库存周转率.doc

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库存周转率=年销售额/年平均库存值

还可以在分：

原材料库存周期率=年材料消耗额/原材料平均库存值

在制品库存周转率=生产产值/在制品平均库存值

你说的应该是存货周转率：

它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。

它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。

其计算公式如下：

存货周转次数=销货成本/平均存货余额，而平均存货＝期初存货+期末存货/2；；存货周转天数=360/存货周转次数。

2、存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。

一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。

因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。

0

材料周转率＝期间材料使用金额÷﹝﹙期初存货金额＋期末存货金额﹚÷2﹞

材料周转天数＝360天÷材料周转率

成品周转率＝期间销售金额÷期间成品存货金额

成品周转天数＝360天÷成品周转率

在制品周转率＝期间生产总值÷﹝﹙期初存货总值＋期末存货﹚÷2﹞

总存货周转率＝销售成本÷平均存货金额

存货总额周转天数＝360天÷总存货周转率

废料率＝物料原有价值÷使用物料的总价值

存料率＝平均存料金额÷期内用料金额

希望能对你有所帮助

下面是相关参考

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传统的存货是指存放在仓库中的物品。

从物流的角度来看，由于物料在各

个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。

从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。

一、存货的绩效评价量化指标

对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评

价既要反映服务水平又要反映存货水平。

如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。

（一）仓库资源利用程度

1.地产利用率=（仓库建筑面积/地产面积）×100%

2.仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）×100%

3.仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）×100%

4.有效范围=（库存量/平均每天需求量）×100%

5.投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）×100%

6.设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）×100%

7.设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数））×100%

（二）服务水平

1.缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）×100%

2.顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）×100%

3.准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）×100%

4.货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）×100%

（三）储存能力与质量

1.仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）×100%

2.进、发货准确率=（期内吞吐量.出现差错总量/期内吞吐量）×100%

3.商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）×100%

二、库存周转率的评析

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。

因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。

库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

（一）库存周转率的基本计算公式

库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：

库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。

除此之

外也有以金额计算库存周转率的。

同样道理使用金额并不等于出库金额。

库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%

使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：

库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%

=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+期末库存金额）×100%

库存周转率计算公式是（以月平均库存周转率为例）：

1、原材料库存周转率＝月内出库的原材料总成本/原材料平均库存

2、在制库存周转率＝月内入库的成品物料成本/平均在制库存

3、成品库存周转率＝月销售物料成本/成品在库平均库存

例如：

InventoryTurnover

=Costofgoodssold/Averageaggregateinventoryvalue

=$160/$35

=4.57

库存周转率=售出商品的成本/平均库存总值=160/35=4.57

Sincethecompanyisusedtoaninventoryturnoverof10,adropto4.57means

thattheinventoryisnotturningoverasquicklyasithadinthepast.Without

knowingtheindustryaverageofturnsforthiscompanyitisnotpossibleto

commentonhowtheyarecompetitivelydoingintheindustry.

由于该公司的库存周转率往年是10,这年降低至4.57,则意味着

它的库存周转没有以往那么快。

如果不知道这家公司所在行业的

平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的。

安全库存（SafetyStock，SS）也称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。

安全库存的计算公式

安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期供应商之纳期）日安全库存.

安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期供应商之纳期厂内之生产周期）日安全库存.

安全库存的原则

1、不缺料导致停产（保证物流的畅通）；

2、在保证生产的基础上做最少量的库存；

3、不呆料。

安全库存制定决定因素

1、物料的使用频率（使用量）

2、供应商的交期

3、厂区内的生产周期（含外包）

4、材料的成本

5、订单处理期

以上以单位时间内来计。

怎么确定哪些物料需要定安全库存

运用A.B.C分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：

A类料：

一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制。

B类料：

属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存。

C类料：

其成本最少，占整个物料成本的10%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量。

怎么降低“安全”库存

1、订货时间尽量接近需求时间.

