中层管理人员工作教导技巧.docx

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中层管理人员工作教导技巧

中层工作教导技巧

培训时间：

2天

大　　纲

思考：

有关培育与指导部属之看法

•培育就是教导？

•每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？

•管理人员只要用心培育部属，就能有效指导部属？

•不培育人才也可以，因为管理人员可节省时间，专注于业务工作？

•培育部属对管理人员有好处？

•管理人员我要負责培育部属，但誰來培育我？

•培育人才卻造成楚才晉用？

（为竞争对手培养人才）

•部属不見得希望管理人员培育他？

•培育人才到底要培育什么？

•沒有时间怎能培育部属？

一、为什么要培育部属

（1）

～从管理人员角色來看

•管理人员角色之新定位

–以前的角色～指挥者、監督者

–今后之角色～催化者、領导者

–因应环境变化，要调整管理风格

•教导是一种独特的領导

–影响力～使別人愿意照我方期望之方向去做

–教导是一种影响力，由此增过管理人员之領导力

为什么要培育部属

（2）

～反面思考

•Q1：

部属经培育后，能力強，不易管理？

•Q2：

担心能力強之部属会取代自己（成为管理人员的对手）？

•Q3：

部属跳槽，为竞争对手培养人才？

•Q4：

担心培育部属后，沒法提供更多机会让他

发挥？

•Q5：

培育部属花費管理人员许多时间，反而造成业务推动不力？

•Q6：

公司的人事制度与工作环境不能配合，让

有能力之部属发挥？

为什么要培育部属（3）

～正面思考

要培育出什么样的部属？

•组织目前所需要之人才条件

–从自身组织之現況要求來思考（业务面）

•公司

•部门

•组织未來所需要之人才条件

–从自身组织之未來要求來思考（策略面）

•公司

•部门

讨论：

组织需要的人才条件

从实力与潜力來看人才

（1）

•人才之实力～对公司之实质貢献度

•人才之潜力～对公司之未來貢献度（可能性）

从实力与潜力來看人才

（2）

如何看出人才的潜力

•概念思考实效

•业务执行实效

•人际关系实效

•成就动机

你了解部属吗？

（1）

～不同类型部属之分析

了解部属吗？

（2）

～日常工作中去了解

•从言語面來了解

•从行动面來了解

•从成果面來了解

•現场走动

•一对一沟通

了解部属～善用自我表达

•工作满意度

•对工作之期望

•上班地点

•工作的检讨

•对上司、同事之期望

•自我能力发展计划

•健康狀态

•生活与家庭狀況

二、培育部属三途径

•OFF-JT（工作外集中训练）

–适用新知与专业知识、技巧、能力

•OJT（工作現场之训练）

–适用于工作直接相关之Know-How

•SDP（自我启发）

–适用个人心态、內驱力、自我体会，活用知识

培育部属三途径

三、培育部属三方式

系统式培育方法

（1）～

诊断部属之训练需求

•工作分析

•问題分析

•组织分析

•生涯发展分析

如何做工作分析？

•分析工作中的majortask及subtask

•针对Task，列出应具备的知识、技能

•找出Critical技能、知识

•利用工作说明书及工作內容调查表

如何做问題分析

•从工作问題与绩效不佳之处着手

•分析问題产生之原因及归属于个人能力不足之原因

•选择重点需求之知识或技能

•利用工作目标绩效表及问題分析表

如何做组织分析？

•了解组织发展之远景及目标策略

•分析配合组织发展之可能工作挑战

•从未來工作挑战，找出未來需要之知识及技能

•针对內部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求

•利用训练需求访查表

如何做生涯分析？

•沟通了解员工未來生涯发展期望方向

•找出第二专长训练需求

•沟通个人发展与组织发展之配合点

•利用员工自我发展建议表

系统式培育方法

（2）～

安排OFF-JT训练计划

•建立训练体系、規划训练藍图

–职能別训练

–阶层別训练

–课題別训练

•安排年度训练计划

•規划及执行部门训练计划

机会式培育方法

•安排OJT训练計划

•OJT工作教导技巧

•问題解決型OJT

安排OJT训练計划

•界定OJT训练需求的二种方式

•拟定OJT训练計划书

界定OJT训练需求

（1）

～依現在期望水准來看

界定OJT训练需求

（2）

～依未來要求水准來看

OJT训练計划书

OJT工作教导技巧

•如何教导新进人员

•职场OJT常用方法

•工作教导四步骤

•指导部属六阶段

•授权技巧

•回馈技巧

如何教导新过人员？

•教导新进同仁认识公司特性

•教导新进同仁有关上班离礼仪

•指导新进同仁作业方面常识

•实际派令工作

•引导新进人员工作态度及方向

教导新过同仁认识公司特性

•企业经营的目的

•公司组织的特征与型态

•各部门的职责

•本公司产品的知识

