旭辉集团年度经营计划编制作业指引Word文档格式.docx
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财务管理部
集团分管领导
集团总裁
支持性文件
参与编制
组织编制下属公司年度主要经营指标
编制本部门年度主要经营指标
分解年度经营计划总目标，并下发
提出年度经营计划总目标及编制原则
汇总集团各部门及下属公司年度主要经营指标
《年度经营计划表》
Y 审批 N
组织评审
审核 Y 审批
组织编制下属公司年度经营计划
编制本部门年度经营计划
细化、明确年度经营计划编制原则及要求
Y 审批
汇总审核，形成集团年度经营计划
N
审核 Y 审批
下发年度经营计
划 Y
计划监控
执行本部门年度计划
年度计划
按整改要求完成
是否按计划完成？
提出预警及 Y
整改要求
是否按计划完成？
提出预警及
整改要求 Y
计划执行分析与评价
计划执行分析与评价
提出计划调整
申请 N
提出计划调整申请
《计划调整申请表》
审核 审核/审批
关键节点调整 审核
审核 审批
计划调整
Y
计划变更执行
第3页共11页
1.目的
规范经营计划管理流程；
加强计划编制的科学性及执行的严肃性；
明确经营目标，促进专业协同，提高公司整体运作效率。
2.适用范围
适用于集团及下属公司年度经营计划编制与管理。
3.术语和定义
3.1计划：
包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。
3.2年度经营计划：
每年年末根据集团战略制定的下年度的经营策略计划或每年7月初根据内外部经营环境变化修订的当年的经营策略计划。
4.职责
4.1下属公司财务部
4.1.1负责下属公司内部经营计划管理体系的监控及评价；
4.1.2组织编制下属公司年度经营计划并分解到各部门；
4.1.3指导并审核各部门经营计划编制；
4.1.4审核下属公司各部门经营计划调整申请。
4.2下属公司各部门
4.2.1负责编写本部门或本专业对应的年度经营计划等；
4.3下属公司总经理
4.3.1审核年度经营计划；
4.3.2负责组织实施年度经营计划，根据年度经营计划，组织相关部门编制二级计划。
4.4集团财务管理部
4.4.1负责组织编制、发布集团公司年度经营计划；
4.4.2负责审核并监控集团各职能部门的年度经营计划；
4.4.3负责审核下属公司的年度经营计划及其执行情况（含分析评价）；
4.4.4负责审核各项重要经营计划的调整变动申请。
4.5集团各职能部门
4.5.1负责编制各部门对应的年度经营计划；
4.5.2负责对本部门年度经营情况的分析及对策。
4.6集团各分管领导
第8页共11页
4.6.1审核并监控年度经营计划。
4.7集团总裁
4.7.1负责审批集团及下属公司年度经营计划；
4.7.2负责审批重大经营计划的变更申请。
4.8经营计划主要职责
计划类型
组织编制
审核
批准
发放范围
集团年度经营计划
集团财务总
监
总裁
经理及以上
下属公司年度经营计划
下属公司财务
部
总经理
下属公司经理及以上
集团部门负责人及以上
5.工作程序
5.1计划管理体系：
5.1.1经营计划制定的基本程序
1）集团财务管理部于每年11月份开始，通过组织有关部门进行公司内外环境总结分析、广泛征求各专业及其分管领导的意见、管理评审会讨论等方式，编制年度经营经营计划，具体年度经营经营计划的编制参见5.2。
5.1.2经营计划编制的基本要求
1）符合SMART原则：
a）具体（Specific）：
目标可明确定义，可交付成果清晰。
b）可测量（Measurable）：
目标可验证。
c）行动导向（Action-oriented）：
目标可通过一系列的行动实现。
d）现实的（Realistic）：
目标的设定是科学合理、符合实际的。
e）时效性（Time-based）：
目标的达成有明确的时限。
2）全面分解原则：
a）集团经营目标制定应以财务为导向，并制定相应的实施策略。
b）集团公司年度经营经营计划中的实施策略应成为相应责任部门的经营导向，各部门应在此基础上制定并完善当年度部门职能经营计划；
经营计划中的各项工作应分解落实到人，单项工作的时间跨度不得超过1个月。
c）集团正式成立的各专项工作组，由负责人（总协调人）制定工作组的专项工作目标，并制定工作执行经营计划。
3）上下一致原则：
本级组织的经营计划不得与上级组织的经营计划相抵触；
并应为上级组织经营计划的达成提供支持。
4）部门内充分参与原则：
本级组织的经营计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与的过
程，应认真分析现状、达成共识。
