红牛渠道分析设计文档格式.docx

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覆盖除港澳台以外的全部中国省份，以北京和海南为核心生产基地向全国各地扩散。

市场分散程度较大。

l分销网点需求——红牛作为功能型饮料与运动有关，所以消费者多倾向于就近购买，要充分考虑分销网点的广度、密度和位置，最大限度地满足消费者的需求，随地购买，随时运动。

l产品多样性——产品单一，包装规格多样化，如下所示：

包装

金罐

蓝罐

图片

类型

原味型红牛维生素功能饮料

牛磺酸强化型红牛维生素功能饮料

味道差别

略甜

略酸

作用

日常保健饮料，牛磺酸含量较少。

牛磺酸含量多，营养内脏和神经系统的作用尤为突出，功效更持久。

单罐容量

250ml

包装类型

单罐装；

六连包（六罐装）；

礼盒（12罐装）；

整箱（24罐）

通过上述准备工作，我们认为渠道设计的目标应以增大流量和便利为主，红牛已经占据了中国饮料市场的最大份额，拥有较高的市场占有率和品牌知名度，所以渠道设计的目标应从主要从消费者的需求出发，追求更广泛、更发达的铺货网络。

图1-1渠道设计目标

基本目标

操作说明

重要性

顺畅

最基本的功能，以短渠道较为适宜

增大流量

追求铺货率，广泛布局，多路并进

便利

应最大限度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营

开拓市场

一般较多地倚重经销商，市场成熟后开拓自己的网

提高市场占有率

渠道保养至关重要

扩大品牌知名度

争取和维护客户对品牌的信任度和忠诚度

经济性

渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益

市场覆盖面积密度

多家分销和密集分销

控制渠道

以管理、资金、经验、品牌或所有权来控制渠道

2、评估影响因素

我们小组从市场、产品、企业本身、中间商、竞争者、环境这六个方面的影响因素分析了红牛功能性饮料，其基本情况如下：

►市场因素

·

消费者购买习惯——红牛是功能性饮料业的龙头老大，没有特别钟爱于某个品牌的消费者购买功能性饮料一般情况下会选择购买红牛，“困了，累了，喝红牛”的广告词已经深入人心

目标市场的大小——目标市场很大，红牛是过年过节送礼佳品，而且上班族需要加班的会特别需要到红牛

需求的季节性——需求的季节性不是很强，一年四季都会有人需要购买功能性饮料，夏天的需求量会较冬天多一些

竞争状况——市场上有名的功能性饮料并不多，能与红牛相媲美的也只有脉动，东鹏，乐虎等广告宣传做的好的饮料品牌，但按总体销售情况来看，红牛的销量还是最好的，竞争实力很强，市场份额占比较大

