质量管理基本知识.ppt
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质量管理小组活动基本知识讲座,内容介绍,第一部份：
QC小组基础理论知识QC小组概述QC小组的性质和特点QC小组活动的宗旨和作用开展QC小组活动的基本条件我国QC小组活动的基本情况QC小组活动的发展,内容介绍,第二部份：
QC小组活动指南QC小组的组建与推进QC小组活动程序1、问题型课题小组活动程序1、1指令性课题活动程序1、2自选课题活动程序2、创新型课题小组活动程序,内容介绍,第三部分：
QC小组活动中常用的方法工具统计方法基础知识常用统计方法在QC小组活动中的应用第四部分：
QC小组活动实战技巧QC小组活动PDCA循环过程运用成果的报告及发表成果的评审与激励,内容介绍,第五部分：
案例分析及现场点评,第三节、QC小组活动的程序,一、问题解决型课题活动程序（包括：
现场、攻关、管理、服务型）1、自定目标值的课题活动程序2、指令性目标值的课题活动程序二、创新型课题活动程序（创新型）创新型课题的涵义：
是指小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。
1、自定目标值的课题活动程序,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,制订对策,按对策实施,检查效果,制订巩固措施,总结和下一步打算,达到目标,P：
16D：
7C：
8A：
910,否,2、指令性目标值的课题活动程序,选择课题,设定目标,可行性分析,分析原因,确定主因,制订对策,按对策实施,检查效果,制定巩固措施,总结和下一步打算,达到目标,P：
16D：
7C：
8A：
910,否,3、创新型课题活动程序,选择课题,设定目标,提出各种方案并确定最佳方案,制定对策,按对策实施,检查效果,制定巩固措施,总结和下一步打算,达到目标,否,三、创新型课题与问题解决型课题的区别,第四节：
问题解决型课题小组活动中各程序,一、选择课题
（一）如何选择课题1、课题的来源一般有三个方面：
指令性课题、指导性课题、自选课题。
2、选题要点：
考虑三个方面：
根据企业战略，针对上级目标在本部门落实的关键点选题；从现场或小组本身存在的问题选题；顾客（下工序）不满意的问题中选题。
3、选题时应该注意的问题：
选题要宜小不宜大。
成员能够发挥作用、时间短、见效快、易成功、易总结发表；尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；,在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商；题目应与小组的目标、成员相一致。
如：
以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。
3、课题命名课题的名称应该一目了然，针对性强，直击要解决的问题。
如降低*不合格品率等。
忌“大帽子，如：
创世界一流，忌用所采取的主要对策、手段冠以课题名称。
如：
运用正交试验方法，解决；4、选题理由的陈述要简明扼要且充分，如顾客（标准）要求是什么？
实际情况是什么？
差距有多少？
等等，尽量用数据表达。
一、选择课题,二、现状调查,1、目的：
弄清现状，为设定目标提供依据；2、内容：
收集资料和数据。
明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等；3、应用工具和方法：
调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、过程能力指数等。
在症结所在时分层法是最常用的方法；4、要注意的问题：
要用数据说话。
收集数据时应该注意：
有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。
对取得的数据进行整理、分类。
如按时间、地点、症状、作业来划分。
三、设定目标,
（一）怎样设定目标1、目标要与问题对应。
目标的名称与课题的名称要一致，如：
降低产品加工的废品率，目标则应是产品的废品率由现在的降到；2、目标要明确。
目标要定量化，定量的目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。
3、目标设定不宜过多。
如是一个课题设二个以上目标，则要分别以二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。
（二）怎样设定目标水平,1、目标值设定的水平目标要有一定的挑战性；目标应该是通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。
2、目标值设定的依据上级下达的指标必须达到顾客的要求必须予以满足与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；历史上曾经达到过的最好水平通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。
四、原因分析,原因分析中应注意的问题：
1、要针对问题进行分析，查找造成问题的原因所在；2、如果是指令性的课题和目标，而现在存在的问题还不明确，则应该在分析之前先把现状与目标值之间的差距调查分析清楚；3、要展示问题的全貌避免遗漏，（可从“人、机、料、环”4M1E或5M1E增加一个“测”）。
