我说了算与我来负责之异同.docx
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我说了算与我来负责之异同
“我说了算”与“我来负责”之异同
作者：
张国祥
2010-12-27
有位老员工向我提出一个问题：
为什么我们的干部在外敢称“我说了算”，在内却不说或者不敢说“我来负责”？
从管理上讲“敢称我说了算的人”是不是应该对工作负责？
是的，说了算的人就是要对工作负责！
为什么“我说了算”容易出口，“我来负责”却金口难开呢？
我们还得从说话的场合和环境入手来分析。
“我说了算”出现在对外交往的场合，体现的是权力和威风，换来的是尊重和热情。
“我来负责”应该出现在布置工作、落实责任的大会上，讲出来就意味着你要承担更大的压力、担负更多的责任；或者出现在追究责任、承担损失或罚款的各类事故分析会上，讲出来就意味着威信下降、金钱减少，甚至权力削弱。
趋利避害是人的本能，抬高自己，赢得尊重，甚至换取更多好处，当然人人乐意为之；出让信誉、损失金钱，自然个个不高兴了。
“我说了算”本身并没有什么不可。
如果他确实担负重要职位，公司也授予了相应的权力，在对外交往中敢说敢当也无不可。
关键是他回到公司是否仍然能够敢说敢当。
如果内外一致，那我们就应该认定他的“我说了算”是负责的表现。
如果他在外说“我说了算”的目的仅仅是为了博得他人接待规格高一点、住宿宾馆安排好一点，好处给得多一点，那我们就有理由怀疑他的动机有问题！
判断他讲这句话的动机是为自己还是为企业，就得从他对待内部工作是否也负责来检验。
如果内部布置工作、安排任务，他也是一马当先，争先恐后，那我们就可以说“他负责是一贯的”。
我们不能说“对外讲我说了算”就一定不好，关键还是要看他在内部是否也敢说“我来负责”。
一个敢说“我来负责”的干部，他在外也一定会说“我说了算”——这样的干部就是企业需要的干部，也是企业可以信任和依赖的干部。
如果他一贯只在外面说“我说了算”，而在内部从来不说“我来负责”——这样的干部就应该是我们要清除的对象，因为他讲这句话完全是从个人利益出发。
如果想让企业所有的干部都能做到既在外敢讲“我说了算”，也在内部敢讲“我来负责”，就必须建立一套干部绩效考核机制，让他所讲的一切都能“说了算”，说了不算，就让他以个人利益补偿。
凡是他职责范围内的工作，他必须说了算，必须负责。
如果说了不算，如果工作失职，就让他出让个人利益，就让他收入减少。
并且我们还可以从制度上设计，主动认错的或主动负责的，酌情减轻处罚。
相信如此一来，企业干部讲“我来负责”就会尉然成风。
管理者，您善于培养员工吗？
热度11已有1112次阅读2010-12-2021:
07|个人分类:
感想|系统分类：
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管理·文化|关键词:
管理者员工培养
有一个大学毕业了好几年的人在一家公司干了几年一直得不到发展，领导对他的评价是做事情不够主动，工作能力欠缺，而这位员工却有不同的看法，他说：
我的性格是相对内向型的，但是我不认为我没有可塑性，在我在这家公司工作的几年中，几乎没有一个领导来指点我该怎样更好的工作，出了错则大加指责，这让我没有一点积极性，也不知道该何去何从。
那么我们说难道管理者不重视员工的培养吗？
那倒不是。
很多管理者还是很重视梯队培养的，但是我们见得最多的培养方式大多式放牧式的，就是你想学我就培养你，你不够主动那就是你自己的事的，怪不得我不培养你了，在这样的思维下，员工得到培养更多是靠员工自身的努力，而非管理者的主动，这有什么问呢？
？
？
难道这不是正常的吗？
？
？
是的，这似乎没什么不正常的，很多很多的领导就是这样做的，因为我们都有一个风向标，我们的前一任就是这样对待我的，而我也会延续他的风格，我也不觉得这有什么问题，我想这才是问题的关键，我们习惯延续管理风格或者抄袭别人（欧美、日台企业的），而缺乏自己的，因而也就看不到我们身上需要去改进的地方了。