►产品因素

单价——一瓶普通矮罐红牛售价为5.5元

式样——红色包装，矮罐，一罐250ml

新旧——属于旧产品，但一直畅销

可保存性——保质期为540天

标准化——高标准化

毛利——很高，按售价计算有近90%的利润空间

►公司本身因素

规模——2005-2011年，红牛在中国快速发展，年产量从3亿罐增长到21亿罐，年销售额高达一百多亿

企业实力强弱——红牛是泰国的“饮料大王”，企业实力强劲，并且红牛是全球首先推出且被人熟知的的能量饮品之一

营销管理能力——较好，各类营销做的十分到位，尤其是广告营销

控制渠道的愿望——控制渠道愿望很强

营销人员的数量与素质——看实际运作的情况来定

对市场的了解程度——非常了解

服务能力——强

仓储及配送能力——强，物流建设良好

►中间商状况

存在性——有大量的合乎要求的中间商，大中小型经销商都有

经销费用、规模——经销费用不是很高，经销规模很大

提供服务的能力——较强，提神醒脑，提高工作效率

►竞争者情况

红牛在中国市场上的主要竞争者是脉动这个品牌，但脉动比较针对的群体是学生族，红牛的群体是整个消费者市场。

从脉动的销售额来看，销售情况不如红牛，红牛更是将其他竞争者早早甩在身后，红牛在功能性饮料业可谓“一家独大”。

►环境因素

当前人们工作学习压力大，需要加班熬夜的人群增多，与此同时功能性饮料的消费也随之增多，当前环境因素十分有利于红牛的销售。

三级渠道

通过对各种影响因素调查，对渠道长度、宽度及多重性的分析，项目组认为公司应该采取三级渠道的渠道结构。

（1）渠道结构的三个方面内容

渠道长度：

需要确定分销商级数，各影响因素与渠道长度的关系，渠道控制与资源运用的关系。

红牛作为日常消费品，是加班白领、运动员的生活必需品，在现代的快生活节奏中拥有广大的消费前景。

同时因为饮料属于快消耗产品，价格过高会导致需求下降，所以产品渠道不宜过长，增加终端零售的压力

渠道宽度：

需要确定同一级别的经销商数目竞争情况、产品类别对渠道宽度的要求。

由于售价基本全国统一，所以并不存在独家代理或者恶意竞争，不需要考虑窜货的影响，所以为了覆盖更多的省市，将终端尽可能的铺开，同级经销商的数目可以不必过多限制，以增加端架的货架占有率。

渠道多重性：

需要根据公司实力、现有资源以及竞争者影响确定是否采用多重渠道。

红牛公司作为最早进入中国市场的运动型饮料公司，在与乐虎、东鹏特饮等同质产品的竞争中，存在先入优势，品牌知名度和大众认可度都较高，所以在中间渠道的选择中，除了一级二级代理商和经销商外，还可以积极开拓其他渠道，如参加企事业单位的招标，寻找大客户等。

（2）一般的渠道结构

图3-1消费者市场分销渠道

图3-2产业市场分销渠道

（3）渠道设计的总成本分析——中间商供货

通过对渠道供货的总成本分析，项目组认为消费者要求的供货时间较短，一般落在I点左侧，应该选择中间商供货，即不应采取直接渠道，而应采取间接渠道。

具体分析见图3-3

图3-3渠道设计的总成本分析

模型来源：

LouisP.Bucklin的“营销系统总成本原则”理论，转引自周莹玉，营销渠道与客户关系策划[M]，p73企业经营战略与专项策划丛书，中国经济出版社，2003年1月

分析：

由前面对顾客购买行为及其对服务的需求的调查，我们了解到消费者对于红牛的需求时间较短，即希望可以在需要的时候立即得到改商品，所以厂商的供货时间较短，供货成本即卖方储存成本较高。

由模型可是，渠道供货成本比卖方供货成本要高，所以在市场经济环境下，最经济的做法是中间商囤货、供货。

（4）确定渠道长度——较长的渠道

通过我们小组对“红牛”的市场、产品、企业本身以及中间商这四个方面的影响因素的调查，结合一般的渠道长度界定原则，项目组认为应该采取较长的营销渠道，分析情况如下表所示：

图3-4确定渠道长度——市场因素

市场影响因素

宜用短渠道

宜用长渠道

1.顾客数量

少

多

2.地理分散度

低

高

3.顾客密度

4.销售耗用时间

5.平均订货量

大

小

产品影响因素

1.可保存性

2.体积与重量

3.技术特性

4.单位价值

5.标准化

6.毛利

制造商影响因素

1.规模

2.财务能力

强

弱

3.对控制市场的欲望

4.营销人员的素质和数量

5.营销管理能力

6.对市场的了解程度

7.仓储及配送能力

中间商影响因素

存在性

成本

提供服务的质量

（5）确定渠道宽度——密集分销渠道

为了使红牛功能性饮料在目标市场上形成铺天盖地之势，以达到使自己产品充分显露，实现路人皆知且随处可买，最广泛地占领目标市场的目的，应该选择密集分销渠道，以提高市场覆盖率，使顾客购买方便。

（6）确定渠道的多重性——非多重渠道

由于目前处于市场成熟阶段，红牛功能性饮料在市场上占据主要市场，具有强劲的竞争优势，为了避免管理复杂，暂时无需选择多重渠道策略。

（7）渠道结构的基本框架

确定了渠道长度、宽度及多重性后，我们小组最终建议红牛饮料采取三级非多重密集分销渠道模式，即由代理商，代理商的经销商以及经销商的零售商三个中间环节组成的三级销售通路，并在最后零售商上实现密集分销

