物料管理-李志辉PPT格式课件下载.ppt

物料管理-李志辉PPT格式课件下载.ppt

《物料管理-李志辉PPT格式课件下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物料管理-李志辉PPT格式课件下载.ppt（72页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

国内软件的普遍优点是，购买费用低，对适合的企业较为实用，贴近用户业务，容易实施和维护。

总结：

ERP是以财务为中心的闭环系统,现代企业物料管理思想的形成和发展,早在本世纪四十年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗规律的研究提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理。

订货点法是根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。

这种方法对需求量稳定均衡的物料比较适用，但它还不能很好的解决按物料真正的需求时间来定货的问题。

六十年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出了一种新的管理理论一一物料需求计划MRP（MaterialRequirementsPlanning）理论。

MRP基本理论和方法与传统的库存理论和方法有着明显的不同，其最主要的特点是在传统的基础上引入T时间分段和反映产品结构的物料清单BOM（BillOfMaterials），较好的解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。

MRP逻辑关系,注:

MPS一MasterProductionScheduling主生产计划BOM一BillOfMaterials物料清单MRP一MaterialRequirementsPlanning物料需求计划INV一Inventory库存物料,MPS,BOM,MRP,INV,ERP逻辑关系,实施ERP的必要性,提高企业的竞争能力1.各种业务信息高度集成，业务人员和管理人员能够快速得到各种信息，最大限度的享有各种业务数据。

2.加强了各种业务工作的规范化和标准化，减少了人工操作的随意性，从而降低了人为因素对业务工作的影响。

无论操作员是谁，计算机的数据只能是按事先规定的标准输入，不合标准的数据一律不被计算机所接收。

3.使各业务的分工更加明确，各部门既相对独立，又能共享数据信息，彼此都能查询到对方录入的与自己业务有关的信息，同时也避免了各种业务数据在部门间传递过程中由于人为传递而造成的错误。

4.为管理者提供决策支持的数据依据，做到事先预算，事中控制，事后反馈。

效益

（1）直接经济效益库存降低、拖期交货减少、采购提前期缩短、等工待料减少、制造成本降低管理人员减少、提高生产能力

（2）间接经济效益引进先进的管理思想和方法，大大提高生产效率并降低成本;

高效的管理业务流程，结合工作流思想的应用，提供供应链式管理审核;

高效的决策流程，方面快捷的决策信息有利于各个过程的决策;

全面质量管理，密切监控各环节的质量，随时改进，避免浪费;

在分销模式下，畅通高效的信息系统，及时查询各分销点的信息;

合理周转的库存，加速资金周转;

通过有效的成本控制管理来提高市场份额;

通过技术技能的培训，满足企业人员长期发展计划，提高企业的整体素质:

资源的优化利用。

缩短产品生产周期，准时交货提高企业应变能力和市场竞争能力提供准确及时的生产经营信息提高决策的科学性,ERP中的几个基本概念,

（1）物料清单物料清单（BOM-BillOfMaterials）是说明产品结构的技术文件。

它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件，直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件所需要的下属各部件的数量。

物料清单是一种树形结构，称为产品结构树,

（2）独立需求与相关需求独立需求就是不能从其它项目需求计算得出的需求，通常由预测或企业外部的客户需求得到。

独立需求的物料包括产品、成品、样品、备品、备件等。

相关需求也称非独立需求是指可以由独立需求派生出来的，并与其它项目或最终产品有直接关系的需求。

相关需求物料包括半成品、零部件、原材料，这些物料的需求量可以从独立需求物料的需求量计算出来。

（3）主生产计划主生产计划（MPS-MasterProductionSchedule）是联系企业内部（生产制造）和企业外部（市场及销售）环境的重要桥梁。

MPS对最终产品（通常是独立需求物料）进行计划排产，它根据客户合同或预测，按时间段给出每个最终产品的生产数量及交货期，它决定一个企业计划生产什么、什么时间生产和生产多少。

MPS是一个有时间跨度和周期的滚动计划。

（4）工作中心工作中心（WC-WorkingCenter）是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成。