如果分析是管理的问题，则经常从影响它的各管理系统展开分析；4、逻辑性要强，要合理；,四、原因分析,5、原因分析彻底。
要注意开阔思路，从所有可能的角度，广泛查找、收集可能产生问题的因素。
一层一层地展开，展开到可以直接采取对策的程度为止；6、正确选用工具。
五、确定主要原因,是对查找分析出的诸多原因进行梳理、鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，把影响不大的先排除掉，为制订对策提供依据。
1、要因确认的三个步骤：
把末端因素全部收集起来；剔除不可抗拒的末端因素；对末端因素按以下程序逐条进行识别、确认；,五、确定主要原因,2、确认要因的程序,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确确认标准,取得数据（客观事实）,与标准比较,符合标准不是要因,不符合标准是要因,五、确定主要原因,3、要因确认通常使用以下方法：
现场验证：
通常用于方法方面的因素；现场测量测试：
通常用于设备、材料、环境方面的因素；现场调查：
通常用于人的因素。
4、要因确认中不正确的方法：
以“少数服从多数”的方法确认要因；采用“0、1打分法”确认要因；用分析论证的方法确认要因；以“是否容易解决”为原则确认要因。
六、制订对策,1、制订对策的步骤：
提出对策。
针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择；研究、制订所采取的对策。
对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。
制订对策表：
要按5W1H的原则制订对策表；针对确定的对策制订具体措施方法和手段；对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。
对策表,又称措施计划表。
它既是实施的计划，又是检查的依据，是质量管理工作（QC小组）在制定实施计划时常用的一种表格开形式。
一般包括以下几个方面的内容：
Why为什么要制定这一措施（项目现状）（必要性）What要达到什么目标（目的）Where在哪里执行（地点）Who由谁来执行（执行人）When何时开始、何时完成（时间）How如何执行（方法）这就是通常所说的5W1H,六、制订对策,2、对策表栏目3、制订对策表应该注意的问题：
对策和实施混在一起；目标没有定量的目标值；使用抽象的词语（如：
加强、减少、随时、尽量等）；没有针对每一条要因制订对策。
4、制订对策常用的方法：
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优先法、正交试设计法等,七、实施对策,一、怎样实施对策1、按“对策表”的要求逐一制订实施措施；2、每条对策的实施，在实施中要做好活动记录；3、每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果；4、如果确认没有达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施;5、每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。
七、实施对策,二、对策与实施过程常用的方法对策与实施阶段由于是进入实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，所以在此阶段可运用的工具及方法很多。
如：
调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。
三、应该注意的问题1、小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用；2、尽量用简单的方法工具在解决问题，不要盲目使用复杂的工具。
八、检查效果,一、如何进行效果检查1、与对策实施前的现状对比。
把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较，最好使用原来的方法工具；2、与小组设定的目标进行比较，判断要因、目标、对策、措施制订是否合理；3、注意检查是否有别的方面的副作用，或还不完善的地方；二、如何计算经济效益计算效益的时限一般以活动期计算实际效益产生的效益投入的费用一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益；计算效益时一定要实事求是。
八、检查效果,如：
没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较（注意这不是进入下一个PDCA循环，而是C阶段内的一处小循环）；如：
达到课题目标就可以转入下一个程序。
三、常用方法工具：
常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。
九、制订巩固措施,一、怎样制订巩固措施1、把已经通过实践证明了的有效措施纳入有关标准措施：
对策表中的列入的标准：
广义的，可以是标准也可以是工艺图纸、文件、规章制度、作业指导书等2、按照规定的程序向有关部门申报修改标准，认可批准后执行；3、再到现场确认，看是否执行新措施或要求。
二、注意巩固效果在取得效果后的巩固期内要做好记录，不要仅从目标实现后短暂的时间来反映效果，最好给出一个巩固期间的情况数据。