•对业界的认识

•作业的流程

教导新过同仁有关上班礼仪

•穿着方面

•下班告退的礼节

•说话措辞方面

•工作态度

•接待访客方面

•访问顾客的作法

•电话应对的礼节

•与上司接触时的礼节

•与同事相处之道

指导新过同仁作业方面的常识

•接受指示时的礼貌心态

•呈送报告的作法

•准备工作的要領

•工具的使用要領

•支配时间的要領

•互助合作的要領

•整理、整頓的要領

•参加会议磋商的要領

实际派令工作

•让新过同仁一面工作，一面指导其中的诀窍

•对新过同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在

•教导新过同仁改过工作的方法及解決问題的要領

引导新过同仁工作态度及方向

•建立自信心

•注意穿着

•活泼主动

•利用午餐时间

•诚实

•评估自己的表現

•守口如瓶

•跟前辈学习

•守时

•基本礼貌

•提出问題

•遵守公司制度

•樂于加班

•做好工作

•发展团队合作的技巧

•建立新关系

职场OJT常用方法

（1）

•分組教导

•职务说明

•技能比賽

•读书会

•模拟演练

•談判沟通

•心得报告

•工作研讨会

•提案制度

•指定阅读

•改善计划

•参加外部会议

职场OJT常用方法

（2）

•做作业标准手冊

•个別指导

•个案研究

•轮调

•专題报告

•主持会议

•工作过度安排

•QC活动

•观摩

•指导新人

•解決冲突

工作教导四步骤

•说给他听

•做给他看

•让他做看看

•回馈更正

工作教导的要点

•事先了解部属对此类工作的经验

•让部属知道此項工作的重要性

•一次不要指导太多的工作

•鼓励发问及反应

•以简易的步骤提出示範

•用部属所能理解的語詞

•让部属嘗試做一做

•大量的回馈、激励与強化

•协助部属克服知易行难的障碍

•不必急于给予指示

•以自我启发的自律性、自发性为依归

•以符合部属期望为考虑

指导部属六阶段

•Step1：

说明

•Step2：

见习

•Step3：

实习

•Step4：

分担

•Step5：

代理

•Step6：

承辦

Step1：

说明

•內容：

针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解。

•重点：

這里的重点是在充分协商中过行指导。

–1.让其发问、重視交流

–2.尽可能诉諸于視觉

–3.一边确认对方是否了解，一边过行

•例子：

–说明工作內容时

–阅读Manual时

–回答疑问时

Step2：

見习

•內容：

上司或前輩等做给他看，让他模仿学习，暫时还不让他本人动手，指示让他見习。

•重点：

–1.让他特別注意重要的部份

–2.也让他学习相关的态度

–3.事后针对与事前有何差礼仪作充分地协商

•例子：

–把工作实际做给他看

–设定目标让他跟着老手做

–让他列席工作負责者的例行会议

Step3：

实习

•內容：

采取由上司或前輩协助的形式实施，上司或前輩要一直保持能随时给予支援的狀态。

•重点：

這里的重点最主要是让他有充分的自信。

–1.由简易到艰难，依次扩展

–2.让他在做的当中，把握要領

–3.让他切身感觉到那种气氛

•例子：

–让他作前輩的助手

–过行商品说明的角色扮演（Role-Play）

–过行说明会的排演（RehearsalTest）

Step4：

分担

•內容：

让他負责直接需要该項能力的部份，製造让他独自一人做的机会。

•重点：

這里的重点是让他更具自立的自信。

–1.即使多少有些不安，也不要对細节过于嘮叨

–不要喪失对该部份的关心

•例子：

–让工作的一部份分派给他

–让他負责一个區域

–让他負责会议过行的一部份

Step5：

代理

•內容：

制造机会让他代理和该項能力关系密切的一系列工作。

•重点：

這里的重点是上司和前輩的勇气及体恤。

–1.看似能行的，就让他代理

–2.有关困难点，让他立刻报告並及时指导

•例子：

–让他担任会议的主持

–在外出差，指明让其代理自己的某些工作

–请他代替自己出席会议之类

Step6：

承辦

•內容：

由代理到正式让他負责、担当和该項能力有关的一系列工作的阶段。

•重点：

這里的重点是重視本人的意愿和自主性。

–1.让他承辦后，注意观察一陣子

–2.问題发生时，让他本人仔細思考原因、对策

–3.也不要忘了慰劳

•例子：

–让他負责一个Project

–让他担任研修课程的讲師

–让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一連串过程

授权技巧

•工作指派因能力而礼仪

•賦予权责，仔細说明工作要求

•导向自管理人员理，培养自动自发

•授权之检讨

–成功的回馈

–失敗的回馈

回馈技巧

•提供資讯

•赞赏部属

•纠正部属

•提示部属

赞赏部属的方法

•感觉对方表現好时，就当场赞揚他