有些封闭的车间也可以看成是一个工作中心。

工作中心是能力需求计划中进行平衡的基本单元，同时又是成本核算时成本分摊的基本单元和车间生产作业核实投入产出情况的基本单元。

（5）工艺路线工艺路线（Routing）主要说明实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如:

准备时间、加工时间和传送时间），外协工序的时间和费用。

工艺路线主要用于能力需求计划的分析计算、平衡及加工成本的计算和对物料在制过程的跟踪和监控及计算加工件的提前期。

（6）提前期提前期（Leadtime）是指物料从完成之日起倒推到物料开始的时间，或者说从定单下达到物料完工入库总共用去的时间。

对于产品的整个生产周期来说，可以分为产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运提前期等等;

这些提前期之和是产品的生产周期，也称总提前期。

采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期。

（7）物料需求计划物料需求计划（MRP-MaterialRequirementPlanning）是对生产MPS项目所需的全部制造件和采购件的网络支持计划，它是按时间段的进度计划。

MRP的对象是相关需求类型的物料。

一个产品可能有成百上千种相关需求型物料，它们各自的加工或采购周期不同，需用日期也不同。

MRP就是要编排好它们的加工和采购计划，使之在需用的日期能够配套备齐，满足装配或交货的要求，而在不需要的时候又不要过量压库。

所以MRP对不同的物料按其加工或采购周期（提前期）的长短，从需用日期算起倒排计划，确定下达任务的日期和数量，使生产和采购部门明了每种物料需求的轻重缓急，从而有条不紊地安排加工和采购作业进度。

ERP信息流,1）物品信息流:

描述供应链过程中物品流动所产生的信息，如采购物品、库存原材料、生产在制品及成品、库存制品及成品、销售产品。

2）资金信息流:

描述供应链过程中资金流动所产生的信息，如采购物品付款情况、库存原材料资金占用情况、生产在制品及成品资金占用情况、库存制品及成品资金占用情况、销售产品资金回收情况、物流过程成本、利润等。

3）质量信息流:

描述供应链过程中物品流动所产生的质量信息，从采购进厂开始，直到销售至客户所产生的质量信息。

4）人力资源信息流:

描述供应链过程中人力资源的需求、分布、流动情况。

5）固定资产及设备信息流:

描述供应链过程中固定资产及设备的需求、分布、流动情况。

6）计划控制信息流:

描述供应链过程中为了有效地控制和管理物流、资金流和质量信息流的数量，进行物品、资金、人员分配以达到某一人为的目的所产生的计划信息。

如采购计划、物料需求计划、库存生产计划、销售计划、库存计划、生产过程控制信息等，属于用来描述管理物流过程的信息流:

财务预算、付款计划、成本计划、收款计划属于用来描述管理资金流过程的信息流。

人员、设备采购及修理计划等属于描述人力资源及固定资产资源的计划信息。

7）供应市场信息:

描述企业外部为企业生产提供各种资源首先是物品资源的信息，如供应商信息、物料供应信息等。

8）客户市场信息:

描述企业外部为需要企业产品的信息，如客户信息、产品需求信息等。

ERP应用之一物料管理,财务会计FI总帐应付应收财务报表管理会计CO产品成本/内部定单成本中心/利润中心资产会计AM资产管理人力资源HR员工管理组织计划,ERP项目SAP系统功能范围,物料管理MM库存管理采购发票校验生产管理PP生产计划生产控制销售管理SD销售订单管理销售定价策略销售开票和销售分析信用管理,R/3系统,FI,CO,AM,HR,财务控制,财务会计,资产管理,人事管理,项目管理,设备维修,质量管理,销售计划物料需求计划能力计划生产活动控制成本核算信息系统,采购库存发票核对,销售发运发票,客户,供应商,物料管理,Client/ServerABAP/4,R/3,FI,CO,WF,AM,PS,IS,HR,SD,PP,MM,PM,QM,采购管理:

采购申请货源确定采购批准采购订单处理订单跟踪采购货物接收,库存管理:

库存事务处理库存状态控制库存分析与评估,基本数据管理:

