现场管理与工厂改善FQCD推广Word文档格式.doc
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1．现场----凡是企业用来从事生产经营的场所；
2．现场管理---用科学的管理制度．标准和方法对生产现场番生严要素（人、机、法、料、环、信）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和激励，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的．
（二）基本内容
1）现场实行“定置管理”，使人流．物流信息流畅有序，现场环境整治，文明生产;
2）加强工艺管理，优化工艺线路和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质品．
3）以生产现场组织体系的合理化．高效化为目的，不断优化生产信动组织，合理进行劳动分工，消除无效劳动和时间浪费，提高劳动效率．
4）健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标淮、劳动及消耗定额．统计台帐等管理基础工作．做到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查;
5）建立和完善管理保证体系，把生产、消耗、工艺、质量、财务等各项管理工作进行系统协调．有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能．
6）搞好班组建设和提倡全员参与的改善活动，充分调动员工的积极性利创造性.
（三）实施及方法
实施：
治理整顿——专业到位———优化提高
方法：
定置管理／5S活动／目视管理
二.定置管理
（一）概念
对生产现场物品的定置进行设计、组织、调整、协调与控制的全过程；
（二）原理
1．人均物的结合状态
A型．B型．C型
2．物与物的关系
（1）场所的布置状态
A型．B型．C型
（2）物品在场所的位置
固定位置自由位置
3．信息媒介同定置的关系
引导信息确认信息
（三）设计
1．明确对象物的管理目的
2．明确信息媒介和实施办法
3．正确地划分C型状态物品的废弃标准和保管处理办法
三．5S活动简介
整理
（SEIRI）
整顿
（SEITON）
清扫
（SEISO）
清洁
（SEIKETSU）
修身
（SHITSUKE）
在工作现场区分需要与不需要的东西:
保管需要的东西;
撤除不需要的东西;
将需要的东西加以定位置放,并且保持在需要时能立即取出的状态:
定位之后,要明确标示;
用完之后,要物归原位;
将不需要的东西加以排除、丢弃,以保持工作场无垃圾、无污垢之状态.
勤于擦试机器设备;
勤于维护工作场所;
维持清扫过后的场区及环境之整洁美观，使工作的人觉得干净卫生而产生无比的干劲;
现场时刻保持美观状态;
维持前3S的效果;
透过进行前4S活动，让每一位同仁养成良好习惯，并且遵守规定、规则，使做到[以厂为家，以厂为校]之地步;
改造人性；
提升道德；
别名
分类；
红单作业；
定位；
看板作战；
排除；
舍弃作战；
美观；
美化作战；
教养；
身美作战；
对象
主要在清理工作现场被徒然占有而无效用的[空间];
主要在减少工作现场任意浪费的[时间];
主要在消除工作现场各处所发生的[脏污];
主要在透过整洁美化的厂区与环境，显现[异常];
主要在透过持续不断的4S活动中，改造人性提升道德，变化人的品质、水准；
原则
界定基准;
全体动员;
魄力决心;
分门别类;
各就各位;
目视管理;
勤扫脏乱;
根除脏源;
落实点检;
清楚显示;
点检确保;
定型持续;
明辨是非;
遵守纪律;
自主管理;
目的
腾出宝贵的空间;
防止误用、误送;
防止变质与积压资金;
制造清爽的工作场所;
缩短前置作业时间;
压缩库存量;
塑造目视管理的工作场所;
减少公伤；
保证品质；
塑造高作业率的工作场所
提高产品品位；
塑造洁净的工作场所；
提升公司形象；
养成良好习惯；
塑造守纪律的工作场所；
推行方法
深切体认、建立共识;
工作场所全面点检;
订定[需要]与[不需要]的基准;
不需要物品[红单作战]（大扫除）;
不需要物品之处置;
需要物品调查使用频度,决定必要量.
落实整理工作;
决定置放方法;
划线定位;
标识;
执行例行扫除清理污垢;
调查脏污的来源,彻底根除;
废弃物置放区之规划定位;
废弃物（不需要的物品）之处置;
建立清扫基准,共同遵守.