•利用具体的事实，给对方赞许

•指出所赞揚內容会帶來的效益

•简洁表达自己的感受

•告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力

•在众人面前赞揚他

•可藉由他人來间接赞揚对方

纠正部属的方法

•发現错误时，当场指正

•利用具体的事实予以指正

•指出所纠正的事情有多重要

•简要说出自己的感受

•告知对方你將协助他改正错失

•不可批评对方人格，应就其言行纠正

•纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帳）

提示部属的方法

•简要提示法

•側面暗示法

•激发想像法

•狀況提示法

•竞争比较法

•角色模拟法

•舉一反三法

问題解決型OJT

•如何发現问題？

•如何诊断问題？

•如何解決问題？

•案例分析（CaseStudy）与教导

•团队式问題解決方法

自主式培育方法

•自我分析与自我调整

•培养问題意识与创造力

•生涯規划与自管理人员理

自我分析与自我调整

•自我分析

–1.长处（Strength）

–2.短处（Weakness）

–3.模糊不清之处

–4.他人对自我之了解

•自我调整

–1.态度面

–2.行动面

–3.认知面

–4.人际互动面

•自我改善

–1.改善的动力

～意志与信心

–2.化问題为机会

～化劣勢为优勢

培养问題意识与创造力

•培养问題意识的方法

–主动发问

–实例研讨

–鼓励参与

–观摩別人

•如何激发创造力

–企业文化

–獎励创意

–鼓励想像

–轉換立场

生涯規划与自管理人员理

•动态的生涯发展規划

•努力创造自己条件

•扩展各方面之能力的机会

•培养快速学习能力

OJT常見问題分析

管理人员如何輔导员工

•輔导中的基本技巧

•輔导中的沟通技巧

•輔导中的影响技巧

輔导中的基本技巧

•建立良好关系

•了解问題核心

•共同探讨解決方案

•协助对方作最后调适

輔导中的沟通技巧

•真诚技巧

•简述語意技巧

•掌握感觉技巧

•情緒反应技巧

•同理心技巧

•鼓励技巧

•尊重接納技巧

輔导中的影响技巧

•自我坦露技巧

•面质技巧

•立即性技巧

•建议技巧

•说服技巧

如何克服学习障碍

•常見的学习障碍

•学习六要

•克服学习障碍之途径

•善用有助于学习之方法工具

常見的学习障碍

•內在因素

–动机不足

–固有观念

–习慣領域

•外在因素

–工作忙碌

学习六要

克服学习障碍之途径

•激发內在的动力

–危机感

–成就感

–使命感

•创造外在的誘因

–有效的激励与獎励

–创造学习的环境

–发展学习型组织

善用有助于学习之方法工具

•心智图法

•K.J.法

•魚骨图法

•系统图法

•腦力激盪法

•个案研究法

•行动学习法

个案研讨

•忙碌的李课长

（1）

–李课长过本公司已有五年了，以李课长勤奮、主动的辦事态度，頗受上级管理人员的赏识，故能在过入公司短短二年即晉升組长，三年后又晉升为课长。

李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能獲得收穫。

个案研讨

•忙碌的李课长

（2）

–李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陳君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。

不过，经常有倚老賣老的現象。

对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。

劉君，过本單位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解劉君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。

倒是王君，社会新鮮人，过公司不过半年时间，有理想、有冲勁，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。

个案研讨

•忙碌的李课长（3）

–为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陳君。

若陳君有所抱怨而不愿接手，則李课长便需一手承接。

初期还能应付，然李课长逐漸感到力不从心。

每天从早晨忙到晚，工作还做不完。

某天，因延误一份重要报表，而被经理责罵。

李课长从经理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任课长职务。

问題研讨～培育与指导部属

•如何激发部属之学习意愿？

•如何诊断部属之能力需求？

•如何培养部属之问題意识与创造力？

•如何增过部属之问題分析与解決能力？

•如何提升部属之时机管理能力？

•如何促过部属之目标实現力？

•如何培养部属之计划能力？

•如何建立合作团队？