物料、供应商、采购信息货源、配额、批次数据,采购发票效验:

订单,收货单,发票上数量、金额的匹配,仓库管理,物料管理信息系统,采购流程管理,生产计划与生产控制,Client/ServerABAP/4,R/3,FI,CO,WF,AM,PS,IS,HR,SD,MM,PP,PM,QM,PP-SOP销售与运作计划,PP-MPS主生产计划,PP-MRP物料需求计划,PP-CRP能力需求计划,PP-SFC车间生产控制,PP-PC生产成本核算,PP-IS生产信息系统,PPMasterData基础数据管理,PP-PI流程生产管理,生产执行,销售与分销,Client/ServerABAP/4,R/3,FI,CO,WF,AM,PS,IS,HR,MM,PP,SD,PM,QM,销售订单执行,发运管理,客户数据、定价数据,发票处理,销售计划与销售信息统计,售后服务,Pre-SalesActivities,销售准备活动,SalesOrderProcessing,销售订单处理,InventorySourcing,货源安排,Delivery,交付,Billing,开票,Payment,收款,Invoice,销售周期,销售业务处理流程,采购询价,供应商选择,采购定单,货物接收,产品技术标准交货的技术术语,供应商标准GR检验生产索赔质量监查,采购标准交货的技术术语质量保证协议所需的证书,接收检查动态修正,供应商2,供应商1,财务控制,评估Q-成本,生产,分销,产品的检验通过外部的测量系统进行结果输入,证书的产生对顾客返回信息的处理,质量管理,财务管理,TR,资金管理,资金中心,现金流量风险管理.,公司业务范围,CO,财务控制,利润中心,可获利成本.,FI,财务会计,投资与财务,IM,资产负债.,中央数据库（存储所有的数据和应用程序）,R/3客户/服务器-三级体系结构,用户界面,应用逻辑服务器,数据库服务器,中央数据库的缓冲区,从用户输入数据,输出数据到用户,从数据库读和更新缓冲区,（面向对象的修改请求异步）,开放性：

R/3技术环境,ADABASDDB2forAIXINFORMIX-OnLineORACLE,Windows3.1,Windows95,WindowsNT,OSF/Motif,PresentationManager,Macintosh,ADABASDMSSQLServerINFORMIX-OnLineORACLE,ABAP/4,C,C+,HTML（Internet）,DB2/400,AIXDigitalUNIXHP-UX,ReliantUNIX（SINIX）SOLARIS,WindowsNT,OS/400,硬件,AT&

TBull/ZenithCompaq.,SequentSNIDigital,DataGeneralHP（Intel）IBM（Intel）,BullDigitalHP,IBMSNISUN,UNIX系统,IBMAS/400,操作系统,数据库,界面SAP-GUI,语言,Windows?

5OS/2,虚拟公司,通过Internet扩展供应链,PMS,客户,采购,制造,销售与分销,联系,Internet电子目录检查客户的信用证以及货物电子发票的可用性,联系,多供应商环境的业务基础结构高额交易量跨供应链的实时决策,改善.,Internet电子目录检查客户的信用证以及货物电子发票的可用性,内部网,物料管理阶段,物料管理的基本内容,物料管理模块与ERP系统生产数据、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业、连续生产、销售、总帐、报表、应收帐、应付帐、成本等子系统联系紧密物料管理工作的范围从采购计划开始到接收物料-原材料入库-出库配套-在制品计划与控制-产成品入库-发货或销售-售后服务等。

物料管理工作的具体内容,1.收集、汇总生产等各部门的物料采购请求2.为采购物料选择一个供应商3.制定采购订单（合同）4.按采购订单跟踪、监督、协调供应商的供货过程5.采购物料到货后组织有关部门的人员检验、接收6.结算采购物料帐款7.库存物料管理8.库存物料成本管理9.车间在制物料管理,设计阶段A、式样的协调（材料规格、尺寸大小、产品式样、标准组件）。