图3-5渠道结构的基本框架

食品商行

大型超市

食杂店等

红牛

市级代理商

食品批发商

各地区分公司

生产者

零售商

中小型超市

批发商

消费者

4.基本利差设计

（1）利差设计的基本原则

重利差原则——形成良性的渠道拉力

产品从生产商到最终消费者的所有路径称为渠道，也称作通路。

自然的渠道流动的是水，而商业的渠道流动的是产品。

水往低处流是因为重力差，商业渠道的产品流动也存在一个创造重力差的过程，渠道的重力会引导产品形成持续稳定的流通。

形成产品流通重力差的核心因素在于两点：

其一是品牌资产的创立和扩大，其二是渠道内部的利益驱动。

稳定性原则——保持渠道价格的稳定

放任的价格策略是不受调控的，最终严重受伤的是生产商。

在产品渠道系统中，从纵向上看有一级分销商与二级、三级分销商之别，从横向上看，存在着直供分销商与直供（连锁）终端的区别。

每一层级的利益要求是不一样的，但每一层级的利益最大化需求却是一致的。

因此，要想使产品持续稳定地从生产商流通至最终消费者，每一层级利差的合理确定显得至关重要。

这是确保渠道稳定的关键控制点。

调节性原则——加压与减压作用的发挥

如果对渠道控制不好，渠道冲突是会不断发生的，冲突包括纵向的，也包括横向的，因此，在建立渠道价格体系时，对渠道成员的加压与减压也是协调各方利益的重要手段。

（2）利差设计的相关影响因素

不同级别的中间商对利差的态度是不一样的，图4-1显示了这种差别。

其中全黑饼表示敏感程度最大，全白饼表示敏感程度最小。

图4-1不同中间商对不同渠道政策的敏感度

（3）公司的基本利差设计

通过对行业内不同级别中间商利润率的考察，以及渠道利差设计的一些基本原则的运用，项目组对渠道利差给出了参考性的建议说明：

具体的价格与利差需要与各代理商以及经销商谈判，此处价格与利差只能用作参考

。

如图4-2所示。

图4-2基本利差设计

红牛公司

一级代理商

二级经销商

出厂价

*

68%

3.74

4.18

4.675

5.5

76%

85%

基本参照利差

+

0.01

+

1.5

►基本说明

公司一年半的保守目标销售额为150亿元。

零售价为5.5元

折算销售量约28亿瓶

一个顾客一次买一箱（一箱24瓶），共计1.2亿个客户

第一年

华南

华北

华东

其他

1.2亿箱

5500万箱

4000万箱

2000万箱

500万箱

一个一级代理商，设销量2000万箱，约可得880万利润，除去配送等运营成本及税金至少可得500万净利润

二级经销商，设销量800万箱，约可得税前250万利润。

零售商，设销量300万箱，约可得80万元。

（团购按零售商拿货价格计算）

第一年公司毛利22亿元

►基本利差：

出厂价为零售价，公司可以通过广告促销等手段控制零售价格，维护渠道稳定

一级代理商从公司拿货价格为3.74元，约为出厂价的68%

二级经销商从代理商处拿货价格为4.18元，约为出厂价的76%元

零售商从经销商出拿货价格为4.675元，约为出厂价的85%。

►销量返利

公司每瓶红牛的直接成本（原材料、人工费等）与供货成本、销售费用共计1.5元

公司为鼓励代理商与经销商开拓市场，给与其一定额度的销量返利。

具体计算标准为一级代理商满200万箱，返利48万元（每箱0.24元）；

二级经销商满100万箱，返利24万元（每箱0.24元）。

配送由公司送至以及代理商，第一年广告全部由公司出。

（4）价格控制

为了避免由于利差不均引起的渠道混乱现象，公司需要控制一级代理商与二级代理商价格间的差价以及零售价，即要力求控制好3.74、4.18与5.5三个价位，可以放松对4.675这一价位的控制。