十、总结和今后打算,一、总结1、专业技术方面小组成员的哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，要进行总结；2、管理技术方面回顾活动过程中是否按照PDCA循环的程序进行，方法工具的应用方面是否运用恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；,十、总结和今后打算,3、小组综合素质方面可以从以下八个方面进行总结：
（可以通过自我评价对活动前后进行自测，用雷达图等方式进行总结）质量意识是否提高（含安全、环保、成本、效率等）；问题意识、改进意识是否加强；分析、解决问题的能力是否提高；方法工具的掌握和运用是自如；团队精神、协作意识是否树立或增强；工作热情、干劲是否高涨；创新精神和能力是否增强等等。
十、总结和今后打算,二、今后打算下一步要解决的课题可以从以下几个方面去选择：
在现状分析时找出的关键少数问题，主要问题解决后，原来的次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决；在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题；再次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。
第五节：
创新型课题小组活动程序,一、选择课题：
选择课题对创新型课题非常重要，要注意以下几点：
课题必须落在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法方面；课题选择不受现有现状经验的束缚；提供的选择的课题要按一定的标准进行分析、评价、比较；,第五节：
创新型课题小组活动程序,二、设定目标与解决问题型相同，注意尽量量化；三、提出各种方案这是创新型课题的主要特征，应该注意以下问题：
1、运用“头脑风暴法”开拓创造性思维；2、集中各种想法，运用亲和图进行整理，去掉重复，保留闪光点，形成若干个独立方案；3、全体小组成员对方案进行逐个综合分析论证，从技术可行性、经济合理性、预期效果、耗时长短、对其他工作的影响等方面进行评价打分，产生综合评价值；4、综合比较各个方案选择方案,第五节：
创新型课题小组活动程序,四、制订对策表（不同点）不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化，要描述实施的步骤，预测可能出现的问题对并对可能制订对策；对策栏要按最佳方案的步骤或手段列出；目标栏应是每个步骤或手段要达到的目标，尽量量化；措施栏是指每个对策目标怎样具体实现。
五、按对策实施可能会有较多的试验，要及时调整对策与目标的关系，要做好记录。
第五节：
创新型课题小组活动程序,六、确认效果无从前可比，主要与活动目标比；不要求计算经济效益；七、标准化有推广价值要制订标准以便于推广八、总结与今后打算与问题解决型课题相同。
第三部分：
QC小组活动中常用的方法工具,第五章统计方法基础知识第一节：
统计方法及其用途1、定义：
统计方法是指收集、整理、分析和解释统计数据并对其反映的间题作出一定结论的方法。
分为两类：
描述性统计方法是对统计数据进行整理和描述的方法（使用排列图、直方图、柱状图折线图等表述）；推断性统计方法是在描述性统计的基础上，进一步对其反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的方法（使用控制图、散布图、假设实验、抽样检查等描述）。
2、统计方法的性质,描述性：
对统计数据进行整理和描述，展示统计数据的规律。
如：
平均数、中位数、极差、标准偏差等；统计图表：
条型图、折线图、圆形图、频数图、直方图等推断性：
由样本的局部推断整体的性质；风险性：
既然是用样本推断总体，由局部推断全局，就存在风险，就不会百分之百正确。
但正确地使用统计方法可以最大限度的减少带来的风险，并对风险大小作出有效的估计。
3、统计方法的用途,提供表示事物特征的数据如：
平均值、中位数、标准差、方差、极差等比较两事物之间的差异如：
方差分析、水平对比、假设检验、显著性试验等分析影响事物变化的因素如：
因果图、调查表、散布图、分层法、树图、关联图等分析事物之间的相关关系如：
散布图等确定试验方案，研究取样和试验组合如：
抽样检验、单因素实验法、正交试验设计、可靠性试验等发现问题，分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化如：
频数直方图、控制图、散布图、排列图等描述质量形成的过程如：
流程图、控制图等,第二节：
统计数据及其分类,统计数据可归成两大类：
计量数据和计数数据计量数据是可以连续取值的，或者是可以用测量工具具体测量带小数点以下数值的数据。
如：
1.1、1.2、1.3等。
计量数据一般服从正态分布。
计数数据是不能连续取值的，不带小数点的数据。
如：
不合格品的个数、人数、缺陷个数等。
计件数据一般服从二项式分布，计点数据一般服务泊松分布。
注意：
当用百分点表示的数据判断是计量还是计数数据时一定要看其分子，分子是计量数据就是计量数据，分子是计数数据就是计数数据。
第三节：
产品质量波动,在产品质量处于控制状态时质量波动具有规律性，这种波动分为正常波动和异常波动二类。
正常波动是由随机原因引起的波动。
