（GB）,10,选择细分市场方案的标准,选择标准,资料来源：

麦肯锡分析,可完成性,可区分性,可防卫性,可盈利性,可识别性,可触及性,可执行性,具体描述,市场细分阐述了不同的经营目的（即给不同的细分市场提供不同的价值定位）,各细分内部相似但彼此不同,具有先驱优势的潜力；

竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿,可以在这些细分中找到盈利机会；

这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度,细分市场可以通过描述性数据（例如人口特征）或对几个有关分类问题的回答来识别和瞄准,公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场,公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；

简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行,11,不同细分市场的消费者需求截然不同,啤酒实例,占总消费量的百分比,低档产品,主流产品,高档产品,产品/价格细分,饮酒较多者,品牌敏感者,年轻的职业人员,社交型饮酒者,当地忠实消费者,随遇而安型饮酒者,总计,需求细分,NCPC980929BJ（GB）,12,确定价值组合的秘诀,挑选能向客户交付“真正”价值的组合，例如，增加产品特征/服务来保持在特殊细分市场上的高价位确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好宣传例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处，但企业实际上是为顾客提供了利益利用“现实”程度来确定价值组合例如，如果公司永远也无法提供某些特定的产品性能，就不要把这些性能包括进去（即使顾客对这些性能的需求很大）,1.选择价值,NCPC980929BJ（GB）,13,价值组合实例,公司,产品系列,价值细分,价值组合,宝洁,玉兰油,滋润冬季营养护肤额外滋润美白皮肤夏季防晒,滋润霜营养霜水晶凝露美白霜防紫外营养霜,海尔,洗衣机,夏季及时洗涤小衣物灵活适用于不同家庭的用电能力完全漂洗干净,小神童洗衣机双功率洗衣机（800瓦和1000瓦）瀑布式四轮漂洗洗衣机,顶益,康师傅,面饼更大蔬菜更多口味香可干嚼,“面霸120”“料珍多”担担面干脆面,NCPC980929BJ（GB）,14,致胜的营销及销售战略和计划包括创建有竞争吸引力的价值定位通过有重点的新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值成功的营销者通过连续的评估程序不断地改进这些计划,NCPC980929BJ（GB）,15,关键活动,“提供价值”的详细活动,价格,采购/生产,设计产品,2.提供价值,销售,流通,根据消费者的需要确定生产设计参数管理内部设计单位或外部设计机构保证设计工作同价值定位高度一致,采购：

制订挑选供应商的标准和程序挑选供应商生产：

制订生产指导方针生产产品实施产品检验,同销售人员交流产品信息及销售人员角色积极管理销售范围、销售效率及效能,确定流通策略选择分销商管理分销商培训分销商的销售队伍,确定整个产品系列的一整套定价标准/程序监督管理每个销售分公司的定价政策检查每个销售点的定价水平以保证定价政策的切实执行,NCPC980929BJ（GB）,16,提供价值的最佳做法和常见错误,最佳做法,常见错误,价格,采购/生产,产品设计,2.提供价值,销售,流通,由价值定位来决定产品设计以工艺技术能力为依据,根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准供应商的选择基于其业绩和质量标准以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准根据“关系”来选择供应商,销售人员的角色明确高效率高效能的销售覆盖辅助的基础设施对所有的客户“一视同仁”只让销售人员工作但不给足够的支持（指导、培训、奖励）,积极的分销商管理同有实力的分销商建立关系帮助渠道进行销售（例如，不只是接受定单）对所有的分销商“一视同仁”只让分销商去负责零售界面,根据价值定价包含多种因素的有差别的定价根据成本定价一刀切式、简单的定价结构,NCPC980929BJ（GB）,17,新产品的设计开发程序是一个系统程序,活动：