经营计划制定或执行过程中如出现争端，应根据经营计划管理相关作业指引的规定逐层上报、协调解决。
5）部门间协调协同原则：
a）各部门应在本部门经营计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见。
b）各部门收到工作经营计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。
接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作经营计划。
c）双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作经营计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。
经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作经营计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或集团总裁裁决。
d）重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。
部门间工作经营计划协调的过程可视监控的必要性抄送集团财务管理部。
6）规范管理原则：
公司各级经营计划应形成纸制或电子资料；
集团财务管理部保证其拥有通畅的获取渠道及受控的阅读范围，下述各类经营计划，集团财务管理部均有权查阅。
5.2年度经营计划管理
5.2.1年度经营计划的编制和审批
5.2.1.1为提高年度经营计划编制可执行性，充分吸取各方面意见及考虑各方面因素，年度经营计划工作应从每年12月1日前开始进行，到12月31日之前编制完成。
编制采用“三下两上”的编制方式。
“下”指年度经营计划命令链从上（集团总部）往下（下属公司）传达贯彻，“上”指意见从下（下属公司）往上（集团总部）反馈。
1）“第一下”：
指首先由集团总裁提出年度经营计划总体目标及编制原则并由财务管理部向集团、下属公司各部门分解贯彻，作为年度经营计划编制的总纲，分解的数据主要集中在公司的宏观业务数据：
销售额、销售面积、开工面积，土地储备、净利润目标等；
2）“第一上”：
是指集团总部各部门、下属公司财务部组织各部门根据集团年度经营计划编制方针和实际情况编制集团各部及下属公司的年度主要经营指标，上报集团财务管理部，由财务管理部组织集团各部门、下属公司领导等评审后，报集团分管领导审核、总裁审批；
3）“第二下”：
是指集团财务管理部根据年度经营计划主要经营指标审批结果，提出计划编制原则下发至集团总部、下属公司各部门，集团总部、下属公司财务部组织各部门据此编制相应的年度职能工作计划和下属公司年度经营计划；
4）“第二上”：
是指集团总部、下属公司将编制完毕的本部门年度计划、下属公司年度经营计划，上报财务管理部，财务管理部负责汇总并编制集团公司整体年度经营计划，并组织集团
各部门、下属公司领导等进行评审后，报分管领导审核、总裁审批；
5）“第三下”：
是指集团财务管理部根据总裁审批意见形成集团年度经营计划决案并组织下发集团总部、下属公司，并遵照执行。
5.2.1.2“三下两上”的编制方式”的具体做法描述：
1）“第一下”过程（总用时应少于5日）
a）总裁根据集团战略目标及上一年度目标完成情况和市场情况在每年12月3日前提出下一年度经营计划总体目标：
包括总体销售收入目标、总体利润目标及对集团总部、下属公司的宏观要求等，可采用口头方式提出也可采用书面形式提出（总裁在提出总体目标前可于11月中下旬由财务管理部组织召开集团内外部研讨会，主题是对下一年工作目标进行展望，通过研讨会对下一年总体目标思路进行梳理完善）；
b）总裁同时应提出年度经营计划总体编制原则：
如对增长率、利润率等指标是否有强制性要求等；
c）财务管理部在3日内按照总裁提出的总体目标要求对计划进行分解，对集团总部、下属公司目标提出要求，并颁发编制年度经营计划编制通知，并下发到下属公司、集团总部，
“第一下”过程结束。
2）“第一上”过程（总用时应少于7天）：
a）集团总部、下属公司接到财务管理部年度经营计划编制通知后，按照通知中分解的目标或要求，根据实际情况在3日内进行研究，制订出本部门年度主要经营指标，下属公司指标应包括销售收入、利润、工程主要进度指标等；
b）集团总部、下属公司将主要经营指标报财务管理部，财务管理部3日内根据总裁总体目标要求及实际情况调整和汇总年度主要经营指标；
c）由财务管理部组织集团各部门负责人、高管及下属公司管理层审核，审核通过后报总裁审批；
d）如审批不通过，则由财务管理部进行重新汇总和修改，并于2日内再次报审。