在生产中大量存在，波动性往往较小。
如原材料的成分，机器设备的振动、温度等变化引起的。
我们把正常波动产生的过程叫做处于统计控制状态，简称控制状态或稳定状态。
第三节：
产品质量波动,异常波动是由系统原因引起的质量波动。
这些系统因素在生产中并不大量存在，一旦发生对产品质量的影响就比较显著。
如原材料的质量不符合规定、机器设备带病运行、操作者违反操作规程等。
我们把异常波动产生的过程叫做处于非统计控制状态，简称失控状态或不稳定状态。
质量管理的目的是找出波动的规律，把正常波动控制在合理的范围内，消除系统原因引起的异常波动。
第四节：
总体与样本,总体（母体）：
指在某一次统计分析中研究对象和全体；分有限总体和无限总体。
个体：
组成总体的每个单元总体含量（总体大小）：
总体中所含的个体数。
常用N表示样本（子样）：
从整体中随机制取出来，进行研究分析的一部分个体；样本容量（样本量）：
样本中所含样品的数目。
常用n表示抽样：
是从整体中随机抽取样品组成样本的活动过程。
随机抽样：
就是使每一个个体都有同等机会被抽取出来组成样本的活动过程。
随机抽样的方法分为：
简单随机抽样法、系统抽样法、分层抽样法、整群抽样法等。
第五节：
随机抽样方法,系统抽样法：
又叫等距离抽样法。
是将样本编号，按编号段进行分组，然后用抽签或查随机数表的方法确定该组中样品号，其他各组该编号依次作为样品。
如：
100件样品中每10个为一组，做10个签，从10中抽取一个号为3，依次各组的13、23就是抽取的样品。
优点简便不易出错，但当总体会发生周期性时，该方法容易出现大的偏差。
如：
对不同的几个班组的产品进行抽样时。
第五节：
随机抽样方法,分层抽样法：
也叫类型抽样法。
是从一个总体中按相对独立的群体中随机抽取样品的方法。
如：
三个班组生产的产品中分别随机抽取样品。
优点是代表性好，抽样误差小，常用于产品质量验收，缺点是抽样手续繁杂。
第五节：
随机抽样方法,整群抽样法：
又叫集团抽样法。
是将总体分为许多群，每个群由个体按一定方式结合而成，然后随机地抽取若干群，并由这些群中的所有个体组成样本。
如：
每间隔5小时抽取1小时内生产的全部产品组成样本进行检验。
优点是实施方式简单，缺点是代表性差，抽样误差大。
常用于工序控制中。
第六节：
统计特征数,1、样本平均值：
表示数据集中位置的一种特征数全部样本数据的算术平均值如：
2、3、4、5、6的平均值为4；2、样本中位数：
表示数据集中位置的一种特征数2、3、4、5、6的中位数为4，当样本是偶数时，中位数是二个数的算术平均值，如1、2、3、4、5、6中位数是（3+4）23.53、极差R：
是一组数据中最大数与最小数之差R=6-2=4表示数据分散程度的一种特征数,第六节：
统计特征数,4、样本方差S：
样本中的每个数减去样本的平均值后平方和除以样本总数减1。
衡量统计数据分散程度的一种特征数。
5、样本标准偏差S：
是对样本方差再开平方，是国际标准化组织规定用来衡量数据分散程度的特征值。
S,第七节：
两类错误和风险,一批产品，随机抽取其中的一个样本，检测、研究其质量状况，推断整批成品的质量好坏，然后做出接收或拒收决定有4种可能：
这批成品质量是好的，研究样本质量是好的，推断好而接收。
这批成品质量是好的，研究样本质量是坏的，推断坏而拒收。
这批成品质量是坏的，研究样本质量是坏的，推断坏而拒收。
这批成品质量是坏的，研究样本质量是好的，推断好而接收。
上述四种情况：
推断是正确的符合实际。
推断是错误不符合实际。
第七节：
两类错误和风险,第种，把好的当坏的处理叫第I类错误，称为“弃真”错误，用表示（风险率，是概率值）。
要承担风险，承担经济损失（生产方承担）。
第种，把坏的当好的处理叫第II类错误称为“取伪”错误，用表示（风险率、概率值）。
要承担风险、承担经济损失（用户方承担）。
在一定条件下，风险率与是一对矛盾，此长彼消或此消彼长，正确运用统计方法可把两者的风险率降至控制期望范围。
（w）,第七章：
小组活动中常用的方法工具（小组活动运用方法工具情况汇总表）,1、表示有效表示特别有效2、简易图表包括：
折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图,第七章：
小组活动中常用的统计方法,一、调查表又叫检查表、统计分析表等，用来收集数据，式样多种多样，在小组活动中应用广泛。
应用步骤：
1、明确收集资料的目的2、确定要收集资料的内容（强调问题）3、确定对资料的分析方法和负责人4、设计调查表（内容包括：
调查时间、地点、人、方式等栏目）5、审查表格的合理性6、必要时对表格进行评审,一、调查表（Data-collectionForm）,调查表的几种主要格式：
1、不合格品项目调查表调查人：
日期：
地点：
2、缺陷位置调查表（P132略）3、质量分布调查表（P133略）4、矩阵调查表（P133-135略）5、用于非数字数据分析调查表（P135略）,二、分层法（Stratification）,又叫分类法、分组法。
是按一定标志把收集到的大量有某一特定主题的数据按照不同的目的加以归类、整理和汇总的一种方法。
常与其他统计结合起来使用，如：
直方图等。
原则：
使同一层次内数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。
类别：
人员、设备、材料、方法、测量、时间、环境、其他步骤：