但是，各位，我们是管理者，我们的职责告诉我们培养员工是一项非常重要的职责，而非附属的，那么也就是说我们在这个事情上为什么就不能主动出击，而要被动培养呢（等人家的表现呢）？
主动出击？
如何出击？
这确实是个问题！
我一向认为员工表现不好身为管理者同样要负责任，因为您负有教导的责任，而我们也都知道员工大部分都是好的（真正差劲的员工是我们人为制造出来的），也就是说如果我们能够主动地去教导每一位员工（因材施教），每一位员工都可以得到相应的成长，为什么不呢？
我们的员工没有人会拒绝成长，只要方向目标正确，他们会配合您做出自己最大的努力。
在某家公司有这么两个团队，A团队的主管对员工的管理放任自流，有事就让员工做，没事也不怎么管员工，也从不主动教导员工如何更好的做事，有一次我们问及A团队中有几位入职近一年的员工在这一年里学了什么东西，有什么收获的时候，A团队的员工想了好久竟然不知道怎么说。
而B团队同样也有几位新员工，但是在B团队主管的有计划的教导下，他们逐步了解岗位的工作流程，在不到一年的时间几位新员工都能够承担起代理主管的职责了。
我们也了解到这两个团队的员工就学历和能力而言，A团队的员工似乎还要强些，但是为什么A团队的员工工作懒散，而B团队的员工却能在短短的时间内成长起来？
是员工的因素？
还是管理者的因素？
有人说，做管理者这个也要负责，那个也要负责，那岂不是太累？
！
可以理解有这样的想法的人，因为好不容易才做到管理者，我们都希望可以安安逸逸的坐在办公室，都不希望整天要去教员工如何做为什么做，那样确实挺累的，但是我想这只是前面累和持续累的差异而已，当我们的员工表现不那么好的时候，我们管理者要去帮他们擦屁股，累不？
而我们的员工如果都成长起来了，可以承担作为管理者的一部分责任，那么我们是不是会更轻松？
而且培养员工作为管理者的一种职责，难道我们就只要权利而不需要去完成我们的义务？
有一个管理者跟我说其实培养员工也可以做的很轻松的，因为我们每个人的直属下属并不太多，我们只要抓好直属下属的培养就好了，因为我们培养好他们，然后让他们培养他们的直属下属，说的太好了！
！
！
当然，说到要培养员工，没有谁会持不同意见，毕竟这是任何管理者都会考虑的，问题是如何培养？
怎样才能更好的培养？
我想我们可以制定《培养计划》，有计划地培养员工。
有一位主管制订了多达近百项《员工培养计划》，而且每个项目都具有时限，要求在某个时间内完成，然后指定一位该项目的责任人，要求项目指导人按照日程安排教导新员工，然后主管不定期抽查确认是否实施，通过这样的方式，让员工的培养可视化，也不会因为员工的不够主动而放弃培养，这样员工也非常清楚在某个阶段他需要学什么，既有方向也有目标，这种培养更具实效性。
当然，以上的方法也仅仅是其中的一种，在方式上没有对错，只有根据实际的条件得到实际的应用那就是好方法。
我们经常说我们在员工培养上花了很多心思和力气，但是收效甚微，那么我们是不是反思下我们的方法会否还有改进的空间？
或许当我们潜下心来思考这个问题的时候，一种新的管理创新思维也就由此而生。
当我们下面的员工在抱怨学不到东西的时候，希望此篇文字能够对大家有所启发。
降低员工流失率要在管理上下功夫
热度25已有1421次阅读2010-12-2909:
00|系统分类：
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管理·文化
人才流失是每个企业面临的最头疼的问题，从员工入职到离职，整个过程中，到底是什么原因促使员工流动呢？
做好员工入离职分析是帮助企业准确分析自身优势及不足的必要工作。
入职分析：
着重区分人才类型及渠道，由此判断出人才引进和企业战略是否匹配；例如高新技术企业，所需要的是创新型、开拓型人才，对于这部分人才企业应该采取高薪资高福利的人才引进策略，要通过网络、猎头等方式为主；例如劳动密集型企业，需要操作型员工，对于这部分人才应该采取稳健的薪酬福利政策，提供稳定的工作和收入，要通过中介、员工介绍、厂区招聘等方式招聘。
离职分析：
区分人才类型和真正原因，常见的离职原因有工资不满意、福利少、工作不稳定、业余活动少、无晋升空间、对公司管理不满、私人原因等。