落实前3S工作;
设法养成[洁癖]的习惯；
建立视觉化的管制方式；
设定[责任者]制度，加强执行；
配合每日清扫做设备清洁点检；
主管随时巡查纠正，带动气氛；
落实持续推动前4S活动（至标准化为止）；
建立共同遵守的规则或约束；
将各种规则或约束目视化；
实施各种教育训练；
违犯规则或约束，应予纠正；
接受指责纠正，立即改正；
推动各种精神向上活动；
四．现场目视管理
◎概念
目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
在日常活动中,我们是通过"
五感"
（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。
其中,最常用的是"
视觉"
。
据统计,人的行动的60%是从"
的感知开始的。
因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到"
一目了然"
从而容易明白、易于遵守,让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
举几个简单的事例:
l交通用的红绿灯管理：
红灯停、绿灯行。
l包装箱的箭头管理。
有零件的箱表面箭头朝上（↑）,无零件的箱倒置箭头朝下（↓）。
l排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道运行状况。
在商品已过剩的今天,为了企业的生存发展,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交货期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。
而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。
◎目视管理的要点
为了达到容易明白、易于遵守的目的,目视管理要符合以下3个要点:
①无论是谁都能判明是好是坏（异常）。
②能迅速判断,精度高。
③判断结果不会因人而异。
目视管理作为使问题"
显露化"
的道具,有非常大的效果。
但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在"
便于使用"
上下工夫,是没有多大意义的。
因此,下工夫使大家"
都能用、都好用"
是实施目视管理的重要之所.在。
◎目视管理水准及评价基准
初级水准：
有表示，能明白现在的状态；
中级水准：
谁都能判断良否；
高级水准：
管理方法（异常处置等）都列明
◎目视管理之用途
1．异常及问题的显露；
2．让应该管理、控制的项目众知；
3．管理的效率化；
◎目视管理实例
包装相同的外标识；
文件的查找时间；
电力转换的提示；
工具的存放与取用；
呆料的红色警示；
部门导向的箭头；
◎目视管理的分类。
类
基本形式
管理的目标
要点及方法
物品管理
工具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品
·
随身携带。
伸手可及之处。
较近的架子、抽屉内。
放于储物室、货架中。
"
什么物品、在哪里、有多少"
；
必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速地取出放入"
l明确物品的名称及用途。
方法:
分类标识及用颜色区分。
l决定物品的放置场所,容易判断。
采用有颜色的区域线及标识加以区分。
l物品放置方法能保证顺利地进行先人先出。
轨道方式（一头入,另一头出）,斜坡方式（上人,下出）。
l决定合理的数量,尽量只保管必要的最小数量,且要防止断货。
标识出最大库存线、安全库存线、下单线,明确下单数量。
作业管理
各种各样的工序及人组合
①按要求的正确地实施着。
②按计划在进行着。
③有异常发生。
④对异常发生,应如何对应简单明了地表出来。
很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况
l明确作业计划及事前需准备的内容,且很容易核查实际进度与计划是否一致。
保养用日历、生产管理板、各类看板。
l作业能按要求的那样正确地实施,及能够清楚地判定是否在正确的实施。
ONEPOINT（重点）教材、欠缺品；
误用品警报灯。
l在能早期发现异常上下工夫。
安装异常警报灯。
设备管理
设备
以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的
以期达成设备的"
0"
故障目标
l清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。
颜色别加油标贴,管道、阀门的色别管理。
l能迅速发现发热异常。
在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
l是否正常供给、运转清楚明了。
旁置玻璃管、小飘带、小风车。
l在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。
特别是驱动部分,下工夫使得容易"
看见"