B、供应商的专业技术与选择。

C、工程师的指导设计决策。

D、工程师的导入新构想、新技术。

E、合乎品质标准或品质变更（做到供应商、品质管制和产品工程师三者结合）,确定物料来源（资源）A、自制或外购或租赁B、购置设施或设备,生产计划阶段A、总日程计划（MPS）B、物料需求计划（MRP）C、变更日程计划,采购物料阶段A、请购单B、订购单（采购订单）C、跟催（供应商的进度，确保如期交货）D、包装与运输（材料交货前的批示项目）,验收程序阶段A、收料报告B、检验收料C、品质问题（事前的品质保证）,存量管制A、物料储运与处理B、安全存量的考虑C、存货成本的管理D、呆废料之处理E、物料分类与编号F、ABC分析与重点管理G、盘点作业,最后阶段A、物料的发放与配置B、用料成本分析与检讨改善C、成品包装与交运,ABC分析的意义,ABC分析是将物料依其存货金额或耗用金额分为A类、B类及C类。

其中A类物料的存货项目百分比低，但所占金额百分比高；

C类物料的存货项目百分比高，但所占金额百分比低；

B类物料介于两者之间;

A类物料最为重要，即所谓重要的少数，着手降低存量成效最佳；

B类次之；

C类则为不重要的大多数。

ABC分析的目的即为掌握A类物料，进行重点式管理，降低存货，增进管理绩效,仓储管理,仓储的功能与意义,货件合并货件拆解越库作业加工处理与推迟存货堆放收发货物,仓库设计,仓库设计要考虑三大因素：

设计准则（楼层数、高度及空间的利用、物品流动、存放条件）搬运技术（移动连续性、移动规模经济）储存规划（产品量、产品重量、体积、储存特性）。

仓储区域划分,收料区原材料区半成品区成品区,原材料区,成品区,仓储搬运设备,良好的仓储设备有利于物料存取、搬运、收发、保管、盘点、增加空间利用率、提高工作效率、减少废料及降低成本，故妥善选择仓储设备是一重要工作,存储架,