对于工资福利原因，要分析企业与行业薪资福利水平的差距，重新定位，如果是员工个人期望值过高，要通过沟通帮助其重新定位，明确自身价值；对于工作环境和工作平台的问题，需要进一步完善公司晋升通道和职涯规划，帮助员工实现个人价值；公司管理直接反应的是对上级管理方式上，这就需要加强管理人员的相关培训等等。
综合入、离职分析，为了做到降低员工流失率，必须从各项管理工作上下功夫：
一、从招聘入手，把好人才入口关。
规范招聘制度及流程，针对岗位要求进行专业技能考试，推行结构化面试，实现先培训后上岗；对于高端管理技术人才，还要进行综合素质测评及背景调查，推行任职资格体系，重点考察除专业技能外，个人价值取向与企业是否匹配。
从招聘上做足功夫，减少辞退不合格员工的成本。
二、营造良好的文化氛围，做好员工关系工作。
丰富员工业余文化生活，定期开展员工沟通，注意收集员工意见和建议，及时对公司管理政策做相应调整；在企业内部形成一个开放、民主、团结的氛围，让员工参与企业管理，增强员工归属感。
组建学习型组织，培养良好的学习氛围，让员工能够不断提升自我能力，适应企业发展需要的同时，能够民完善自我实现个人价值，与之相配套的是，企业要建立人才发展通道，结合对员工职业生涯规划，提供广阔的发展平台，让员工伴随企业一同成长，培养员工的主人翁意识。
三、设计合理的薪酬结构，软硬结合。
近几年，劳动力市场逐步放开限制条件，人才流动也越加频繁起来，这直接导致企业人才流动率大，再加上目前的就业大军，是以80后，90后新一代年轻人为主，他们的个性非常鲜明，主张自我实现的意愿比较强烈，因此，要结合企业自身的状况合理设计薪酬福利结构，对于劳动密集型产业，采取“低薪酬、高福利”的政策，让员工有安全感，没有后顾之忧，才可能全身心投入工作，充分发挥个人的潜力，做到人尽其才；对于创新型企业，要注重激励人才的创造性，增加激励薪酬，同时可考虑股份、分红等形式，对于有创业梦想的人才，公司可提供一定的资金和环境支持，鼓励其成为企业的管理者，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要。
可参考的福利政策有：
员工福利房、子女入学优惠、养老医疗保险、文娱活动及社团、健身房、带薪休假、旅游奖励、学习成长基金、健康体检及心理咨询等等。
四、留住该留的，完善绩效考核制度。
通过制定较为完善的绩效考核制度，用正面激励的方式，引导真正的人才发挥潜能，实现能者多劳，多劳多得；制定创新激励政策，鼓励员工多创新、多建议，从各个层面、各个角度为企业发展提供合理化建议，充分挖掘人才的潜力。
五、送走该走的，要保持合理流动性。
如果将企业比作一个人，员工就是人的血液，只有流动起来，才能保证一个人的健康。
除了培训，让员工吸收新知，培养自我能力外，对于阻碍企业发展，限制企业成长的员工，也应该即时予以淘汰。
对于这部分员工，企业应该做到“微笑着说再见”，告知员工自身的不足，为其做心理辅导，抚慰不良情绪，让员工正确对待被淘汰；同时在有条件的情况下，还要帮助员工做好离职后的规划，如自我成长，推荐就业等。
员工流失率要在合理的范围内，既不能为零，也不能居高不下，企业管理者应该正视员工流动，结合企业自身特点制定合理的政策制度，从管理上做足功课，下足功夫。
与上司相处的8点技巧
热度49已有858次阅读2010-12-2219:
22|个人分类:
感想|系统分类：
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职场人生
1、你可以不同意上司的观点，但请不要誓死捍卫你说话的权利。
我很喜欢这句话：
我可以不同意你的观点，但是我誓死捍卫你说话的权力。
但是在这里，作为与上司相处的第一个技巧，我还是写下了：
你可以不同意上司的观点，但请不要誓死捍卫你说话的权利。
这是因为如果沟通是在平等的位置上的（或者没有利害关系上的），你的权利将不会让你蒙受多大的损失，而在职场，特别是上下属关系上，我想勇于表达自己的观点是可敬的，但是结果却不一定是好的。