寻求新想法决定哪些创意值得一试,开发产品概念、原形，并通过座谈会进行产品测试,评估新产品的效绩，并决定采取哪些必要的行动,为继续发展，对项目进行优先性排序,在小规模范围内推出产品融合新的想法,考察产品的市场效绩决定是否有必要做进一步测试决定采纳该产品与否,决定最佳的生产模式安装设备,全方位的合作及全力以赴的产品投放投放前即做好服务安排,把公司作为一个整体来确定经营重点,2.提供价值,NCPC980929BJ（GB）,18,最佳做法,影响重大的突破性新产品开发：

最佳做法和常见错误,从较大的范围看消费者需要及公司能力综合各方面的看法来开发新“创意”，例如，综合考虑生产、销售及顾客将产品、生产过程和需要转化成为更杰出的价值定位创造性地配置资源、测试创意监测经常性的消费者建议和反馈,常见错误,在竞争者产品基础上前进一步只涉及营销部门认为产品和生产过程的革新与产品概念的开发是相分离的，或是在产品概念提出之后才有的宁愿支付高启动成本，而避免反复测试认为不需要进一步完善,NCPC980929BJ（GB）,19,新产品开发：

将产品开发过程与消费者意见相结合,配料分析和感官测试揭示了重大的产品机遇,在某一个分销渠道中占主导地位新兴渠道的出现，使客户失去了货架空间,三种饮用场合中存在未被满足的需要,业务系统,市场,技术,NCPC980929BJ（GB）,20,伟大的新概念,提供口味和“保持清醒”的功能很强的焦香味不甜、无奶非常苦而且酸,罐装咖啡,NCPC980929BJ（GB）,21,结构明晰的产品创意树能引发大量的优良创意,通过以下路径寻找良计,依据发现产品机会,生产过程机会,行业重组机会,通过大规模地改进目前的产品,在目前的产品销售中获得大量增长,通过开发新产品,找到满足现有需要的新方法,激发新的创意,是什么使得我的产品很难使用？

我能克服这一困难吗？

我能减轻用户的困难吗？

我能把困难转化为吸引力吗？

“随时可喝”的杜松子酒杜松子酒冰块,低热量的杜松子酒,根据您随时的需要自己调制不同酒精浓度的杜松子酒,酒类制造商的实例,NCPC980929BJ（GB）,22,最佳做法,采购/生产：

最佳做法和常见错误,采购用严格的绩效矩阵选择供应商.生产采用严格的控制和检验以保证产品的质量和一致性以消费者的经验来定义和衡量质量及一致性,常见错误,采购凭关系选择供货商生产让每个生产地点自行制订标准用技术标准来衡量产品的质量和一致性，而不能反映消费者的看法,2.提供价值,NCPC980929BJ（GB）,23,销售人员效能框架,策略,效率,招聘,效能,培训/指导,支持,奖励,2.提供价值,NCPC980929BJ（GB）,24,销售队伍的效能：

最佳做法和常见错误,战略效率效能销售支持招聘培训/指导行政管理奖励,明确的推销战略：

市场细分、目标、价值定位，销售人员的角色,没有清晰的价值定位和销售目标：

销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分,有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化,不分主次，对所有的顾客一视同仁。