l设备是否按要求的性能、速度在运转。
揭示出应有周期、速度。
品质管理
人的失误"
减少品质问题的发生
l防止因"
导致的品质问题。
合格品与不合格品分开放置,用颜色加以区分,类似品采用颜色区分。
l能正确地实施点检。
计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
安全管理
危险的事、物
予以“显露化”，刺激人的“视觉”
l注意有高低、突起之处。
使用油漆或荧光色，刺激视觉。
l设备的紧急停止按钮设置；
设置在容易触及的地方，且有醒目标识。
l注意车间、仓库内的交叉之处；
设置凸面镜或“临时停止脚印”图案
l危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。
法律的有关规定醒目的揭示出来。
第三章节现场改善的内容
所谓现场，是以生产、品质、仓储、设备等直接部的工作为中心，进而扩展到间接事务部门工作的一个范围概念。
提出现场的概念，其实是突出一种务实的管理精神。
管理中，到问题发生的场所去确认到底是发生了什么问题，调查问题发生的真正原因，抱着这样的管理作风，才能实实在在解决现场的问题。
这就是我们所倡导的“现场、现物、现实”的精神。
日常管理中，常有一种不好的现象，就是有人喜欢振振有词地发言，不去踏踏实实地行动。
或者喜欢凭空想象方案、对策，不愿意深入工作现场了解实际情况。
换句话说，宏观“务虚”的管理，过分地取代了微观“务实”的管理。
这样的后果，是管理逐渐脱离现场，演变成一种形式，不能解决现场的实际问题。
◎管理与改善的关系
通常认为，保持现有的技术和管理水平是“管理”，而突破现有水平，使之向更高水准提升是“改善”。
所以，改善是突破现状，产生新价值的开创性的努力。
狭义的管理．以现行程序的维持为主，配合人员培训与考核激励，目的在于保持生产的安定状态。
由于面对的对象和条件不断变化．被动地维持现状显然相当费力，而且常常会积累大量难以解决的问题（“老大难”问题）。
造成这样的局面．是因为仅仅狭隘的维持现状，往往“治标不治本”。
解决的方法．是在管理工作中融进改善的内容，并把改善的意识贯彻到整个现场。
比如，生产中产品发生不良．仅仅将不良品检验出来和返修是不够的。
深入调查发生不良的位置、对象和真正原因，采取针对性措施着手解决，确认对策的效果，研讨是否还有其他未被注意的潜在问题，才是防止不良品再发牛的有效方法。
这种方法不是想当然地填写几张《品质改善报告》，而是运用有效的改善手法，深入现场进行改善。
只有这样，才能标本兼治、达到更高的现场管理水平。
现场管理中的改善活动，叫做现场改善。
充分调动和利用现有资源，创造出新价值的有效手段和具体方法，就叫做现场改善手法。
◎现场改善的内容
改善策略的产生，有一个过程．称为“看法→想法→方法”首先要对问题形成某种看法．才会对于通过什么方式着手解决有个基本的想法，最后借鉴可以运用的有效手段．产生具体的方法。
主要内容
看法
意识
现场意识、时间意识、问题意识、方法意识和协调意识等
改善的灵魂
想法
理念
QC改善理念、IE改善理念、VA改善理念
改善的精彩之笔
方法
手法
发现问题和解决问题
改善的形体
现场改善通过意识、理念和手法的结合．形成了相当丰富的内容，涵盖广泛的范围；
几乎每一项工作，都可以与改善相联系．这取决于当事人的问题意识和改善意识；
问题意识和改善意识越强，越倾向于打破现状，改进和完善工作内容；
管理就要改善，改善就是管理；
只要是认为有问题．就可以进行改善；
现场改善的内容，也就是“发现问题，改进绩效”；
◎QC（质量控制）的基本理念
两
种
基
本
理
念
事实与变异的理念
事实的理念
是指QC以事实为基础，而事实又是以“数据”来加以体现：
收集正确的数据，排列、整理数据，依据数据去行动。
变异的理念
是指事情总是会发生变异的
偶然原因的变异
异常原因的变异
管理与改善的理念
指对发生的变异，可以来取发现并纠正异常，使之稳定于规格范围的管理，也可以采取缩小变异，消除异常原因的改善。
运用4M（设备、材料、人员、方法）条件管制常用的QC工程表的例子
工序名称
机
械
设
备
管
项
目
管理方法
质
量
特
性
检查方法
标
准
时
间
方
法
担
当
规
格
值
取
样
计测器
◎IE的基本理念
当今世界，科技飞速发展变化。
即使用今天最优秀的工作方法，放到明天也未必最优秀；
时代的进步，意味着竞争的加剧。
为了不在无数的竞争对手中销声匿迹，作为管理者不能安于现状，而应时常带着疑问，不断寻求更好的工作方法。
这就是IE的基本理念，所谓“没有最好，只有更好”。
现场改善的内容，不是那些宏观、抽象的事物，而是在每天的工作中，努力发现具体的浪费、勉强、不均等问题，并着手将其消除，从而改善品质，节约经费，缩短工时。
“好高”型管理作风
IE提倡的“改善”型管理作风
例:
现场
巡查
生产没问题吧?
今天不良率是多少?
离目标还差……
有问题赶快解决呀，难道等我来教你?
为什么比昨天升高了?
具体是什么问题?
这种事情也要我管吗?
走，我们一起去现场看看!
我的时间很宝贵呀!
你自己看着办吧。
你采取的这种对策有效吗?
确认过没有?
有依据吗?