e）审批通过后“第一上”结束；
3）“第二下”过程（总用时应少于7天）
a）总裁审批通过主要经营指标后，由财务管理部将指标细化，并明确年度经营计划编制原则及要求下发集团总部、下属公司；
b）集团总部、下属公司根据通知中各项主要指标并结合实际情况开始编制本部门年度经营计划，“第二下”过程结束。
4）“第二上”过程：
（总用时应少于10天）
a）集团总部、下属公司编制完成各自的年度经营计划草案后，报集团财务管理部；
b）财务管理部进行汇总形成集团年度经营计划后进行审核修改，最终完成年度经营计划草案；
c）集团总部、下属公司年度经营计划及集团年度经营计划草案提交集团管理层进行审核，集团管理层通过专题会议形式，对集团年度经营计划草案及相关计划进行多方论证；
评审通过后由由总裁进行审批；
d）总裁审批通过后“第二上”过程结束，审核或者审批不通过则由财务管理部在2日内进行修改后再次上报。
5）“第三下”过程（从12月30日起）：
a）总裁审批通过后，财务管理部形成集团总部、下属公司各部门及集团年度经营计划决案；
b）将集团总部、下属公司及集团年度经营计划决案组织下发至集团总部、下属公司；
c）集团、下属公司、集团总部据此开始执行相关年度经营计划。
5.2.1.3年度经营计划的编制应包括以下八个方面内容
计划内容
表单
一、财务经营计划
《总体财务经营计划表》（表1-1）
《项目利润计划表》（表1-2）
二、项目资源计划
《资源计划汇总表》（表2-1）
《项目资源计划表》（表2-2）
三、项目营销计划
《项目推盘计划表》（表3-1）
《销售签约/回款计划表》（表3-2）
《销售结转计划表》（表3-3）
《营销费用计划表》（表3-4）
《房产经营计划表》（表3-5）
四、项目开发计划
《年度开发计划汇总表》（表4-1）
《项目开发节点计划表》（表4-
2）
五、年度投资计划
《年度投资计划汇总表》（表5-1）
《项目年度投资计划表》（表4-
六、开发成本控制计划
《成本支出计划汇总表》（表6-1）
《项目成本控制计划表》（表6-
七、年度资金计划
《年度资金计划表》（表7-1）
《年度管理费用计划表》（表7-2）
《年度融资计划表》（表7-3）
八、年度拓展计划
《项目拓展计划表》（表8）
5.2.2年度经营计划的修订
5.2.1.1随项目的发展和内外部经营环境的变化，为提高年度经营计划编制可执行性，每半年可对年度经营计划进行修订。
年度经营计划修订应从每年7月1日前开始进行，到7月15日之前编制完成。
经营计划的修订参照年度经营计划的编制方式，并作适当简化，一般采用
“二下一上”的编制方式。
是指集团财务管理部根据年度经营计划实际执行情况和总裁对年度经营目标的修订意见，提出计划修订原则下发至集团总部、下属公司各部门，集团总部、下属公司财务部组织各部门据此修订编制相应的年度职能工作计划和下属公司年度经营计划；
是指集团总部、下属公司将修订完毕的本部门年度计划、下属公司年度经营计划，上报财务管理部，财务管理部负责汇总并编制集团公司修订后的整体年度经营计划，并组织集团各部门、下属公司领导等进行评审后，报分管领导审核、总裁审批；
5.3各类计划的调整与变更
5.3.1各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充；
只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但集团财务管理部/下属公司财务部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
5.3.2下属公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管领导、财务部、总经理审核后，提交集团财务管理部审核，总裁办分管领导审核，由集团总裁作最终审批。
若非影响关键节点或非重要事项，由下属公司总经理审批，
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交集团财务管理部备案。
5.3.3审批通过的计划调整方案，由集团财务管理部以公文的形式下发到下属公司财务部及相关责任部门落实执行。
6.支持性文件
6.1项目开发计划管理作业指引
7.相关记录
7.1模版-年度经营计划
7.2《计划调整申请表》
第10页共11
页
年度经营计划表（模板）（略）
第11页共11
计划调整申请表
申请部门
配合部门
工作事项
原定完成时间：
现定完成时间：
原因：
责任部门负责人：
相关配合部门意见
责任部门分管领导意见
财务部意见
分管领导意见
集团财务管理部
（注：
凡是项目节点计划的调整必须报集团审批）
分管领导
升级会员 