有效销售时间不足,卓越的销售技能：

询问与聆听了解关键的需求使买方参与销售确定买方处于购买周期的什么位置,认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能,出色的销售支持招聘合适的人才投资于人才的培训、指导和发展提供有效的行政管理支持业绩为基础的衡量和奖励制度,销售支持不力招聘的重点没有放在合适的人才上没有系统化的培训和指导行政支持不是以销售为主导的根据销售行为而不是结果来给予奖励,最佳做法,常见错误,NCPC980929BJ（GB）,25,确定销售战略,市场细分目标公司和产品的价值定位销售人员的角色,明确界定的目标客户和重点客户针对重点客户/细分市场的明确的销售目标完善而表述清晰的价值定位明确界定且达成一致的销售人员角色以及销售方法,基本要素,NCPC980929BJ（GB）,26,提高效率的最佳做法,集中资源将足够的时间用于产品销售,明确需要多少资源将资源和机会合理搭配（例如，首先集中于主要的机会）将尽量多的时间用于实际销售,NCPC980929BJ（GB）,27,合理分配资源,应,不应,百分比,分销商数目,销售利润,销售访问时间,大型分销商,中型,小型,大型分销商,中型,小型,NCPC980929BJ（GB）,28,有效利用时间,平均情况,最佳做法,客户计划,面对面的销售拜访,准备标书/获得定单,项目计划,随访,解决困难,差旅和等候,独自进午餐及个人时间,撰写报告,开会及“其它”,100%=9小时,100%=10-11小时,1.增加总体时间2.增加计划时间3.增加面对面销售的时间4.减少用于解决困难的时间理清定单管理和送货流程增加行政管理支持5.取消不必要的报告,NCPC980929BJ（GB）,29,提高效能的最佳做法,SPIN流程具体情况解决问题实施执行满足需求（提供好处）,对话而不是“一言堂”聆听而不是讲述,NCPC980929BJ（GB）,30,有效的销售工作融合了销售战略、沟通和管理,高级管理层,销售队伍,说服销售队伍经营并推销这些品牌介绍品牌情况,介绍品牌并促进销售,分销商,零售商,促使其经营和推销这些品牌,积极热情地鼓励购买,消费者,确定并沟通品牌战略确定销售队伍的目标和目的为取得最高效能进行管理,NCPC980929BJ（GB）,31,对销售队伍的支持,招聘培训/指导行政管理奖励,得到合适的人才投资于人才的培训与发展提供有效的指导/强化训练的支持以业绩为基础的衡量和奖励制度衡量并追踪业绩根据业绩给予奖励/薪酬平衡财务奖励与非财务奖励,NCPC980929BJ（GB）,32,人才招聘的最佳做法,为员工树立明确的价值定位；

结合“付出”与“获取”确立“原材料”中应具备的性格特征/特点（即那些无法通过培训解决的问题），并在招聘时加以强调应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。

人才可以来自校园、客户、竞争对手或相近行业如果可行，则以实习的形式来预选根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具体能力的事例产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作（最好对经理人员的评估能力进行培训）确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理人员的时间和金钱利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划,NCPC980929BJ（GB）,33,招聘销售代表一家领先的消费品公司在中国的实例,来自重点高校的大学生，例如，交大，复旦,优秀的大学毕业生,得分高的优秀大学毕业生,表现和得分都出色的大学毕业生,筛选简历,实习,3-5轮面试,QR测试,预期的能力,指标/标准,基本的解决问题能力,大学毕业生来自全国各地,良好的解决问题能力基本财务知识领导潜力,仔细阅读简历学习成绩课外活动领导能力地区/当地经验,很好的解决问题能力良好的财务知识,测试结果出色由香港专业机构精心设计的QR,杰出的解决问题的能力领导才能基本的营销知识良好的沟通能力具有说服力，给人留下深刻的印象,具备领导才能的事例参与课外活动的事例面试的从容,期望的销售代表,NCPC980929BJ（GB）,34,人才培训的最佳做法,把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会对有经验的人员进行培训为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。