不限制经销商零售或大型零售商直接从代理商处拿货，虽然这样渠道会变成二级渠道，但基本不会导致渠道冲突。

5.渠道成员选择

渠道成员的选择标准如下：

经营资格——具有国家或区域准许的经营范围

目标市场——中间商的目标市场要求与公司相同或相似

地理位置及交通运输条件——零售商位置方便目标消费者购买；

代理商位置需要交通便利，有利于降低储运成本、确保产品调度顺利

销售能力与市场覆盖范围——能取得所期望的市场份额；

具有健全的销售机构，稳定的、训练有素的销售队伍；

拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力；

市场覆盖范围足够广，基本不会产生重叠；

有足够的销售费用；

有良好的广告媒体环境

财务状况——具有足够的资金实力，确保能按期付款

企业形象与商誉——在当地具有良好的企业形象和商业信誉，无不良商业行为记录，具有良好的合作伙伴

销售服务水平——具有产品配送、安装、调试、保养、维修和技术培训等综合服务能力

合作态度——对公司和产品有认同感，能自觉执行企业的营销策略，与公司保持一致；

对公司和市场具有较高的责任心，能以积极认真的态度去开拓和运作当地市场

管理水平——管理体制健全；

员工队伍结构合理；

业务过硬；

企业管理者有较好的工作作风和较强的经营管理能力

6.渠道成员责任与权利

渠道成员的责任与权力通过下图来说明

责任与权力

具体

本公司

一级代理

二级代理

推销

产品推广

向顾客促销

货品陈列

价格谈判

销售形势

渠道支持

市场调研

市场信息共享

培训经销商

物流

存货

订单处理

产品运输

单据处理

产品修正与售后服务

技术服务

退货处理

产品调整

风险承担

7．渠道成员激励措施

渠道成员的具体激励措施如下：

专营权赋予——赋予产品的地区代理商非全国连锁业态专卖权

提供优惠的销售条件——一定量赊销额度或较优裕的结账期；

对付款较早的分销商给与一定量现金折扣；

对不合格及残损商品予以退换；

提供商品配送支持

多种形式的销售返利——销售梯级折扣、促销性折扣、信息反馈折扣、阶段返利折扣、年终返利

广告促销支持——支持中间商的宣传促销等活动，如店庆、节日促销、店头示范等；

配发POP、条幅、促销品等或提供制作支持；

分担广告费；

支持中间商举办的其他活动

销售活动支持——协助代理商进行市场开拓；

对市场调查与分析的指导与协助；

向代理商提供同业动向、厂商动态、新产品上市等信息；

向代理商提供商品知识、销售方法的培训等

其他形式——年终优秀代理商及经销商评比，给与物质奖励；

各种形式的个人奖励，如奖励代理商出国旅游等等

8．渠道冲突管理措施

（1）冲突类型和原因

►渠道冲突的类型：

•垂直渠道冲突——同一渠道中不同层次之间的冲突，如制造商与中间商的冲突，二级代理同三级代理的冲突等等

水平渠道冲突——某一渠道内同一层次的成员之间

的冲突，一级代理商之间的冲突等

多渠道冲突——一个制造商建立了两条活两条以上的渠道向同一市场出售其产品时，不同渠道间的冲突

►渠道冲突的原因：

目标不一致

渠道的交叉和重叠

销售信用危机

沟通问题

决策权分歧与其差异

在感觉上的差别

高相互依赖性

（2）渠道冲突管理的主要措施

►确立共同目标

渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：

只有系统的均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。

确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。

因此要在和渠道到各级成员的积极协商的基础上，统一各级渠道成员的目标。

►加强渠道合作

渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除与其差异和感觉上的差异，要明确一点，代理即伙伴，整个渠道竭诚合作，构成利益共同体。

►加强信息沟通

加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道合作。

►决策权的明晰

明确各渠道成员的角色、功能、明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决策权并达成一致有助于渠道冲突的减少和渠道管理。

►规范销售行为

规范销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道成员之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。

在规范过程中，公司起主导作用，对违规经销商，要严格处理，才能达到规范市场的目的。

（3）蹿货的类型与成因

►蹿货的类型

恶性蹿货——经销商为了获取非正常利润，蓄意向其指定区域之外的市场销售产品，对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响，从而导致激烈的渠道冲突，通常以低于厂家规定的出价向

其他区域销货。

自然性蹿货——由于经销商的网络辐射力或长期以来形成的购销关系，经销商在获取正常利润的同时，有意或无意地向自己辖区外销售产品，但对其它区域经销商的销售和网络影响不大，无渠道冲突或冲突不明显。

在相邻区域的边界一般会存在网络交叉和重叠，自然性蹿货较难避免。

另外，对于有些区域经销商无法覆盖而存在的空白市场，自然性蹿货则可以进行有益的补充。

►蹿货的成因

公司向经销商施加的任务过重，使其难以在本区域内完成

为取得高额奖励或返利，经销商一味追求销量

不同市场上存在价差，且价差组以弥补运输成本

公司对市场控制乏力，受害区域经销商是以报复性冲货

经销商以融资为目的，通过快速上量进行套现

经销商处理库存积压产品

不同区域渠道发展的不平衡

（4）治理蹿货的有效对策

用制度制止蹿货，并实现激励与市场行为挂钩

合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交差或重叠

完善价格体系，从政策制定到政策执行尽量避免产生价差

完善物流管理，提高物流识别能力

加大监控和处罚力度，厂方业务代表应对蹿货负连带责任

到公司做到一定规模，可构建自己主导的销售网络，直接控制区到终端