我有一位朋友A，性格很直，只要是自己认可的，一定会力争到底，有一次他跟他的上司就因为一件事争了起来，上司坚持让A按他的说法去做，而A却认为做不了，一直在表达自己做不了的观点，争到两人面红耳赤，谁也说服不了谁，后来A还到网上找资料，最后确认是领导错了，当时领导跟他说：
嗯，你的做法值得赞扬，不错，继续努力！
但是背地里却跟别人说这家伙太犟了，工作态度不行，之后也一直不怎么待见A。
而A却认为自己的做法没错，因为他认为有不同的意见就要表达。
既然A说他没错，那么难道是领导的错？
作为下属我们可以苛责上司吗？
好像不能吧。
对于不同意见又有几位领导能听的进去？
既然领导听不进去，我们为何要死死捍卫不同意见的权利？
何不尝试先做然后用结果来证明呢？
所以如果你不同意上司的观点，那么请用事实来证明，而不是通过争论。
2、不要跟自己的上司称兄道弟。
在职场中，经常有这样的情况，昔日的兄弟成为了自己的上司，两方的角色发生了改变，但是却有很多人认不清，还是像以前那样对待自己的上司，在别人面前与上司无顾忌说话和开玩笑，在路上将手搭在上司肩上，从没有想过此时此刻曾经的兄弟现在的上司作何感想，直到最后才发现上司对他的话爱理不理的，当自己的手搭到上司的肩膀上的时候也被不经意的推下来了，而自己还不清楚是什么事导致这样的。
不管我们之前与上司的关系如何，不管上司多么的平易近人，请保持与上司的距离，在职场，同级之间有兄弟可言，上下级不要谈兄弟情，谈情伤钱（最终伤的是钱啊），最终受伤害的将是自己的职场生涯。
3、少提意见，多提建议。
在职场中，有这么两种人，一种是看什么都不惯，总喜欢提意见，而另一种人虽然也不满意现状，但是他的做法更为可取，他提改善建议。
两者有何区别？
意见是把问题抛给领导，而建议是提出自己某方面的改善方法或思路，在被人接受上会更好一些。
在我们周围，我们说这个人很优秀，那么什么是优秀呢？
除了把本份工作做好（这个似乎不太难）还有什么值得我们称道的呢？
我觉得还要善于提出自己的建议，也就是这个人是很会思考的人，因为建议是从思考当中来的。
4、不要再上司面前显示自己的聪明。
中国的很多成语很有意思，比如“大智若愚”，说的是越是聪明的人越让人感觉他不聪明，但是我们说聪明就聪明嘛，干嘛还要装的很愚蠢的样子呢？
其实这是自我保护和掩饰的一种技巧，俗话说枪打出头鸟，如果你处处表现你的聪明，那么领导会怎么看，你再聪明也不要表现得比你的上司还聪明吧？
所以有这么一位强人说过：
在上司面前你要把自己当傻子。
尽管话说得有些过，但是无非也是想表达不要在上司面前过分展示你的能力，不要拿这种无谓的聪明来让上司感觉到你的威胁和抵触，这会让领导觉得你不可控，从而对你产生芥蒂，影响了对你的看法。
5、少主动问及上司的生活。
每个人有每个人的生活，在职场中偶尔聊聊家常也属正常，但是如果交谈双方变成了上下级，这种交谈可能会呈现更有意思的一面，我们也不要太天真，觉得领导跟你聊家常，就是把你当自己人，然后什么话题都敢说，什么问题都敢问，这只会让领导对你产生戒心—你想干什么？
所以如果领导心情好跟你聊家常，请不要太沉迷其中，当聊到自己可以稍主动些，如果是领导自己在说自己，一般话题可以问问，尽量少主动问一些敏感的话题，如果领导不主动聊家常，也请不要在没话说的时候去问诸如领导你昨天去干吗了类似的问题，总之，在非工作话题上，不要太过主动。
6、不要忘记谁是你的老大。
前不久看到一句话很有意思，说的是决定你升职加薪的是你的上司，而非你的同事或下属，这句话看起来很没有道理，因为如果我做得好，我就该得到奖赏，但是事实并非如此，因为我们还有一句更具现实意义的话，说老大说你行你就行，老大说你不行你行也不行，可见决定你能不能混出头或者能否比别人多加点工资的权力在你的上司手里，职场是如此残酷，但是我们也还必须得好好地在这个现实中生存着，既然要好好生存着，那么任何时候请不要忘记谁是你的老大。
7、不要轻视自己的上司。
在前不久看过几个关于认为自己上司不行而自己该怎么办的求助信息，我们知道一个人之所以能升职不外乎是靠能力、关系、学历、运气、特殊时期的特殊结果等几个方面，那么肯定也确实会有上司不如下属的（这种大把啦），但是又怎么样呢？