IE改善理念中，最重要的概念是“浪费”。
传统上，根据能力的利用程度，将浪费分成勉强、浪费和不均3种。
一台电瓶叉车，能力为110~130卡板/天（往返40米）
适量
每日负荷120卡板
勉强
超过能力界限的超负荷状态。
每日负荷150卡板。
浪费
负荷不足的不饱和状态。
每日负荷70卡板
不均
在超负荷和不饱和之间波动的状态。
上午负荷30卡板，
下午负荷90卡板
等待
不产生价值的时间
工厂中常见的浪费还有搬运、寻找、取放、转身、返工、翻转等；
产生价值的工作就是浪费。
现象（例）
不合适处
l物料从仓库送到生产线，用了一半又退回；
多余搬运、场地占用
l加工用具放在身后3米处，每次转身支拿；
转身浪费、步行浪费
l工具要用时总是难找到，有时临时发现没有了；
寻找浪费、等待浪费
l每次花很长时间调机，材料也用了不少；
转换浪费、不良浪费
工厂生产中，基于IE理念提出的七大浪费：
等待的浪费
作业“动作”中有没有“等作”的情况。
·
设备“监视”中有没有“闲视”的情况。
搬运的浪费
物件空间的移动。
·
时间的耗费。
·
人力、工具的占用
不良及修
理的浪费
材料的损失。
设备、人员工时的损失。
额外的修复、选别、追加检查o
·
额外的检查预防人员。
动作的浪费
物件取放、反转、对准。
作业步行、弯腰、转身。
加工的浪费
多余的加上、颠倒的程序u
零散的步骤、不适、复杂
库存的浪费
不必要的搬运、存放、防护、寻找。
资金占用、额外的管理费用。
物品价值衰减、呆料、废料。
·
空间场地占用、影响通过、使用、进出料。
·
问题的掩盖、能力不足的隐藏。
制造多少
的浪费
制造过多；
制造过早；
制造过细；
……
◎VA的基本理念
简历
VA（ValueAnalysis价值分析）是英国丁程师麦尔斯（L．D．Miles）提出的改善方法;
又称VE（ValueEngineering，价值工程）
GB8223-87
通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术;
在于以更低的成本，可靠地实现用户所需功能．以获取最佳的综合效益。
基本理念
就是提高功能对成本的比值，以提升其价值。
计算公式
通过功能（F）提升与成本（C）下降．实现产品和工作价值（V）的提升:
V=F/C
功能和成
本分析
QC讲求的是“因果论“，要有因才有结果，有过程才有产出；
IE讲求的是“方法论”，不同的方法有不同的效果，越少浪费的方法效果越好；
VA讲求的是“价值论”，功能越强价值越高，成本越低价值也越高。
第四章节改善的手法
◎“现场、现物、现实”的意识
说明
现场意识
指到问题发生的场所
把现场看作问题发生的根源、管理水平提升的基石。
与其费尽心思追求制度的“完美”，不如光踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物意识
指对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成厂影响，都应加以明确。
现场问题往往源于细小之事。
“涓涓细流，汇聚成河；
区区蝼蚁，可以决堤。
”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源。
现实意识
指实实在在地进行分析，找出真正的原因
就是抛弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。
比如发生了不良品，不是去讨论谁的责任,而是了解“不良品的数量、比率、什么样?
在哪里发生?
怎样发生?
”事实胜于雄辩，事实胜于猜测，就是现实的意识。
◎“及时、及早、及至”的意识
时间意识
及时对应
要明确改善的时机，
（1）用图表表示随时间的变动；
（2）明确异常的判定基准；
（3）发生异常马上对应；
（4）交接更换及时确认
及时对进展反馈
（1）确定反馈的频率；
（2）前期结果报告的时间；
（3）反馈评价的基准。
及早预防
就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线
（1）事前预测；
（2）人员训练：
（3）目视化管理；
（4）愚巧化预防
即刻处理（及至）
就是能迅速、正确地开展工作,遇到突发异常时不会于忙脚乱
（1）确定异常情报的获取；
（2）明了异常的处理方法；
（3）开展模拟训练。
◎“问题、方法、协调”的意识
问题意识
现场有许许多多问题，看不出有什么问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。
方法意识
光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会“有心无力”。
而且不同的方法可能有着完全不同的效果．这个方法行不通，不代表问题设法解决了．可以尝试其他方法，
协调意识
有愿望，有能力，还需要有气氛,现场管理也需要造势，需要配合，
塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。
第五章节常用现场改善手法
◎问题解决七步法
问题解决七步法是开展现场改善的基本方法．具有广泛的适用件。
将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。
步骤
内容
案例
P
（1）
现状把握
根据问题意识,从“实际值”同“期待值”的差异中敏锐洞察问题点.
（1）近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上升。
（2）因前盖板铆接不良，造成组装线多次停线，而且前盖板采购单价高，发生不良后难以修复．报废金额大（104元/件）。
依据公司的方针目标，以及本部门本岗位的机能与职责，对比现状找出问题点。
与好的部门和岗位相比．用“看不惯”的眼光．找
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