培训与业绩的“里程碑”挂钩制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训“适时”培训在技术上有需要时即提供培训根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划根据需要弥补的差距设计学习课程（例如，讲课、角色演示、在职培训）“拉入式”和“推动式”学习法“培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石,NCPC980929BJ（GB）,35,培训项目举例一家中国的领先消费品公司,工作时限,第一周,3个月,第二年,第三年,培训项目,培训方法,预期的能力,时间安排,上岗培训,集中课堂培训,共享的公司文化英语技能基本销售技能,1周,销售技能培训,学院I,在职培训,产品投放会议,学院II,区域课堂培训,集中课堂培训,DFR实际操作中培训,集中课堂培训,集中培训,有说服力的推销目标管理销售规划货架展示客户管理总体质量管理领导才能,处理顾客投诉接收订单，发货管理货架空间管理APR管理分销商领导才能,生产知识销售点促销管理管理产品的货架空间,高级业务财务营销电脑领导才能指导,半天讲一个题目,1周,1周,每月2-3个培训,每次投放培训一天,形式分销商管理财务营销沟通,36,在中国的公司,在中国业绩优良的公司常把短期和长期发展目标结合起来,运用国际标准方法来作评估和反馈（宝洁、摩托罗拉）,物质奖励固然重要，但出国培训和发展的机会亦同等重要业绩出色的职员指望公司对业绩优劣者区别对待采用住房奖励措施，通常五年后兑现（摩托罗拉），在竞争激烈的行业三年兑现（史克公司）,对业绩不佳的员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改善的情况下应请其离开,可选方式/具体运用,为各不同层次确定适当的目标,确定多长时间、由谁，以何种方式进行业绩评估应用国际通用的评估模式,确定奖励措施的合理搭配与竞争对手的薪酬奖励办法进行对比并做适当调整,为表现不佳的员工确定业绩标准从一开始就明确告知对他们的期望严格按规定执行,业绩评估,薪酬和奖励,淘汰业绩不佳人员,职责类型,业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的销售队伍,NCPC980929BJ（GB）,37,价值交付：

最佳做法和常见错误,将赌注押在成功的公司上：

找出可能成功的或理想的成功公司，作出规划支持其发展，协助其成功检查利润情况，评估渠道活动的经济效益,最佳做法,明确的责权分工，帮助弥补技能差距以达到要求明确地，持续地衡量业绩根据业绩来奖励渠道,同等地对待所有的渠道和渠道成员，例如，存在放任自流或适者生存的理念，甚至补贴业绩不好的公司完全依靠或大部分依靠感情因素来进行评估，过长地保持现状（例如，国有企业），或未经过实际彻底考察就勇往直前,假设渠道知道该做什么或者如何去做假设渠道自然就会做正确的事同等地对待所有参与者，鼓励无成效的行为,常见错误,选择,管理,2.提供价值,NCPC980929BJ（GB）,38,分销结构最佳做法,类型,资料来源：

麦肯锡分析,实例,市场地位,覆盖战略,评注,广度覆盖大量分销商（每个城市有10家）无独家代理权重点覆盖少量分销商（2-4家）有独家代理的可能性独家代理每个城市一个分销商，或一组独家分销商,燕京宝洁和路雪,大众市场的市场领袖中档或高档产品市场中或竞争较强的细分市场中的经营公司竞争较强的细分市场中的经营公司,最大范围的覆盖把力量集中于少量的网点或建立新市场把力量集中少量对高质量服务有特别需求的网点,厂商在市场上的有力地位使其可控制分销商独家代理权能建立强有力的关系，但除非产品对消费者有很强的吸引力，否则很难谈判建立密切关系，但增强了分销商对厂商的影响力。