（1）开放式储存架成本较低，可储存规则或不规则形状的物料。

（2）半封闭型储存架仅有一面供存取物料，优点是物料不致掉落。

（3）移动式储存架可随时调整仓储空间。

（4）可移动储存容积（可调式）的储存架可视实际储存所需容积调整仓位大小。

（5）积层式钢架可充份运用仓储空间，往垂直高空方向堆积，须注意结构安全。

（6）活动式储存柜适于文书档案管理或仓储空间严重不足时。

（7）其它型态储存架因应不同需求有不同设计，如桶专用架、悬臂式钢架、滑动式储存架、电动式储存架、重力式储存架、折叠笼等。

搬运类,栈板以一套平板作为储存与搬运工具，配合堆高机，作业方便，但不适合堆积过高，确保安全性。

堆高机最常见搬运工具，可充分运用垂直的储存空间，但高度限制。

栈板与堆高机是企业最常用的仓储与搬运设备。

理货台车适用于一次选取多种不同物料，具有滑轮。

油压式起重机低成本的搬运设备。

盘点方法,4.5.1定期盘点制每隔一定期间对物料进行盘点称为定期盘点。

其优点为：

在制品盘点较精确；

集中人力盘点，干扰较少，盘点较为精确。

缺点为：

资料量大，来不及立即更新盘点资料，再度造成帐目混乱；

参与盘点人员因训练不足，对物料不熟悉，易造成盘点误差；

若停工盘点，损失较大。

视公司需要而订盘点周期如3、6、12个月。

小金库,连续盘点制,分批盘点各类物料称为连续盘点。

每次仅盘点特定的物料，并连续安排时间进行盘点，并非一次盘点全部物料。

资料量有限，可随时更新盘点资料；

由仓储人员进行盘点，准确性较高；

不必停工盘点，停工损失少。

不停工盘点，在制品盘点较易产生误差；

未集中人力盘点，盘点效率可能较差，且易有舞弊现象；

物料未集中储放时，容易遗漏盘点，造成误差。

常用的方法为分类盘点法，即将物料分类，排定日程每次盘点某类物料。

呆料分析及处理,呆料发生原因,防止产生呆料最好的方式是找出呆料发生的原因，如彻底消灭这些原因，则呆料的发生就能有效防止。

一般来讲，呆料发生原因有：

A、品质因素

（1）验收进库时，即为品质欠佳者。

（2）就物料本身特性，因存放时间过长，而变成呆料。

（3）因发生天灾而使原物料变质者。

（4）因疏忽而造成。

（5）为生产计划时之错误。

B、技术革新因素

（1）生产流程的改变，使原库存之原物料不能再用。

（2）新技术的引进，使有些原料成为呆料。

（3）制成品之设计，已行变更，库存配件、材料，将来已无再用可能，而变成呆料。

C、产销因素

（1）销售预测过高，使购置量过高，因使用不完，致储存原料过剩。

（2）客户取消订单或减少订单量，造成原物料的剩余。

（3）产品生命周期缩短，使制造剩余的原物料就成为呆料。

（4）用料预算及请购错误而造成太多或规格不符的物料变成呆料。

（5）机械设备所储存的养护配件，如该机械已经报废，则库存配件，就成为呆料。

D、试验材料因素

（1）为开发新产品而购入试制的原料，但后来与实际不配合而放弃生产，那些试制之原料，因无其他用途成为呆料。

（2）为配合产品需要作试验，而试验后不论是否要生产此成品，因试验期已过了，而此原料也成为呆料。

呆料的预防,

（1）针对物料的基本性质，采取不同的存货控制方式，以资适应。

（2）物料的储存与保养，宜采取万全措施，不致因品质降低而影响存料的利用。

（3）在物料验收时，避免混入不合格物料，并订定合理验收物料标准。

（4）注重用料调节原则，实施全面性的综合管理，如本公司有若干分支单位，则对各单位的存料，宜以整体立场，作全面控制，互通有无。

（5）推行去旧更新物料策略（即先进先出物料法），唯此点仍需生产部门配合，及最高管理当局重视。

（6）实行物料标准化，则用途既多，购量亦大，其发生呆料的可能性就少。

（7）既有客户的需要会影响生产计划及物料用量，如及早与营业部门取得连系，预作必要准备，将可避免巨额损失。

（8）针对物料的特性，考虑特殊的储存设备，防止发生变质。

（9）注重产购配合计划，控制正确用量，消除超购误购。

（10）尽量做到原有物料用完，再改变用料规格。

呆料的处理,5.3.1呆料处理的目的使呆料物尽其用。

减少积压资金。

降低仓储人力及成本。

充分运用仓储空间。

呆料若能移转，作业可替代性物料，即可减少损失、减少存量、减少积压资金、降低仓储成本。

废料若不予清点，徒然造成存货帐的错误以及采购、生管、制造现场的困扰，并增加仓储成本。

下脚料若不及时处理，会占用仓储空间、浪费仓储人力。

迅速有效的处理，将有助于减少损失,呆料的处理,对于发生的呆料如何作适当的处理乃是十分头痛的事，因购料昂贵，而呆料处理后损失不小。

不过对于呆料处理的途径，不外下列两种：

A、品质变坏无法再用者的处理

（1）出售：

尚有若干剩余价值时，以废料价格由采购部门向市场上出售。

（2）焚毁：

为杜绝流弊计，对毫无利用与出售价格价值的物品，集中一处，请上级及稽核部门莅临监视清点，然后以垃圾运出倾弃。

（3）破毁：

如玻璃品以及其他类似者，予以击毁，然后以垃圾运出倾弃。

B、对存量过多尚可利用者之处理

（1）调拨其他单位利用：

本单位的呆料，其他单位仍可设法利用，可将呆料调拨。

（2）出售：

可打折扣售予原承售厂商，以其固有的销售路脱手。

如为制成品，则原有承售厂商可利用原有的营业线路向市场出售，如为购入材料，可交由采购部门洽销或用公开比价、招标的方式出售。

（3）修改再利用：

既成呆料，很少有利用机会，有时仍可将呆料在规格上稍加修改，即能够加以利用。

（4）推出新产品设计：

藉新产品这设计与推出，消耗生产工厂中的呆料。

Thankyou!