他毕竟现在是我们的上司，尽管他能力不如你，但是如果您还想在这里干，您是绕不开他的，就算您要走，您能肯定新的上司不会比他更差劲？
有这么一句话叫做帮助自己的上司获得成功，当上司成功了，您自然也会得到上司的赏识，所以与其抱怨，不如潜下心来去配合上司的工作，取得上司的信任，成为上司的左右臂膀，这个时侯您所获得的心态的成就远大于职场的成就，而这种心态的收获也将影响您职场的前途。
8、主动沟通，主动汇报。
有些人总认为上司不好惹，只要不发生事情我都不愿意找他，有时候看到上司来了还要假装很忙从另一边走掉，反正就是不爱跟上司打交道，其实上司还不喜欢跟你打交道呢（没想到吧？
呵呵），作为管理者很多人都习惯单向沟通，即等着下属来找他沟通，却很少主动跟下属沟通，除非是出了什么事了。
那么也就是说领导是希望和喜欢下属主动去跟他沟通的，就有这么一位领导曾经对他的下属说：
我等了你几天了，但是你都不来找我。
可见领导在与下属沟通上是不会太主动的，所以如果我们要获得上司的肯定，要能让上司看到我们工作的成绩，主动汇报主动沟通绝对是一种最好的方式，酒香还怕巷子深呢，更何况我们还有汗臭味，呵呵。
以上8点仅仅为个人所见到的职场常态的一点总结，但是就技巧而言，那是根据不同状况的不同做法，并无所谓的灵丹妙药只说，所以，本文不敢以偏概全，只是希望达到抛砖引玉的目的，让大家对职场上下属相处有更深层次的思考。
如果对您有所启发的话，那实属荣幸。
给管理者的10个建议
（1）
热度22已有1060次阅读2010-12-1120:
10|个人分类:
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管理·文化|关键词:
管理者建议
管理者工作内容很广，需要完成公司战略所需要的指标，又要通过部门沟通来完成这些指标，说实在的，作为管理者很累，因为要关注的的面很广，不像基层员工可能只需要仅仅把事做好就可以了，尽管管理者需要做很多事，但是我认为作为部门领导的管理者至少在以下十个方面的细节仍需注意和做得更好。
1、任何时候都不要忘记自己的核心业务
很多管理者很有人缘，在部门里也很受员工拥戴，是公认的好领导，但是在公司中却得不到其他部门甚至是上级领导的认可。
有家公司的一个部门经理是研究生毕业，业务水平很强，但处事很感性，对下属很好，到任后也积极进行部门建设，提拔了不少人（职位一直空缺），而且他也很愿意教下面的人做事，得到整个部门的一致好评，但是由于其在与其他部门的沟通中经常碰壁，造成工作上的一些障碍，其他部门的领导纷纷表达了对他工作能力的质疑，在之后该领导也因为与高层领导的不恰当沟通而被凉拌，之后没多久偏离职结束在该公司的生涯。
尽管这位经理很受下属的爱戴，但是作为核心业务—与相关部门的良好沟通保障业务的正常开展上未能理性对待，总是坚持自己的观点，最终还是被清理出场，当然这个事例也仅仅是一个小缩影，在职场中我们见到更多的管理者是找不到自己的位置，尽管很努力，也尽管劳工关系处的不错，但是一旦忘记了自己的核心业务，最终的结果大都是不太好的。
所以我们说经理人要生存要发展，第一个需要注意的是时刻不要忘记自己的核心业务。
2、尽量记得自己部门员工的名字
A是某公司某部门的基层员工，A说他们部门几十号人，他来了半年多了，有一次在路上遇到部门领导，他跟领导打招呼，没想到领导竟然尴尬地叫不出他的名字，他也有些窘，而后A听部门其他基层员工说好像也遇到过类似的情况，A说当时的感觉是真不知道这是不是他们部门领导，好像是跟一个陌生人打招呼一样，更甚的是A同部门有几位基层管理者也遇到过该部门领导一时叫不出他们名字的事情，这让他们觉得领导不重视他们，也就觉得既然领导不重视那么我们做好做坏一个样，反正领导也不重视，所以A说他们部门的凝聚力很差，大家做事都不怎么愿意负责任，平时多出的事没人愿意干。
而我们却经常听到很多管理者说我好忙啊，我哪有这个时间来记得他们的名字，当然如果是几百号人的部门，要记得住几百号人估计比较困难，但是如果是几十号人，为什么不能给员工一种重视的感觉呢？