对和路雪来说，因为需要精心经营产品，因此独家代理权就变得更加重要,NCPC980929BJ（GB）,39,渠道冲突诊断,每个渠道服务于哪些细分市场？

每个渠道的价值定位是什么？

每个渠道中该供应商的份额是多少？

每个渠道的经济效益如何？

又是在如何改变的？

在中/长期，渠道发展的趋势是什么？

如果细分市场在各渠道有重叠，会有什么影响？

渠道可能会如何作出反应？

主要竞争对手可能会如何作出反应？

此反应对渠道有什么样的经济影响？

此反应对公司有什么样的经济影响？

多种渠道瞄准同样的细分市场,结果之一是渠道的经济效益每况愈下,渠道表现不佳或报复供应商,NCPC980929BJ（GB）,40,渠道冲突的补救方法,使产品间有所区别（例如，电视，席梦思，个人电脑等）,定义独家经营区域（例如，医疗产品）,使渠道有能力加强/改变价值定位（例如，在价值链中发展技能、进行分工）,改变某渠道的经济模式（例如，当中间商达到某些项目预定要求时可获得折扣）,创建针对具体细分的模式（例如，只有在不直接购买的前提下，才可获得某些服务）,在每况愈下的渠道中支持中间商的整合（例如，汽车服务业，香烟批发商，外部发动机）,利用对渠道的影响力来防止渠道的报复行为（例如，强大的品牌）,将大批量产品转移到成功的渠道（例如，包装品公司和仓库俱乐部）,退出渠道,调节各产品的毛利率以支持不同的渠道经济效益,多种渠道瞄准同样的客户细分,结果之一是渠道的经济效益每况愈下,渠道表现不佳或报复供应商,41,渠道管理明确界定角色和职责,职责,角色,生产者,经销商,需求计划/前期时间管理,运输,仓库管理,从仓库向零售商送货,覆盖面计划和扩展,销售访问,接收和处理定单,考查库存水平和市场研究,销售人员培训,库存管理,产品展示,零售商管理,针对客户的促销活动,提供促销材料,零售商的信用评估和控制,回款控制,（早期支持）,（成熟期支持）,（一些）,（一些）,仓储和物流分销,面向顾客的促销,收款,销售,商品筹划,42,积极管理与分销商的关系：

培养技能,库存和前期时间,毛利及付款条件,业绩标准及评估,培训及促销支持,详细情况,目标,可靠的后勤运作,降低的信用风险,高水平的业绩，选择获胜者,使相互发展变得有吸引力，并对获胜者提供奖励,培训一般的销售技能库存管理会计支持设备促销礼品引介现有的或潜在的客户善意的姿态，例如，简报、娱乐、公司组织的外出活动,标准销售量覆盖的销售网点对价格的控制记账的精确性向客户提供的有效服务与生产商的合作态度评估拜访客户的频率评估的严谨性奖励/处罚,毛利大小付款条件批量折扣付款期对早期付款给予回赠奖励，对迟付款的予以处罚,库存由谁保管库存由谁运输产品前期时间处理定单预期的交货时间,NCPC980929BJ（GB）,43,定价：

最佳做法和常见错误,常见错误价格=成本+标准毛利价格由市场设定价格由竞争对手决定定价的目的是得到每笔清单客户只关心低价价格上的区别是非法的，每个人的价格都应一样提高价格会丢掉业务,最佳做法1.价格是根据提供给消费者的价值决定的而不是由成本和竞争对手来固定的2.在市场各种的限制范围内，可以灵活管理价格3.竞争者定价是影响自己的价格水平的诸多因素之一（包括顾客吸引力，成本，产品/服务优势等）4.定价的目的是得到对自己最有利的订单，同时有助于提高整个行业的价格水平5.客户需要高价值（利益减去价格）而不仅仅是低价6.多形式的价格区别是合法的，价格是针对具体顾客而定的7.不积极现实地管理价格就不会有利润,2.提供价值,NCPC980929BJ（GB）,44,价格,可变成本,销量,固定成本,确定利润关键因素的价格,增加1%经营利润提高的幅度,NCPC980929BJ（GB）,45,美元/可比单位,市场和客户对价格差异的不同看法，客户竞争对手的价格差异,客户如何看待价差,顾客如何看待价差,$7.35,竞争者比客户低,竞争者的价格比客户高,竞争者与客户价格一样,讨论过的客户实例,客户,竞争者,NCPC980929BJ（GB）,46,确定品类定价目标的各种因素,资料来源:

麦肯锡分析,品类的整体目标,竞争对手的定价目标,品类定价目标,品类定价的最终和长期目标是使价值最大化，但是每年具体的定价目标受到多种因素的制约和影响,定价目标随品类或产品