收集数据按不同目的按原则选择分层类别按类别分层按层归类画分层归类图表按归类图标寻找规律、发现问题,三、排列图（ParetoDiagram）,排列图又称帕累托图。
是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。
原理：
关键的少数，次要的多数的原则，也称2-8原则。
主要用途：
1、按重要顺序显示每个质量改进项目对整个质量问题的影响；2、识别质量改进的机会。
3、检查改进效果。
频数,累计（%）1009080,N=,A,B,C,D,E,0,特征值,80,标原点,应用步骤,1、确定要进行分析的项目；2、明确度量，选择用来分析的单位。
如次数（频数、件数）、成本、份额及其它；3、确定分析周期，选择进行分析的数据的时间间隔；4、收集数据制统计表，计算变量百分比和累计百分比。
5、绘制排列图,应用步骤,
（1）画横坐标。
按度量单位量值递减从左至右列出项目，量值小的可合并成一个项目称“其它”；
（2）画纵坐标。
横坐标的二端画二个纵坐标，左边为频数坐标，按度量单位标定，高度必需与所有项目量值和相等。
右边纵坐标与左边等高，从0100%标定；（3）画矩形。
每个长方形代表一个项目，高度表示该项目度量单位的的量值；（4）画累计百分比曲线。
从左到右累加每个项目的量值，以%表示，画出累计频数曲线（帕累托曲线）；（5）确定结论。
用图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数）。
应用的注意事项,1、收集数据应在50个以上，关键的少数项是本小组有能力解决的最突出的一个，否则就失去主要矛盾的意义；2、纵坐标也可以是“金额”、“件数”等，原则是以便于更好地找到“主要项目”为准；3、避免项目太多，排在后面的重要度较低的项目可叠加合并为“其他”项，排最后。
4、排列图项目一般小于3项，不超过8-9项。
5、确定主要项目改进后，在检查“实施效果”时，可以重新画出排列图比较。
四、因果图（Cause-and-effectDiagram）,质量问题,大原因,中原因,小原因,大原因,大原因,大原因,小原因,中原因,主干线,又叫鱼刺图、石川图、树枝图，是表示质量特性与原因关系的图。
应用步骤,1、明确问题。
简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题；2、规定原因的类别，如：
人、机、料、法、环、测等；3、画框架图。
把“结果”画在右边，类别画在左边，作为“结果”的输入；4、层层展开完成全图。
寻找每个类别的下一个层次的原因。
直至分析到可以采取措施的原因为止。
5、反映问题全貌。
客观反映问题的原因。
6、确认末端原因。
应用的注意事项,1、寻找原因时必须充分发扬民主，集思广益，记录每个人的意见，整理后填入图上；2、因果关系的层次要分明，分析要彻底；3、完整的因果图展开层次至少有二层，一些情况下还可以三层以上。
4、一个主要质量问题只能画一张图，主要质量问题分析不能笼统，只能用于单一目标分析；5、避免遗漏和主观取舍原因。
6、分析出来的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以验证。
五、树图（Treediram）,1、树图又称系统图，是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的手段和措施的一种树枝状图。
一般有宝塔型树图或侧向型树图。
2、用途,企业方针目标实施项目的展开；在新产品开发中进行质量设计展开；为确保质量保证活动而进行的保证质量要素（事项）的展开；为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；承包指标项目的展开；工序分析中对质量特性进行主导因素展开；部门职责、管理职能、权限展开；用于多层次因果分析，弥补因果图的不足。
3、应用步骤,明确主题（质量问题）；确定主题的主要类别，即主要层次；构造树图。
主题放在上（左）框，类别放在下（右）框；针对主要类别确定其组成要素和子要素；把针对每个主要类别的组成要素及其子要素分别放在相应的框内；评审所画出的树图，确保逻辑上顺序上都没有差错或空档。
4、注意事项,用于因果分析的树图一般是单目标的（一个质量问题）；树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系选取。
树图一般有宝塔型树图和侧向型树图。
树图常与与头脑风暴法联合使用。
六、关联图（RelationDiagram）,1、概念;关联图是解决关系复杂，因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。
是根据逻辑关系理清关系复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。
12,8,7,1,10,2,4,9,3,6,5,问题1,问题2,六、关联图,2、基本类型：
中央集中型。
问题在中央位置，关联因素逐层排列在其周围。
单侧汇集型。
问题在左（或右）侧，关联因素从左（右）向右（或左）逐层排列。
3、应用步骤;分析收集原因。
初步确认。
整理。
寻找关系并画图。
找末端原因。
六、关联图,4、注意事项：
分析收集原因阶段与因果图分析时相同。
画图时先把问题和原因列出，再从一
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