我想忙是一种借口，因为管理是包括了员工管理的，如果我们不能充分调动其员工的积极性，那么势必会影响工作的效果，影响部门的士气。
所以我建议在看到我们的员工的时候主动叫喊他的名字，让他知道我是记得住你的名字的，这种部门对员工的暗示会让员工更有动力的。
3、每年至少一次跟自己的员工沟通一次
有一位好多年前的同事有一次跟我聊到一个事情，说他们公司有个部门，有好几次有离了职的员工写信给公司领导，说该部门的领导不重视员工的沟通，不关心员工，不曾考虑员工的感受，我问他那么该部门平时是怎样进行内部沟通的呢？
他说基层员工与部门领导的沟通基本没有，都是层次之间的沟通，上一级与下一级的沟通。
其实这种情况在很多公司都是非常常见的，部门领导由于在领导位置，总会以领导思维考虑问题，总认为应该是员工来找我沟通，而不是我屈尊去找员工沟通，但是我们却经常听到这样的声音：
我们领导整天就呆办公室，自我入职到离开没有跟我沟通过，根本就不知道我们心里想什么！
既然我们是管理者，我们当然需要承担起相应的责任，我们都知道我们的工作都是通过下属来完成的，那么我们是否知道下属在想什么呢？
他们对于他们的上司或者同事或者公司的政策有没有什么想法呢？
这一些都关系到工作完成的效果，是不能不察的，所以我建议作为部门经理每年至少跟部门的员工面对面沟通一次（一个对一个），如果部门人员较多也可以采取隔级沟通，沟通的话题可以问卷式和开放式，要让员工把真实的想法说出来，我相信一定可以了解到各种声音，同时也可以借此机会考察员工，一举两得。
4、关注绩效差的员工
一个部门绩效的好坏其实很大程度上不是看部门有多少优秀的员工，而是要看部门有多少绩效差的员工，就像我们说一个水桶能装多少水不是取决于最高的那一块木板，而是取决于最矮的那一块，但是我们在实际的工作中却经常忽视这一点，对表现好的员工大加赞赏，对表现不好的员工大家批评，结果是优秀的员工缺乏竞争力逐渐走向平庸，或者部分优秀的员工跳出去了，留下的却是越来越糟糕的员工，结果部门的业绩越来越一塌糊涂，而很多管理者却还没意识到这是由于不重视绩效差的员工的缘故，还一个劲的批评，结果当然是没有得到任何改善了。
其实作为管理者一定要有一种“我的员工没有不好的，只有不努力的”的意识，这也就告诉我们只要方法得当和适当的鼓励，任何员工都是可以成为优秀的员工的，而且如果我们不放弃绩效差的员工，在我们给予积极的鼓励后其得到最大的进步后我想他也会特别感谢您给予的机会的。
正如有一位管理者跟我说的，他说他曾经的一位员工，当时他是表现最不好的员工，但是他没有放弃他，而是给了他很多的激励，经过一段时间后，该员工逐渐成长起来，在不久前也获得了晋升的机会，他说这位员工打电话给他说他之所以有今天真的要感谢他当时没有放弃他。
所以如果我们能够多些时间关注绩效差的员工，我们不仅可以提升团队整体绩效，更可以收获职场的感恩。
5、与员工一起成长
有一个管理者经常很喜欢跟下属说，大家要多去寻找机会啊，看到机会要好好把握，这样的话开始很让员工感动，但是一晃几年过去了，该领导还是天天喊这个话，而自己却还在这个位置上，员工开始在下面开玩笑了，自己都没上去，老喊让别人上去，真不知道是你把路堵死了吗？
呵呵。
尽管话很尖刻，但是却很实际，如果我们作为管理者自己都没能获得成长，却整天喊让别人去找机会，那样又会让下属如何理解呢？
当然，由于公司的业务饱和，确实有发展空间狭小，而一直在管理的位置的，但是我一直在想，管理者自己所拥有的学习资源比普通员工要多得多，我们在成长的同时是不是可以也帮助下属成长，举例说自己的一些心得的分享、跟下属推荐一些书籍等等，让部门养成一种学习的文化，每个人都在追求成长。
当然我的这种说法看起来似乎很理想化，但是就做法来说我倒不认为是天方夜谭，因为正所谓文化自下而上难，自上而下却是很容易形成的。
6、请不要随意宣泄情绪
情绪这东东还真不好说，因为每一个人都有，但是我们都知道每一个级别所带出的情绪对不同的人的影响是不同的，比如说同事
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