2、订货量尽量接近需求量

3、库存适量

但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。

这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：

1、改善需求预测。

预测越准，意外需求发生的可能性就越小。

还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；

2、缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；

3、减少供应的不稳定性。

其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。

另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。

还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；

4、运用统计的手法通过对前6个月甚至前1年产品需求量的分析，求出标准差后即得出上下浮动点后做出适量的库存。

安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期

　　如果用统计学的观点可以变更为：

　　安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差

　　下面附计算案例：

　　使用从一特定物品的需求数据计算出来的平均绝对偏差MAD来计算统计性后备存货的方法。

下面用物品M为例来说明在服务水平的某一范围上服务与库存投资之间关系的计算。

计算所需的数据是：

　　年度预测=26，000件

　　订货量=2000件

　　MAD=209件

　　单价=￥1.35

　　可用上述方法来计算每一服务水平所需的后备存货。

例如：

　　每年允许缺货的次数=4

　　每年曝光次数=年度预测除以订货量=26，000/2000=13

　　服务率=（13-4）/13=9/13=69.2%

　　从正态分布下的安全因素表中可查出所需的MAD数约为0.75。

　　因此所求后备存货=0.75×MAD=0.75×209=157

　　用类似方法，可以计算出不同服务水平时所需的后备存货水平。

图8-4中所示为9个不同的服务水平下对物品M所作的计算。

理论上完善的服务（永不缺货）所需的后备存货量约为允许一年缺货4次时的7倍。

必须记住这种计算是假定作业被良好地计划并紧紧地受控。

　┌────────────────────────────────┐

　　│据：

│

　　│MAD=209订货量=2000│

　　│年预测=26，000单价=￥1.35│

　　├──────┬────┬────┬────┬─────┬────┤

　　│缺货次数/年│曝光次数│服务分数│服务率│所需MAD数│后备存货│

　　├──────┼────┼────┼────┼─────┼────┤

　　│4│13/年│9/13│69.2%│0.75│157│

　　│2│13/年│11/13│84.5│1.29│268│

　　│1│13/年│12/13│92.5│1.80│376│

　　│2年1次│26│25/26│96.1│2.20│460│

　　│3年1次│39│38/39│97.4│2.40│501│

　　│4年1次│52│51/52│98.1│2.60│544│

　　│5年1次│65│64/65│98.5│2.70│565│

　　│10年1次│130│129/130│99.2│3.00│626│

　　│从不缺货│─│─│100│5.00│1044│

　　└──────┴────┴────┴────┴─────┴────┘

　　图8-4服务水平与后备存货对照表

图8-5用曲线表示出这一关系。

图中每年缺货次数表示为每10年的缺货次数，以便用统一的尺度表示各种情况。

这一曲线清楚地表明随着所要求的服务水平的提高后备存货将急速地增长。

使用此类曲线，可以选定一个合理的客户服务水平然后据此确定达到这一服务水平所需的后备存货。

然后可用相应于该点的服务率来计算系列中每一物品的后备存货。

在后备存货库存原先是凭直觉确定的大多数情况下，这种统计解法可使库存与服务水平间的关系立即有所改善。

然而，此曲线的最重要的方面却是它暴露了客户服务与库存投资之间的矛盾，对物料控制与其它管理人员表明要给出相应的客户服务水平所需的成品库存。

这类曲线是一种非常有用的管理工具。

　　大多数企业中持有成千上万种库存物品，为每种物品这样去开发与分析数据与曲线是不现实的。

物料控制人员必须确定每种物品的所需后备存货以便恰当地去计划其补货，但这必须在管理层已经决定了要提供的具体服务水平之后。

而管理层要在服务水平问题上作决定，他所需的服务与投资数据不是对个别物品而言，而是要所有物品的库存总量数据。

个别物品的库存对库存计划人员是有意义的，但在更高的管理层，要考虑的是总量库存投资。

　　对一个物品绘制服务对投资曲线的方法可以扩展到对一组物品表示其客户服务水平同整个大类产品所需库存投资的关系。

　　在下例中，将为具有4种物品，物品M、N、O、P的一个系列产品来计算服务对投资的关系曲线。

设有数据如下：

　　───────────────────────

　　物品年使用量订货量单价MAD

　　M26,00020001.35209

　　N96,00080000.701600

　　O12,00020000.90271

　　P6,00015000.85240

　　───────────────────────

　　设该物品组的最低服务水平是每年8次缺货（相当于每一物品每年缺货2次），可计算出所需后备存货、平均库存金额等，见图8-6.图中表明，要达到每年缺货8次的水平，将需有￥7518的总平均库存;要达到较高的服务水平，就需有相应的较高的平均库存。

这一组物品的服务水平对投资总的关系可概括如图8-7所示。

　　┌──────────────────────────────────────┐

　　│物品曝光服务服务后备1/2订平均库单价平均库存│

　　│次数分数率%MAD数存货货量存件数金额│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│每年缺货8次（每物品2次）时│

　　│M1311/1384.51.29268100012681.35￥1710│

　　│N1210/1283.41.201920400059200.704140│

　　│O64/666.70.54146100011460.901030│

　　│P42/450.0007507500.85638│

　　│￥7518│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│每年缺货4次（每物品1次）时│

　　│M1312/1392.41.80376100013761.35￥1860│

　　│N1211/1291.61.752800400068000.704760│

　　│O65/683.31.20325100010000.901192│

　　│P43/475.00.842027509520.85810│

　　│￥8622│

每年缺货2次（每物品隔年1次）时│

　　│M2625/2696.12.20460100014601.35￥1970│

　　│N2423/2495.82.163460400074600.705220│

　　│O1211/1291.61.75474100014740.901325│

　　│P87/887.51.4534875010980.85923│

　　│￥9447│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│每年缺货1次（每物品每4年1次）时│

　　│M5251/5298.12.60544100015441.35￥2085│

　　│N4847/4898.02.564100400081000.706060│

　　│O2423/2495.82.16585100015850.901428│

　　│P1615/1693.71.9246175012110.851030│

　　│￥10,203│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│每2年缺货1次（每物品每8年1次）时│

　　│M104103/10499.12.95616100016161.35￥2181│

　　│N9695/9699.02.914660400086600.706060│

　　│O4847/4898.02.56694100016940.901525│

　　│P3231/3296.92.3356075013100.851113│

　　│￥10,879│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│每3年缺货1次（每物品每12年1次）时│

　　│M156155/15699.43.14656100016561.35￥2219│

　　│N144143/14499.33.104960400089600.706260│

　　│O7271/7298.62.75745100017450.901571│

　　│P4847/4898.02.5661575013650.851160│

　　│￥11,210│

　　├──────────────────────────────────────┤

　　│“永不缺货”（99.9%）时│

　　│M──99.94835100018351.35￥2480│

　　│N──99.946400400010,4000.707270│

　　│O──99.941083100020830.901878│

　　│P──99.9496075017100.851452│

　　│￥13,080│